Авиационный транспорт

міністерство освіти і науки України

Національний  університет “Львівська політехніка”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегічне УПРАВЛІННЯ

 

методичні вказівки

до виконання практичних занять

для студентів освітньо-кваліфікаційних  рівнів

спеціаліст  спеціальності

7.050208  "Логістика"

 

 

 

 

 

 

 

Затверджено на засіданні

кафедри маркетингу і логістики

Протокол №   від    2011 р.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Львів – 2011

Стратегічний  маркетинг: Методичні вказівки до виконання практичних занять для студентів освітньо-кваліфікаційних рівнів спеціаліст і магістр  спеціальності 7.050208 "Логістика" / Укл.: Н.С. Косар, Л.І. Третьякова,  Ю.Т. Савченко – Львів: Видавництво Національного університету “Львівська політехніка”, 2011 – с.

 

 

 

Укладачі:                                Косар Н.С., канд. екон. наук, доц.;

                                                  Третьякова Л.І., канд. екон. наук, доц.;

                                                  Савченко Ю.Т., асист.

 

 

 

 

 

 

Відповідальний  за випуск:

 

 

Рецензенти:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗМІСТ

Практичне заняття № 1	Побудова морфологічної матриці та формулювання місії підприємства
Практичне заняття № 2	Вибір цілей підприємства на прикладі ситуаційного завдання
Практичне заняття № 3	Аналіз факторів середовища підприємства за матеріалами кейсу
Практичне заняття № 4	Виконання SWOT-аналізу за матеріалами кейсу
Практичне заняття № 5	Розвязування задач  для аналізу факторів  середовища підприємства
Практичне заняття № 6	Аналіз  стратегії  сегментації та вибору цільового  ринку на прикладі ситуаційного завдання
Практичне заняття № 7	Розроблення стратегії  зростання компанії
Практичне заняття № 8	Дослідження п’яти сил конкуренції і вибір загальної стратегії  бізнесу за М. Портером
Практичне заняття № 9	Визначення стійких  конкурентних переваг компанії
Практичне заняття № 10	Аналіз  стратегії  диференціації на прикладі ситуаційної  вправи
Практичне заняття № 11	Розв’язування задач за допомогою матриць портфоліо-аналізу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ №1

ПОБУДОВА МОРФОЛОГІЧНОЇ  МАТРИЦІ

ТА ФОРМУЛЮВАННЯ МІСІЇ КОМПАНІЇ

Основна мета практичного заняття  — визначити стратегічне бачення  майбутньої ролі і становища компанії. На цій основі сформувати межі ринкової ніші, у якій компанія має найбільші  шанси для процвітання й ефективної діяльності.

Стратегічне бачення (прогнозування) — це уявлення майбутнього, обґрунтоване прогнозами, експертними оцінками (як зробленими власноручно, так і взятих з результатів досліджень компетентних джерел з боку). Результатом є деяке уявлення про те, як буде змінюватися в майбутньому зовнішній світ у частині, що стосується обраної діяльності, і як буде розвиватися сама компанія, щоб зайняти гідне місце в цих майбутніх навколишніх умовах.

Приклад. Група підприємців намірилася відкрити свою справу в галузі туристичного бізнесу в Україні. Перед менеджером поставлене завдання: з'ясувати відносно не зайняту ринкову нішу в цій галузі, визначити її перспективність на період 3-5 років, і сформулювати місію майбутньої компанії.

Дії. Менеджер будує морфологічну матрицю можливих форм розвитку туристичного бізнесу в Україні і вибирає за нею свою перспективну ринкову нішу (див. рис. 1).

На підставі аналізу  морфологічної матриці менеджер запропонував варіант ринкової ніші, представлений відповідною траєкторією на морфологічній матриці (див. рис. 1). Обґрунтуванням є наступні прогнози:

1) незважаючи ні на  що, кількість вузів, а, отже, і  студентів в Україні буде найближчим  часом зростати;

2) матеріальна забезпеченість  студентів навряд чи істотно  зміниться;

3) можливі місця відпочинку  в Україні і країнах колишнього СНД повинні збільшуватися як кількісно, так і якісно;

4) залізничний транспорт,  так само, як і автобусний, буде  найменш дорогим видом переміщення;

5) орієнтація на тривалість  відпочинку в 2 тижні пов'язана  з 2-тижневими канікулами студентів  узимку і досить сильними обмеженнями літнього відпочинку в зв'язку з необхідністю сезонних підробітків;

6) можливість використання  для проживання на час відпочинку студентських гуртожитків на умовах взаємного обміну, а також використання дешевих кемпінгів і мотелів.

Висновки. У результаті місія цього бізнесу може бути сформульована в такий спосіб:

"Організація і проведення  недорогого туристичного відпочинку  для студентів (а також людей  відповідного статку і віку) у  країнах ближнього зарубіжжя  і різних регіонів України, при забезпеченні максимального рівня якості в рамках установлених низьких цін".

 

 

 

Показники	Значення показників
Достаток	низький			середній				високий
Вік	До 16 років			16-30 років				Більше 30 років
Вид туризму	Шоп-тур	Пізнавальний				Відпочинок				Таймшер
Країни	Європа	Америка			Африка				Азія		СНГ
Вид транспорту	авіа		авто			з/д				водний
Тривалість	До 1 тиж.		1-2 тиж.		3-5 тиж.		Більше 5 тиж.
Проживання	5 зірк. готелі		3-4 зірк. готелі			2 зірк. готелі				Поза категорією

Рис. 1 Морфологічна матриця  для туристичного бізнесу

англ. timeshare – розподіл часу – спільне  володіння нерухомістю в туристичному бізнесі з можливістю користуватися  нею протягом певного часу пропорційно  грошовому внеску  

ЗАВДАННЯ 1

1. Запропонувати свій  варіант організації будь-якого  бізнесу, стосовно до місцевих умов (можливо, і в більш широкому масштабі).

2. Змалювати в загальних  (по можливості, і в часткових)  рисах сценарій майбутнього розвитку тієї сфери, у якій ви збираєтеся відкривати свій бізнес.

3. Сформулювати коротко  місію своєї компанії, яка б давала уявлення про те, що збирається робити (виконувати) фірма, на кого вона націлена своєю продукцією чи послугами, у чому вона буде перевершувати існуючих чи можливих конкурентів і чим залучати споживачів.

ЗАВДАННЯ 2

Підприємство створює  новий стратегічний господарський підрозділ, який буде займатись виробництвом засобів для чищення. Користуючись методом морфологічного аналізу, запропонуйте ідеї нового засобу для чищення та сформулюйте місію стратегічного господарського підрозділу, використовуючи дані таблиці 1.

 

Таблиця 1

Вихідні дані для розв'язку задачі

Показники	Значення показника
Об’єкти для чищення	М’які меблі	Дерев’яні меблі	Умивальник	…
Текстура	Крем	Порошок	Рідина	…
Упаковка	Пляшка	Пакет	Балон	…
На що наноситься	Щітка	Губка	Тканина	…
…	…	…	…	…

 

 

 

 

 

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ №2

ВИБІР ЦІЛЕЙ  ПІДПРИЄМСТВА

НА ПРИКЛАДІ СИТУАЦІЙНОГО ЗАВДАННЯ

Основна мета практичного  завдання - навчитись визначати цілі підприємства.

Для складної організації  характерним є певний набір цілей. Встановлення ієрархії передбачає формування таких цілей, досягнення яких на певних рівнях забезпечує реалізацію головних цілей. Отже, досягнення головної цілі починається з останньої підцілі, причому кожний перехід до наступної вимагає реалізації попередньої. Подамо формулювання цілей компанії у вигляді простої схеми, яка відома під назвою «дерево цілей» (див. рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 «Дерево цілей» підприємства

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА

TETRA PAK ДБАЄ ПРО КОРИСНЕ

Менеджер молочної категорії  компанії Tetra Pak Люба Мартинова має вирішити багато питань. Необхідно дослідити всі елементи ланцюжка додавання вартості для молочної категорії - від виробників сировини до кінцевих споживачів, адже всі учасники ланцюжка мають свої інтереси, які слід враховувати. Якщо будь-яка ланка випаде - весь ланцюжок розірветься. Крім того, Любі належить самостійно вирішувати питання розвитку продажу упаковок для продуктів молочної категорії, використовуючи аналіз наявних даних та власний досвід.

Чим молоко привабливе для  споживача? Необхідно визначити цю привабливість, а потім продати її споживачам. Таку основну мету Люба поставила перед собою. Відкривши ноутбук, вона почала один за одним переглядати файли з безліччю цифр та діаграм, які мали допомогти їй визначити подальшу стратегію розвитку категорії.

Історія Tetra Pak в Україні

Для більшості людей Tetra Pak є синонімом картонних упаковок для молока, соку й інших напоїв. Tetra Pak розробляє і постачає повнофункціональні лінії для обробки й упакування продуктів для різних галузей промисловості, пов'язаних з виробництвом напоїв.

Із корпоративного сайту  компанії Tetra Pak (www.tetrapak.com): «Ми є майже в усіх країнах світу, ми дійсно глобальна компанія. Це - велика вигода для наших клієнтів, оскільки ми маємо досвід обробки й упакування майже всіх типів продукту, майже в кожному кліматі та у всіх умовах. Водночас ми - локальна компанія. Наше представництво завжди дуже близьке до наших клієнтів, їхніх заводів і їхніх ринків».

Принципи роботи компанії Tetra Pak: «Ми працюємо для наших замовників і разом з ними приймаємо найоптимальніші рішення щодо переробки й упакування продуктів харчування. Прагнення до новаторства і розуміння потреб споживачів, партнерські відносини з постачальниками - основні принципи втілення цих рішень у всіх сферах споживання продуктів харчування. Будучи динамічно зростаючим лідером у своїй галузі, ми відчуваємо корпоративну відповідальність перед навколишнім середовищем і суспільством».

У разі пореби Tetra Pak допомагає клієнтам вирішувати питання щодо розроблення маркетингових концепцій і дизайну упаковок. Компанія також вкладає значні кошти у просування деяких категорій напоїв. Одим з таких прикладів - просування категорії Т-молока - молока в асептичній упаковці, обробленого за УВТ-технологією.

Продукція

Головне ноу-хау компанії Tetra Pak - наявність асептичної упаковки, що дає конкурентну перевагу завдяки унікальності технології. Ця упаковка дозволяє зберігати харчові продукти, які у звичайних умовах псуються дуже швидко без додавання консервантів. Унікальне вакуумне упакування гарантує молоку ідеальні умови зберігання протягом тривалого часу.

Продукція в упаковці Tetra Pak, незважаючи на високу маржинальність, має відносно низьку оборотність. Молоко у плівці, навпаки, має вищу оборотність за нижчої маржинальності. При цьому загальні доходи від продажу молока у плівці зазвичай вищі за рахунок великих обсягів продажу.

«Т-молоко»

У 1996 році Tetra Pak вивела на український ринок нову категорію  молока - «Т-молоко»: молоко тривалого зберігання, оброблене за УВТ-технологією і упаковане в асептичну упаковку. Раніше така категорія була успішно виведена на ринок Чехії. У зв'язку з цим, виводячи категорію на український ринок, не проводилися будь-які спеціальні маркетингові дослідження.

Після незначного зростання  виробництва «Т-молока» у 1998 році (4%) порівняно з 1997 роком (25406 т), 1999-2000 роки відзначалися спадом обсягів цієї продукції, спричиненим загальноекономічною кризою. Після кризи економіка поступово повернулася у звичайне русло. Люди у великих містах почали купувати дорожчу продукцію. Здавалося б ця ситуація була ідеальною для Tetra Pak. Дійсно, обсяги продажу продукції в асептичній упаковці досягли рівня, що був до кризи 1998 року. Однак подальшого збільшення продажу молока в асептичній упаковці не відбувалося.

Незважаючи на те, що «Т-молоко»  якісніший продукт, ніж звичайне, висока собівартість через дорогу упаковку і сировину і, внаслідок цього, висока продажна ціна та низький товарообіг не дозволяють значно збільшити обсяги його виробництва.

Ринок

Лідери українського молочного ринку впливають як на попит, стимулюючи підвищення вимог  споживачів до якості продукції, так  і на постачальників та роздрібну мережу, вимагаючи якіснішу сировину, кращі умови транспортування і зберігання товарів. Зусилля лідерів українського ринку зосереджено на розвиток асортименту і торговельні марки. Це підтвердження того, що молочна галузь України переймає світовий досвід. Зростання товарообігу виробників молочної продукції досягається за рахунок розширення асортиментного ряду й удосконалення упаковки, активної маркетингової стратегії.

Вертикальна інтеграція виробництва залишається найефективнішим засобом конкурентної боротьби на ринку молочної продукції. Однак компанії-лідери дедалі частіше створюють власні збутові мережі і нарощують обсяги продажу через супермаркети. Поряд з купівлею великих комбінатів з уже налагодженою дистрибуцією, на думку експертів, найближчим часом буде продовжуватися сприймання контролю над дрібними регіональними виробниками, що дозволить великим операторам ринку молочної продукції вести успішну ринкову політику, скорочуючи витрати на транспортування сировини й оптимізуючи географію випуску товару відповідно до регіональної структури попиту. Більшість молочної продукції в Україні розливається у звичайну неасептичну упаковку. Це обмежує можливості організації мережевої дистрибуції по Україні у зв'язку з коротким терміном зберігання продукції і, як наслідок, недоцільністю її транспортування за межі регіону. Відтак на сьогодні в кожному регіоні існує свій лідер, який має географічно обмежену дистрибуцію. Причиною такої обмеженості є переважно термін зберігання продукції.

Основне завдання бізнесу Tetra Pak - забезпечення зберігання продуктів харчування та їхньої повсюдної доступності.

У якому напрямі рухатися Tetra Pak в українському молочному бізнесі надалі? На яку упаковку робити ставку, формуючи маркетингову стратегію для цієї категорії з урахуванням сприйняття споживачами?

Запитання:

1. Як компанія Tetra Pak формулює своє корпоративне бачення, корпоративні цілі та корпоративну філософію?
2. Які стратегічні альтернативи можна запропонувати для посилення позиції компанії Tetra Pak на молочному ринку?
3. Подайте формулювання цілей компанії у вигляді схеми, яка відома під назвою «дерево цілей».

 

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ №3

АНАЛІЗ ФАКТОРІВ МАРКЕТИНГОВОГО СЕРЕДОВИЩА

ЗА МАТЕРІАЛАМИ  КЕЙСУ

Основна мета практичного  завдання - навчитись визначати основні  групи факторів маркетингового середовища та аналізувати їх вплив на діяльність компанії.

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА

STARBUCKS

Першу кав'ярню Starbucks було відкрито в 1971 р. Це сталося тоді, коли споживання кави в Америці знижувалося вже впродовж десяти років. Фактично в цьому були винні самі виробники кави: конкуруючи за ціновим принципом і прагнучи скоротити витрати, вони закуповували дешеві кавові зерна, тобто жертвували якістю напою задля збільшення обсягів продажу. Засновники Sтarbucks вирішили ризикнути та спробувати нову концепцію - концепцію крамниці, де б продавалися тільки найкращі імпортні сорти кави та обладнання для її приготування. Спочатку це й була крамниця: каву в чашках там не продавали, тільки в зернах. Можливість скуштувати гарної кави з'явилася, але тільки готувати її треба було самому, вдома.

У 1982 р. компанію очолив Говард Шульц. Ось він і знайшов нову можливість для Starbucks. Одного разу, відвідуючи у справах Мілан, Г. Шульц зайшов до кав'ярні й захопився тамтешньою атмосферою. «В Америці на той час нічого подібного не було. Подібної емоційної близькості людей я не зустрічав уже давно», - описав своє враження голова компанії. Він відразу зрозумів, що щось подібне потрібно запровадити в США. Г. Шульц поставив за мету створити в кав'ярні Starbucks таку атмосферу, що поєднувала б італійську елегантність та американську неформальність. В його баченні Starbucks мав стати для відвідувачів «місцем власного задоволення» - затишним місцем зустрічі людей, проміжним пунктом між роботою та домівкою.

Потому було ретельно сплановане освоєння американського ринку. Керівництво компанії вирішило, що всі кав'ярні належатимуть самій Starbucks, а не франчайзерам. Г. Шульц розумів, що, для того щоб створити потужний бренд, йому та решті менеджерів необхідно було повністю контролювати процес - тільки так можна гарантувати неперевершену якість. У багатьох компаніях, організованих на засадах франчайзингу, місцеві відділення живуть своїм життям. Прагнучи до прбутку, франчайзі легко могли б пожертвувати ідеєю високої якості Starbucks заради власної прибутковості. Розуміючи причини зниження рівня продажу кави на американському ринку, в Starbucks прагнули запобігти повторенню такої ситуації.

У Starbucks застосували таку стратегію розширення: прийшовши  в новий регіон, компанія розміщувалася  в його центральному місті, після чого спеціально навчена команда фахівців відкривала там мережу кав'ярень. Протягом перших двох років у «вузлових» містах було відкрито близько 20 закладів. Охопивши основний ринок, компанія йшла в «регіони» - міста-сателіти та найближчі передмістя.

Американці жартують, кажучи, що в деяких містах можна  натрапити на дві кав'ярні Starbucks, розташовані одна напроти одної. У цьому жарті є частка правди: усвідомлене насичення попиту загрожує 30%-м скороченням обсягу продажів однієї із розташованих по сусідству кав'ярень, проте цей спад компенсується економією витрат на розподіл та маркетинг, не згадуючи вже формування іміджу «зручної кав'ярні». Типовий відвідувач Starbucks приходить до цієї кав'ярні 18 разів на місяць. Більшою частотою візитів не може похвалитися ні один американський роздрібний торговець.

У 1996 p. відкрито першу кав'ярню Starbucks у Токіо. «Злі язики» говорили, що японці, відомі своєю прихильністю до чаю, ніколи в житті не стануть купувати каву, до того ж, у паперовому посуді. І були неправі. Річний обсяг продажів у японських кав'ярнях Starbucks у 2,5 рази перевищив американські показники! На сьогодні у компанії в Японії понад 500 відділень. Серед усіх країн, де працює Starbucks, Японія - найприбутковіша.

У процесі глобального розширення не обійшлося і без корпоративних здобутків. У 1998 p. компанія Starbucks закріпилася на британському ринку кави, взявши під свою опіку лондонську Seattle Coffee Company. В 2001 p. почалося завоювання континентальної частини Європи: кав'ярні Starbucks відкрилися в Швейцарії й Австрії, а потім в Іспанії, Німеччині та Греції. Що цікаво, компанія порушує європейську традицію: у кав'ярнях Старого Світу, як правило, дозволяють палити, а в Starbucks це заборонено. Близько 40 % європейців палять. Критики стверджували, що цією своєю забороною Starbucks сама позбавляє себе доброї половини ринку, але на компанію це не подіяло. Першу кав'ярню у Відні за два місяці після відкриття відвідали 100 тис. осіб. Дивна на перший погляд політика заборони паління мала позитивний відгук, а все тому, що в Starbucks дбали (принаймні, на словах) не стільки про здоров'я, скільки про каву. В кав'ярнях висіли таблички: «Тут не палять, щоб не зашкодити аромату напою», а відвідувачам дякували за відмову від сигарет.

У процесі виходу на зарубіжні ринки, компанія мала й чимало проблем, пов'язаних з особливостями національного законодавства різних країн, порушенням прав інтелектуальної власності тощо.

На китайському ринку  компанія подала позов до суду, звинувативши у порушенні місцевим конкурентом своїх прав на торгову марку «Starbucks». Арбітражний народний суд Шанхая встановив, що китайська компанія неправомірно використовувала знак «Starbucks», а також його китайський переклад «Хіng Ва Ке» («Хіng» перекладається як «star» («зірка»), а «Ва Ке» звучить подібно до «bucks»). Крім того, за висновком суду, логотип китайської компанії (коло з білими літерами на зеленому фоні) порушує біло-зелений логотип «Starbucks». Отже, суд підтримав позовні вимоги американської мережі кав'ярень і зобов'язав компанію Shanghai Хіngваке  Coffee Shop Ltd («Сінбаке») сплатити Starbucks 500 тис. юанів ($61,9 тис.).

Менш успішними були результати судових позовів компанії Starbucks у Південній Кореї. Американська компанія двічі (у 2005 р. та 2006 р.) намагалася відмінити реєстрацію комбінованого товарного знака «Starpreya», який повторював знак «Starbucks» у тому, що він використовував аналогічне зелене коло з аналогічним розташуванням тексту та зображенням жіночої голови в центрі композиції. Однак, південнокорейський патентний суд обидва рази відмовив у позові компанії Starbucks, мотивувавши це «несхожістю образів русалки та богині» (назву «Starpreya», за словами власника фірми, утворено від імені богині скандинавської міфології Фреї (Freja), яку було змінено для полегшення вимови відповідно до корейської фонетики).

У 2006 р. після того, як уряд Індії  пом'якшив національне законодавство у сфері іноземних інвестицій, дозволивши іноземцям володіти 51 % акцій у роздрібних монобрендових торгових точках, компанія Starbucks разом з 14 іншими іноземними компаніями виявила бажання відкрити в цій країні роздрібну мережу під власним брендом. Але уряд Індії заблокував вихід компанії на національний ринок у зв'язку з тим, що вона не надала повну інформацію про свої плани, зокрема, чи має намір Starbucks розвивати тільки мережу кав'ярень або також мережу ресторанів. Таким чином, компанія відклала свій вихід на ринок цієї країни на невизначений термін.

Перед виходом на ринок  Росії компанії Starbucks довелося судитися з  російським ТОВ «Старбакс», що зареєструвало на себе товарний знак американської корпорації і вимагало від неї $600 тис. за право використання бренда на території Росії. Компанія Starbucks зареєструвала свій товарний знак у Росії ще в 1997 p., але в 2002 р. компанія «Пресс» попросила патентне відомство Росії анулювати цю реєстрацію на тій підставі, що товарний знак більше трьох років не використовувався. Роспатент погодився із цим доводом і скасував реєстрацію товарного знака «Starbucks Coffee» у категоріях «мінеральні й фруктові напої» та «послуги ресторанів, кафе». У вересні 2004 р. слово «Starbucks» зареєструвало ТОВ «Старбакс» як товарний знак. Компанії Sfarbucks вдалося анулювати піратську версію свого логотипа в Росії аж у листопаді 2005 р., після чого почалися переговори з потенційними партнерами. До цього компанія змогла відкрити свою кав'ярню тільки на території приміщення посольства США, де не діють російські закони. У 2007 р. компанія Starbucks через своїх російських партнерів уклала договори оренди приміщень під відкриття своїх кав'ярень, першу з яких заплановано відкрити восени 2007 р. у торговому центрі «Мега-Химки».

В офіційній заяві  компанії Starbucks про плани щодо подальшої експансії, оголошеній у березні 2007 p., йшлося про те, що пріоритетними країнами для неї тепер є Китай, Єгипет, Бразилія, Індія та Росія. У перших трьох країнах кав’ярні вже відкрито. Особливо успішно компанія розвивається в Китаї, де їй легко вдалося змінити свідомість споживачів: середній клас перестав пити чай і перейшов на каву від Starbucks.

Швидке міжнародне зростання  компанії зумовлює певні проблеми, пов'язані із втратою емоційної  складової бренда. Ще в недалекому минулому основною конкурентною перевагою Starbucks бyв досвід, який споживач отримував разом із кавою. Але вже сьогодні конкурентними перевагами Starbucks є радше зручність розташування та стабільність. Нині компанія настільки розрослася в усьому світі, що їй навряд чи вдасться повернути свою унікальність.

До знищення емоційної  складової бренда призводить також встановлення в кав'ярнях нових апаратів для еспрессо та капучіно. Завдяки цим апаратам напій готуватиметься у кілька разів швидше. Проте, люди ходили до Starbucks і платили суму, яка вчетверо перевищувала вартість кави у будь-якому іншому закладі саме тому, що тут її робили з душею. Чи не вплине перехід до автоматизації процесу приготування кави на зменшення популярності мережі серед її постійних клієнтів? Як віднайти баланс між зростанням мережі кав'ярень та унікальністю й особливою атмосферою?

На сьогодні мережа Starbucks має понад 14 тис. відділень, близько 70 % з них - на території США, решта - в 40 інших країнах. Г. Шульц, який ще у 2002 р. залишив посаду виконавчого директора компанії, але й сьогодні є головою ради директорів та «головним глобальним стратегом» компанії, вважає, що мережа може збільшитися до 10 тис. закладів. Він хотів би, щоб кав'ярні Starbucks відкрилися в усіх країнах світу. Проте є країна, до якої він ставиться з особливим пієтетом - це Італія, в якїй започатковано концепцію Starbucks.

Завдання до ситуаційної  вправи:

1. Проаналізуйте фактори  маркетингового середовища, які  впливають на діяльність компанії Starbucks у різних країнах.

2. Виявіть серед проаналізованих  факторів найбільш суттєві можливості  й загрози.

3. Які рекомендації  на майбутнє Ви б дали топ-менеджерам Starbucks? Які ідеї вони неодмінно повинні втілити в життя?

 

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ №4

ВИКОНАННЯ SWOT-АНАЛІЗУ

ЗА МАТЕРІАЛАМИ  КЕЙСУ

Основна мета практичного  завдання - навчитись виконувати SWOT-аналіз маркетингового середовища та на його основі приймати маркетингові рішення.

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА

«ФАКТОРІАЛ-БАНК» ЗДОБУВАЄ МАЙБУТНЄ

Харків, листопад 2001 року. Начальник відділу маркетингу Акціонерного банку (АБ) «Факторіал-Банк» Артем  Манукян та провідний спеціаліст цього відділу Ростислав Декалін виходять після закінчення робочого дня з офісу банку. Кожен поспішає додому, але замість цього вони продовжують обговорювати поточну маркетингову ситуацію банку та можливі стратегічні рішення щодо позиціонування його послуг на фінансовому ринку регіону. Нарешті, після півгодинної розмови на розі Сумської - центральної вулиці міста, вони вирішують перенести дискусію до найближчої затишної кав'ярні.