Антикризисное управление. 8

     Введение

     Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных  инвестиционных проектов и антикризисных  программ, планов реструктуризации и  реорганизации - применяются в комплексе  для своевременного предупреждения и преодоления кризисов.

     Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического  опыта, которые направлены на оптимизацию  механизмов регуляции систем, выявления  скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития.

     Целью данной работы является раскрытие сущности антикризисного управления. На основании поставленной цели сформированы следующие задачи: освоить суть антикризисного управления, изучить методы вывода организации из кризисного состояния и выработать способность к принятию оптимальных решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска.

     Технология  антикризисного управления включает в  себя ряд последовательных шагов  по реализации механизма воздействия  на систему с целью предупреждения, смягчения и преодоления кризисов разных типов. Антикризисное управление направлено на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса  явлений посредством использования  всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии  специальной программы, имеющей  стратегический характер, позволяющей  устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные  ресурсы.

     1. Причины возникновения  кризиса

     Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация - вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

     В тот момент, когда организация  начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке непросто. Многие организации  разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система  мер поддержки малого бизнеса, которая  заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке  организации проще пройти этап количественного  и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций  в развитии.

     Кризисы часто возникают и в зрелых организациях, которые утрачивают свою положительную динамику, и способность  добиваться соразмерной прибыли.

     Кризисы в организации могут проявляться: в форме ужесточения конфликтов, которые способны даже привести фирму  к развалу. Моральное устаревание  используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа  банкротств. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны  с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.

     Ранее благополучные предприятия оказываются  в кризисном состоянии из-за: изменения  рыночных условий; давления конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельности проверяющих  или контролирующих государственных  органов; введения новых законов  или других нормативных актов, изменений  в политической ситуации, вызванные  перераспределением власти; стихийных бедствий и т.д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

     Рассмотрим  некоторые причины, препятствующие выполнению стратегических целей организации:

     - падение величины спроса на  товары фирмы, снижение покупательной  способности населения, рост величины  спроса на товары фирм-конкурентов. 

     - ухудшение параметров факторов  производства: сокращение предложения  сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы  и оборудование, рост стоимости  лицензий на использование изобретений  и открытий.

     - ужесточение конкурентной борьбы  на фоне снижения конкурентного  статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны. 

     - неблагоприятные изменения деятельности  государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и  введение новых налогов, неблагоприятное  изменение валютного курса рубля,  таможенных пошлин, изменчивое гражданское  и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями  цен. 

     - случайные явления: расположение  фирмы в регионе, подверженном  стихийным бедствиям; нестабильность  внешней политики иностранных  государств-партнеров по бизнесу,  демографические шоки; неожиданные  научно-технические прорывы, реализованные  конкурентами.

     - ухудшение технических ресурсов  фирмы: износ средств технологического  оснащения (СТО), использование морально  устаревших СТО; применение материалов  и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность  продукции; использование устаревших  систем преобразования, передачи  и контроля потребления энергии,  вызывающее потери.

     - ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение  командно-административных методов,  выполнение традиционных видов  работ, обусловленных стабильной  технологией; обеспечению технической,  социальной и экологической безопасности  не придается первостепенного  значения.

     - финансовая политика характеризуется  систематическим привлечением заемных  средств, происходит падение курса  собственных акций фирмы.  

      2. Проблематика антикризисного  управления

     Как уже указывалось, опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда есть риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов. Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.

     Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

     Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении  кризисов, пониманием истоков и природы  кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет  искать и находить пути выхода из критических  ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления  кризисов, приспосабливаться к возникающим  ситуациям.

     Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических  систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к  ним. Наиболее опасными являются неожиданные  кризисы.

     Необходимость антикризисного управления отражает потребности  преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных  механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

     Необходимость антикризисного управления обусловлена  также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию  человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений  об изменении технологии. Так, атомная  энергетика - это область деятельности с повышенной опасностью кризисных  ситуаций. И здесь главное в  антикризисном управлении - необходимость  повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Сущность антикризисного  управления

     Управление  осуществляется в социально-экономической  системе, которая представляет собой  объект управления. Одной из характеристик  управления является его предмет. В  обобщенном представлении предметом  управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит  из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно так выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

     Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

     Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации  в полосу кризисного развития. Игнорирование  этого положения имеет отрицательные  последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных  ситуаций.

     Суть  антикризисного управления выражается в следующих положениях:

1. кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
2. кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
3. к кризисам можно и необходимо готовиться;
4. кризисы можно смягчать;
5. управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
6. кризисные процессы могут быть до определенного предела   управляемыми;
7. управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

     Кризисы различны, и управление ими также  может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах  управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме  управления. Не все средства воздействия  дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

     Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

     -     гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матрич-ным системам управления;

     -     склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

     -  диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

     - снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

     - усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

     Антикризисное управление имеет особенности и  в плане его технологий:

     - мобильность и динамичность в  использовании ресурсов, проведении  изменений и преобразований, реализации  инновационных программ;

     - осуществление программно-целевых  подходов в технологиях разработки  и реализации управленческих  решений;

     - повышенная чувствительность к  фактору времени в процессах  управления, осуществлению своевременных  действий по динамике ситуаций;

     - усиление внимания к предварительным  и последующим оценкам управленческих  решений и выбору альтернатив  поведения и деятельности;

     - использование антикризисного критерия  качества управленческих решений  при их разработке и реализации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      4. Причины кризиса  и направления  выхода из него 

     Кризис  предприятия вызывается несоответствием  его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в  свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабой адаптации к требованиям рынка.

     Способом  решения подобных проблем или  устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно  разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках  надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее- второй фазах), тогда как в зоне «ближнего» банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

     1) Устранить последствия кризиса – восстановит платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;

     2)    Устранить причины кризиса –  разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

     Сама  реструктуризация – инструмент «нормального»  управления, она построена на его  принципах и слабо связано  с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления является, в нашем понимании стабилизационная программа.

     Критерии  принятия решений в условиях антикризисного управления. В рамках «нормального»  управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей  развития в долгосрочном аспекте  и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное  состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность («нет будущего»), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

     При этом максимизация денежных средств  может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том  числе и будущие), ценой которых  можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

     Сущность  стабилизационной программы заключается  в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между  расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

     Заполнение  «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением  текущей потребности в оборотных  средствах (экономией). Рассмотрим мероприятия  стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

     Увеличение  денежных средств основано на переводе активов  предприятия в денежную форму. Это требует решительных  и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано  со значительными потерями.

     Методы  определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим, что  потери неизбежны.

     Продажа краткосрочных финансовых вложений – наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Ещё одно замечание: в условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг рассчитывать бессмысленно – они идут по той цене, по которой их готовы купить.

     Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

     Продажа запасов готовой  продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

     Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья В осталось на одну неделю, а денег для его закупки. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это ещё один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

     Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли -  если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса – верный путь к банкротству.

     Продажа нерентабельных производств  и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а от каких в любом случае нужно избавляться. Это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП (текущей хоз. потребности).

     Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать  производства по степени зависимости  от них технологического цикла предприятия.

     Ранжирование  в виду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

     В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например,  ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

     Во  вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

     В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (например, литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очереди целесообразно поменять местами.

     В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических, например, заводах.

     Ликвидация  объектов основного производства в  жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима  только в качестве крайней меры.

     Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

     Уменьшение  ТХП (текущей хозяйственной  потребности). Сущность это действия заключается в максимально быстром и радикальном снижении неэффективных расходов.

     Остановка нерентабельных производств – первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно  или его невозможно продать, то его  нужно «заморозить», чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых  приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

     На  данном этапе, как правило, совершается  две ошибки. Первая заключается в  том, что производство продолжает эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

     Вторая  ошибка в том. Что производство продолжают эксплуатировать, так как нет  средств на его консервацию. Консервация – мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, неприемлемая для кризисных, поскольку является ещё одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее, исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию.

     При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в  дальнейшем представляют собой ещё  один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически  и экономически оправдан.

     Выведение из состава предприятия затратных  объектов является еще одним способом снять непроизводственные издержки на объекты, которые пока не удалось  продать. Оно осуществляется в форме  учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую  инициативу персонала последних. Отметим, что наличие дочерних обществ  может пригодиться предприятию  в случае арбитражных исков. Это  позволит выиграть время, в течение  которого права участия в данных обществах будут описаны, переданы кредиторам и затем реализованы (при условии, что ни денег на счету, ни дебиторской задолженности, ни краткосрочных  вложений у предприятия уже нет).

     Уменьшение  ТФП (текущей финансовой потребности). На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

     Выкуп долговых обязательств с дисконтом  – одна из наиболее желательных  мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому  и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Перечислим одни из основных условий:

     1) Допустимая цена выкупа долгов обуславливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект;

     2) Выкупаются только те долги,  которые непосредственно определяют  ТФП, а не те, срок платежа  или взыскания по которым относительно  удален по времени;

     3) Сумма, которую можно потратить  на выкуп долгов, зависит от  уровня ТХП, т.е. нельзя тратить  средства на выкуп долгов в  ущёрб хозяйственной деятельности.