Антикризисная кадровая политика организации

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНО УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«СИБИРСКИЙ  ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ»

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

Дисциплина:    Антикризисное управление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                        Выполнила: Кирьянова Ю.С.

                                                                                Поток:  МС-31

                                                                            Адрес: Омск

                                                                       Проверил

                                                                  Оценка

                                                             Дата

 

 

 

Омск 2012

Антикризисная кадровая политика организации.

 

 

 

1. Система антикризисного управления  персоналом

 

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Подсистема  общего и линейного руководства  осуществляет управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных  функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Важным  стратегическим направлением системы  антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиск перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощи в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничество с государственной службой занятости; использование частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействие с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т.е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Другим  стратегическим направлением системы  антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность.

Стратегической  задачей системы антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия.

 

 

 

2. Общие и частные принципы  управления персоналом

 

Принципы  управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым  должны следовать руководители и  специалисты в процессе управления.

Все многообразие ПУП целесообразно разделить  на общие, специфические и частные принципы.

Общие принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом, научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

Специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных  организациях: принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия, принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

Специфические принципы делятся на две подгруппы.

В первую подгруппу включены: принципы, относящиеся  к убеждениям, которые создают  доверие между работниками; разделяемые  работниками этические ценности; политика полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; холистический подход к оценке работников.

Вторая  подгруппа получила официальное  признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены 10 «передовых принципов»:

1) сильная  вера в индивидуализм (уважение  к личности);

2) работа  с кадрами, позволяющая осуществить  на практике эту веру;

3) единый  статус всех работников;

4) приглашение  на работу в компанию специалистов  высочайшего класса;

5) продолжительное  обучение работников, особенно высших управляющих;

6) делегирование  максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

7) преднамеренные  ограничения, накладываемые на  деятельность линейных управляющих;

8) поощрение  разногласий;

9) развитие  горизонтальных связей;

10) институциализация изменений.

К группе частных принципов, которые регулируют функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала, относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке кадров.

 

3. Роль кадрового маркетинга

 

Кадровый  маркетинг — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

Концепция маркетинга персонала — это подход, в соответствии с которым осуществляется деятельность по выявлению потребности в персонале и поиску путей по ее удовлетворению.

Выделяют  две основополагающие концепции  маркетинга персонала:

• первая предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Данный вид персонал-маркетинга опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами;

• вторая предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности в кадровых ресурсах.

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает  один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.).

В узком  смысле кадровый маркетинг предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности.

Внешние факторы — это ситуация на рынке  труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов.

Внутренние  факторы — это цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Основные  направления кадрового маркетинга можно определить по аналогии с общим маркетингом.

Цель  маркетинга персонала — владеть  ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Задачи  маркетинга персонала:

1) исследование  рынка для установления текущих  и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;

2) изучение  развития производства для современной  подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;

3) поиск  и приобретение персонала, характеристики  которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

 

 

4. Совершенствование профессиограмм, моделей должностей

 

Стратегическое  направление антикризисного управления персоналом — разработка и совершенствование  профессиограмм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессий, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

При оценке профессиональных и личных качеств  человека наиболее распространены субъективизм и предвзятость, а также принятие в расчет сомнительного качества документов: характеристик, аттестаций, рекомендаций и т.п.

Методика  оценки с применением профессиограмм значительно ослабляет эти негативные проявления в процедуре оценки работников, позволяет последовательными действиями с применением соответствующих инструментов создать предпосылки для всесторонней и справедливой оценки труда и поведения персонала.

Работа  предусматривает определенные этапы:

I этап — выработка массива критериев (признаков). Для определения требований к должности подбираются признаки. Для оценки профессионально-личностных качеств работника следует определить критерии;

II  этап — отбор необходимого количества критериев.

В дальнейшем идут формирование профессиограммы и непосредственная работа с ней.

На первом этапе эксперты или подготовленные специалисты вырабатывают для рассматриваемой должности (рабочего места) массив оценочных признаков, характеризующих именно эту должность и отличающую ее от другой.

Варианты  отбора признаков подразделяются:

1) на  инструментальные (матрица парных  сравнений, система определяющих связей, другие тренинги);

2) на  методы экспертного отбора;

3) на  методы деловых игр.

На втором этапе проводится отбор необходимого количества нужных признаков для дальнейшей работы.

Самая сложная  и трудоемкая работа в процедуре  оценки — наработка массива этих признаков. Когда наработано большое количество признаков, очень важно провести их сортировку: определиться, какие из них необходимо оставить, а от каких можно отказаться, т.е. производится соответствующая их классификация.

Признаки  и критерии оценки подразделяются исходя из их содержания и предназначения на базовые и неглавные.

 

 

5. Формирование надлежащей организационной  культуры

 

Стратегической  задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

Различают четыре основных исторических типа организационных культур: органическую, предпринимательскую, бюрократическую, партиципативную (табл. 5).

 

Таблица 5. Исторические типы организационных структур

 

Тип	Форма управления	Рычаг управления	Области целеопределения
Органическая	Коллективистская	Авторитет	Групповые интересы
Предпринимательская	Рыночная	Деньги	Максимальная прибыль
Бюрократическая	Бюрократическая	Сила	Воля начальства
Партиципативная	Демократическая	Закон	Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства

 

 

В одной  организации может быть несколько  «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать вместе с одной общей культурой.

Существенное  различие перечисленных культур  касается таких основополагающих параметров организации, как:

1) способ  выделения лидера и процесс  принятия решений;

2) правила  распределения ответственности  и закрепления функций;

3) место  и роль интересов конкретного  человека в жизнедеятельности организации.

Существенным  является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы порождения целей, а следовательно, разные механизмы оценки точности ее достижения.

 

6. Формы и рычаги управления

 

Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие форм и рычагов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.

Формы управления — способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством.

Существуют  три формы управления, которые  отличаются различными способами воздействия  на людей:

1) административные  — базируются на власти, дисциплине и взысканиях;

2) экономические  — основываются на правильном  использовании экономических законов производства;

3) социально-психологические  — базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как метод убеждения.

Кроме того, в процессе конкретного решения  управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть чужие ошибки и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

Формы и  рычаги управления персоналом;

1)   административные: а) формирование  структуры органов управления; б) установление государственных заказов;

в)  утверждение  административных норм и нормативов; г) издание приказов и распоряжений; д) отбор, подбор и расстановка кадров; е) разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия; ж) инструктирование; з) утверждение методик и рекомендаций; и) установление административных санкций и поощрений;

2)   экономические:  а) технико-экономический анализ; б) технико-экономическое обоснование; в) планирование;

г)  материальное стимулирование; д) ценообразование; е) налогообложение; ж) установление экономических норм и нормативов; з) участие в прибылях и капитале; и) страхование; к) установление материальных санкций и дотаций;

3)   социально-психологические: а) социальный  анализ в коллективе работников; б) социальное планирование; в)  участие работников в управлении; г) социальное развитие коллектива; д) установление социальных норм поведения; е) психологическое воздействие на работников, формирование групп, создание нормального психологического климата; ж) моральное стимулирование; з) развитие у работников инициативы и ответственности; и) установление моральных санкций и поощрений.

7. Основные черты антикризисной кадровой политики

 

Кадровая  политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, прин-

ципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.

Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и  текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальности его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др.

Антикризисная кадровая политика должна быть:

1)   реалистичной, созидательной, т.е.  ориентированной на устойчивое  развитие организации, на привлечение  к работе людей профессионально  подготовленных, предприимчивых, с  новаторскими задатками;

2)   комплексной, т.е. базироваться  на единстве целей, принципов  и методов работы с персоналом, учитывать различные аспекты регулирования управленческих процессов;

3)   единой для всей организации,  но в то же время многоуровневой, охватывающей все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них;

4)   рациональной и превентивной, носящей  упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение  кризисных ситуаций и преодоление  трудовых конфликтов;

5)   демократичной по целям, социальной  базе, механизму и принципам управления  персоналом;

6)   духовной и нравственной, проявляющейся  в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации;

7)   законопослушной, опирающейся на прочный законодательный, правовой фундамент.

 

 

8. Основные функции антикризисного менеджера

 

В условиях кризисного предприятия руководитель должен концентрировать свои усилия на выполнении следующих функций:

1)   взаимодействие с собственниками;

2)   координация производственно-хозяйственной  деятельности предприятия по отдельным наиболее важным направлениям;

3)   взаимодействие с профсоюзом.

Основные  функции руководителя предприятия  по направлению «Финансы»:

1)   получить от финансовой службы  информацию и проанализировать ее с точки зрения текущих и перспективных возможностей предприятия по финансированию процессов производственно-технического обеспечения производства;

2)   получить от финансовой службы  информацию и проанализировать ее с точки зрения структуры затрат на производство продукции и возможных мер по ее оптимизации, т.е. сделать развернутый анализ затрат на 1 руб. товарной продукции;

3)   сформировать приоритетные направления  повышения общей продуктивности  производства и постановить соответствующие задачи перед штатными подразделениями предприятия, т.е. каждый руководитель подразделения должен разработать конкретные мероприятия по снижению затрат на своем участке производства;

4)  установить  систему контроля за динамикой показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятия.

Основные  функции руководителя по направлению  «Производственные проблемы»:

1)   организация (Ограниченного по  затратам маркетингового исследования, направленного на выявление динамики спроса по всей номенклатуре выпускаемой продукции и определение факторов, оказывающих влияние на динамику этого спроса;

2)   получение и анализ информации  о сравнительной характеристике продукции предприятия и продукции конкурентов (эту информацию должны предоставить финансовый, технический отделы, а также отдел реализации);

3)   подача заказа-распоряжения аппарату  главного инженера на разработку вариантных предложений по улучшению технико-экономических характеристик выпускаемой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг. Можно заранее уста-

новить главному инженеру предельный размер (лимит) возможных капитальных вложений;

4)   организация системы управления  качеством выпускаемой продукции, причем на уровне организации выпуска бездефектной продукции, а не достижения мирового уровня;

5)   корректировка соответствующих  задач и программ в рамках общей стратегии повышения эффективности производства.

грабежа национального богатства.

 

 

 

 

 

 

Периодическая литература:

 

 

1.Агаева  С. Н. Совершенствование кадров: сегодня и завтра // Бизнес, 2002. - №3.

2.Беленький  В. От найма и увольнения - к  управлению кадрами // ЭКО, 2002. - №9.

3.Верхоглазенко  Владимир Система мотивации персонала  // журнал "Консультант директора", февраль №4, 2002. - С. 23-34

4.Гущина  И. Трудовая мотивация как фактор  повышения эффективности труда  // Общество и экономика. – 2006.- № 2. - С. 169-174

5.Исследования: рейтинги «Управление персоналом»,  № 6, 2004 г.

6.«Управление  персоналом», № 7, 2007 г 

7.«Управление  персоналом», № 6, 2008 г.

8.Шкатулла  Д.У. Кадровая политика в современных  условиях. // Библиотека журнала Кадры. - 2002. - № 47.

9.Материалы  кадровой документации и отчетности  компании

10.Материалы  финансовой отчетности компании