Антикризисное управление предприятием. 3

 

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………….3

1. Антикризисное управление: потребность и необходимость…………………4
1. Задачи антикризисного управления………………………………………5
2. Классификация и причины организационных кризисов……………….7
2. Механизмы антикризисного управления………………………………………10
1. Антикризисное управление с целью профилактики……………………11
2. Антикризисное управление в условиях кризиса………………………..12
3. Механизмы финансовой стабилизации………………………………….13
3. Государственное регулирование кризисных ситуаций……………………….17
1. Государственное антикризисное регулирование рынков………………17
2. Предупреждение кризисных ситуаций на экономически и социально значимых предприятиях……………………………………………………….18

Заключение………………………………………………………………………….20

Список использованных источников……………………………………………...22

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Современный менеджмент рассматривает  антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен медод SWOT – анализа, а в последнее  время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально  точно реагировать на малейшие изменения  в текущих показателях.

Довольно активно используется в современной практике методика управления рисками, которая позволяет  оценить вероятность наступления  неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски  возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому  большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к  нему и преодолевать его последствия.

В настоящей работе кратко изложены основные принципы теории антикризисного управления предприятием. Исследованы  четыре основных аспекта теории: потребность  и необходимость в антикризисном  управлении, методы диагностики банкротства, механизмы антикризисного управления и основы государственного регулирования  кризисных ситуаций. Основной упор в работе сделан на экономической  составляющей кризисных ситуаций, вопросах банкротства и финансового оздоровления.

 

 

1. Антикризисное  управление: потребность и необходимость

" Krisis " - в переводе  с греческого - решение, поворотный  пункт или исход. Экономический  кризис в компании означает  тяжёлое финансовое положение,  которое характеризуется неудовлетворительным  значением целого ряда показателей  (коэффициентов): платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой  устойчивости и других. Таких  показателей существует огромное  множество. Наиболее универсальными  и наглядными индикаторами остаются  конечные финансовые результаты  деятельности компании: размер валовой  прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком  кризисного состояния в компании  является отрицательный финансовый  результат - валовой убыток от  деятельности, снижение уровня рентабельности  или стремительное сокращение  размера прибыли по периодам (если  убытки не были запланированы  как необходимый этап в развитии  бизнеса).

Многозначность экономического, особенно управленческого понимания  антикризисного управления обусловливается  двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и  разрушает, формирует предпосылки  и подготавливает условия для  дальнейшего развития и освобождает  от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная  ситуация в таком случае требует  немедленного преодоления, локализации  последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения  хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие  кризис как явление, ориентированное  на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому  в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая  новым отношениям.

Управление сложными системами  априори является антикризисным  на всех этапах функционирования и  развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное  состояние, должно определять эффективность  управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно  определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и  преодолению кризисных явлений  и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его  профилактику, предупреждение и преодоление.

 

1.1 Задачи антикризисного управления

Антикризисное управление это  процесс предотвращения или преодоления  кризиса организации. В этом определении  объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление  уже наступившего кризиса.

В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены  во времени, характеризуют качественно  различающиеся состояния предприятия  и предполагают использование разных инструментов управления.

Решение первой задачи антикризисного управления предотвращение кризиса  предполагает всесторонний, системный  и стратегический подход к анализу  и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

Антикризисное управление в  широком смысле это сохранение и  укрепление конкурентного положения  предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется  на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).

Решение второй задачи преодоление  кризиса всегда носит специфический  характер, и поэтому его можно  назвать антикризисным управлением  в узком смысле.

Антикризисное управление в  узком смысле это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной  ситуации, оно направлено на вывод  предприятия из данной кризисной  ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком  смысле чаще всего имеет место  на стадии спада.

Концептуальная установка  антикризисного управления организациями  выражается в следующих основных положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определённой степени  можно ускорять, предварять и отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыко в.

 

1.2 Классификация и причины организационных кризисов

Можно провести следующую  классификацию организационных  кризисов и выделить три типа кризисов предприятия:

кризис ликвидности;

кризис успеха;

кризис стратегии.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платёжеспособности. Может закончиться ликвидацией  предприятия, поэтому нужны срочные  меры по выходу из кризиса.

Кризис успеха (результатов  деятельности) характеризуется негативным отклонением фактического состояния  от запланированного. Например, по показателям  продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т. д.

Кризис стратегии менее  заметен. Положение предприятия  в данный момент времени может  казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал  успеха, ослабевают защитные возможности  в конкурентной борьбе.

Различают три основных вида кризиса ликвидности: сбыта, издержек, финансовый.

При кризисе сбыта предприятие  не может продавать свою продукцию  в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства. Причиной кризиса сбыта могут  быть неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного  спроса.

При кризисе издержек себестоимость  производства продукции на предприятии  выше среднерыночной, что вынуждает  предприятие либо продавать продукцию  по завышенным ценам, что ведет, в  свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно  ведет к банкротству. Причиной кризиса  издержек являются завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в  управлении и т.д.

При финансовом кризисе у  предприятия отсутствуют денежные средства на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д.

На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми тремя типами кризиса. В  задачу антикризисного менеджера входит проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии  и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из кризиса.

Причиной возникновения  кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние  либо внутренние факторы:

внешние факторы: тип экономической  системы; несбалансированная кредитная  политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платёжеспособного  спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или  неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень  менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной  культур предприятия его технологической  структуре.

Указанные причины не являются непосредственными причинами возникновения  кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и  тем более его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения  финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины  кризиса и банкротства предприятий  всегда обусловлены непродуманностью системы менеджмента и ошибками управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Механизмы антикризисного управления

В условиях, когда предприятие  состоятельно, нормально функционирует  на рынке, имеет положительные экономические  и финансовые результаты, антикризисное  управление должно быть нацелено на профилактику (предотвращение) кризисных явлений. Антикризисное управление - это целый  комплекс взаимосвязанных мероприятий  от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное  управление базируется на некоторых  принципах, которые и отличают антикризисное  управление от обычного.

К числу основных принципов  организации антикризисного управления предприятием относятся:

Постоянная готовность к  возможному нарушению финансового  равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво  в динамике.

Ранняя диагностика кризисных  явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение  кризиса на предприятии несет  угрозу самому существованию предприятия  и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность  возникновения кризиса должна диагностироваться  на самых ранних стадиях с целью  своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся  кризисное явление не только имеет  тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и  порождает новые сопутствующие  ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные  механизмы, тем большими возможностями  к восстановлению будет располагать  предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с  угрозой банкротства предприятие  должно рассчитывать исключительно  на внутренние финансовые возможности.

Выбор эффективных форм санации  организации. Если масштабы кризиса  не позволяют выйти из него за счет внутренних ресурсов, организация должна прибегнуть к механизмам внешней  санации.

В общем случае политика антикризисного управления заключается  в разработке системы методов  предварительной диагностики угрозы банкротства и "включении" механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

 

2.1 Антикризисное управление с целью профилактики

Антикризисное управление с  целью профилактики включает в себя следующие направления:

Антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятия, проведение работ по своевременному выявлению и оценке негативных явлений, таких как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности  выпускаемой продукции, колебания  в объемах продаж. Мониторинг должен включать создание и внедрение современных  методик, обеспечивающих автоматизацию сбора и передачи информации. Мониторинговые работы должны осуществляться на базе разработок моделей и методов для оценки динамики состояния деятельности предприятий по различным параметрам, прогноза развития производства и выработки рекомендаций и мер по устранению негативных процессов при их возникновении и принятия управленческих решений.

Диагностика (оценка) предприятия - это методы и процедуры распознавания  кризисных ситуаций и постановка диагноза анализируемого объекта в  целях повышения эффективности  его функционирования и жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка. Диагностике должны быть подвергнуты  все функции предприятия, в частности: финансы; маркетинг, производство, техника  и технология, менеджмент, стратегия, конкурентоспособность.

Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных  явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения  кризисной ситуации (закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование отдельных  цехов и участков, диверсификация и т.д.).

Подготовка к действиям  в условиях неизбежных или вероятных  кризисных ситуаций при невозможности  устранить их причины (уменьшение риска  и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе  создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

 

2.2 Антикризисное управление в условиях кризиса

В тех случаях, когда на предприятии возникла кризисная  ситуация, антикризисное управление предполагает следующие действия:

непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной  ситуации (обеспечение минимально необходимой  жизнедеятельности важнейших систем предприятия).

смягчение и устранение последствий  кризисной ситуации за счет осуществления  компенсационных и восстановительных  мероприятий.

проведение стабилизационных мероприятий.

создание специальной  информационно-коммуникативной сети связей, охватывающей информационные потоки внешней и внутренней среды  предприятия.

перераспределение обязанностей высшего руководства: одна группа менеджеров должна осуществлять контроль и поддержку  морального климата на предприятии, другая - поддерживать при любых  обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. Специальная группа менеджеров должна заниматься разработкой и принятием  антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации.

Для разработки и реализации антикризисных мер необходимо иметь  сеть оперативных групп управленческих работников. Для координации деятельности таких групп создается штабная  группа во главе с руководителем  предприятия.

 

2.3 Механизмы финансовой стабилизации

Процесс стабилизации финансового  состояния предприятия условно  можно разделить на три этапа:

устранение неплатежеспособности - принцип "отсечения лишнего";

восстановление финансовой устойчивости - "с жатие предприятия";

обеспечение финансового  равновесия в длительном периоде.

Принцип "отсечения лишнего" определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных  видов ликвидных активов (с целью  их срочной конверсии в денежную форму). Это возможно за счет:

ускорения инкассации дебиторской  задолженности;

снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

снижения размера страховых  запасов товарно-материальных ценностей;

уценки трудно ликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализаций;

ускоренной продажи неиспользуемого  оборудования по ценам спроса на соответствующем  рынке;

аренды оборудования, ранее  намечаемого к приобретению в  процессе обновления основных средств, и др.;

пролонгации краткосрочных  финансовых кредитов;

увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного кредита.

Цель данного этапа  финансовой стабилизации считается  достигнутой, если устранена текущая  неплатежеспособность предприятия, то есть объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном  периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем  отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

"Сжатие предприятия"  должно сопровождаться мероприятиями  как по обеспечению прироста  собственных финансовых ресурсов, так и по сокращению необходимого  объема их потребления. Прежде  всего это:

сокращение суммы постоянных издержек;

снижение уровня переменных издержек (включая сокращение производственного  персонала основных и вспомогательных  подразделений; повышение производительности труда и т.п.);

проведение ускоренной амортизации  активной части основных средств  с целью возрастания объема амортизационного потока;

своевременная реализация выбываемого  в связи с высоким износом  или неиспользуемого имущества;

обеспечение обновления операционных внеоборотных активов преимущественно  за счет их аренды.

Цель этого этапа считается  достигнутой, если предприятие вышло  на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и  обеспечивающий его финансовую устойчивость.

Стратегический механизм стабилизации представляет систему  мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия  в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста  предприятия, обеспечиваемого основными  параметрами его стратегии.

В системе стабилизационных мер, направленных на вывод предприятия  из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации. Она представляет систему мероприятий  по финансовому оздоровлению предприятия, реализуемых с помощью других юридических и физических лиц и направленных на предотвращение объявления предприятия-должника банкротом. Санация носит упреждающий характер, согласуется с целями и интересами предприятия, подчинена задачам антикризисного управления и сочетается с осуществляемыми мерами внутренней финансовой стабилизации.

Цель санации считается  достигнутой, если предприятие вышло  из финансового кризиса и нормализовало  свою работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Государственное регулирование кризисных ситуаций

Государственная политика в  регулировании кризисных ситуаций заключается в минимизации экономического и социального ущерба, вызванного банкротством организации. При этом важно отметить, что разорение  неэффективных предприятий является важнейшим фактором рыночной экономики, обеспечивающим ее рост и развитие.

Антикризисная политика государства  реализуется на трех уровнях:

поддержание конкурентоспособности  основных отраслей национального хозяйства;

предупреждение и недопущение  кризисов в экономически- и социально- значимых сферах, таких как банковский бизнес или сфера общественного  транспорта;

уменьшение негативных последствий  банкротства предприятия, максимально  полное удовлетворение интересов его  сотрудников и кредиторов.

 

3.1 Государственное антикризисное регулирование рынков

Государственное антикризисное  регулирование рынков - это организационно-экономическое  и правовое воздействие государства  для защиты предприятий, отраслей и  регионов от кризисных ситуаций, предотвращения банкротства или прекращения  их дальнейшего существования.

Государственное регулирование  направлено на преодоление сбоев  в функционировании рынков, называемых в экономической теории "провалами  рынка", и создание механизмов антикризисного управления на всех уровнях экономического управления.

Основные причины неэффективности  рынков, так называемые "провалы  рынка" следующие:

несовершенная конкуренция;

недостаточное производство общественных благ;

негативные внешние эффекты;

неполные или отсутствующие  рынки;

несовершенство информации;

безработица, инфляция и  неравновесие.

Эффективное государственное  регулирование устраняет провалы  рынка, обеспечивая создание благоприятной  деловой среды и снижая вероятность  возникновения кризисных ситуаций на рынке.

 

3.2. Предупреждение кризисных ситуаций на экономически и социально значимых предприятиях

В сферах, имеющих особое значение для экономической и  социальной жизни, государство применяет  специальные меры предупреждения кризисных  ситуаций.

Такие меры можно разделить  на две группы:

финансовая поддержка

особое администрирование

Подобные превентивные меры позволяют минимизировать риски  банкротства общественно-значимых предприятий а также сгладить негативные последствия такого банкротства. К общественно-значимым относятся градообразующие и стратегические предприятия, банки, страховые и финансовые компании, сельскохозяйственные предприятия, а также естественные монополии.

Основные формы финансовой поддержки:

целевое финансирование на возвратной и безвозвратной основе;

субсидирование процентной ставки по кредиту;

предоставление гарантий по кредиту;

налоговые льготы;

налоговый кредит.

Особое администрирование  деятельности предприятий выражается в следующих формах:

введение дополнительных форм отчетности;

установление обязательных нормативов;

лицензирование;

обязательное страхование  ответственности;

законодательное ограничение  тарифов;

другие законодательные  ограничения.

 

 

Заключение

Антикризисное управление имеет  два аспекта: недопущение кризиса, а также эффективное его преодоление. Современный менеджер должен быт  постоянно готов к кризисным  ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина  его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.