Бюджеты продаж

Содержание

Введение                                                                                                                   3

Глава 1. Бюджет продаж                                                                                         4

     1.1 Структура бюджета продаж                                                                   4

     1.2 Регламент бюджета продаж                                                                 10

     1.3 Модель бюджета продаж                                                                      11

Заключение                                                                                                             14

Список  использованных источников                                                                   15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Как отследить затраты  и  доходы  на  предприятии?  Какой  должна  быть система учета,  планирования,  анализа  и  контроля,  чтобы  стать  надежным инструментом   для   принятия    верных    управленческих    решений?    Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?

     Бюджетное управление - это  система  планирования,  учета,  контроля  и анализа  деятельности  предприятия  в  финансовом  выражении.  Это  система, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности. Бюджет -  это точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения  поставленных  целей, мотивированный  на  их  достижение  персонал,   оперативность   и   качество принимаемых управленческих решений.

     Для  того  чтобы построить на   предприятии   систему   бюджетного

управления, необходимо заложить методологию  управления  финансами.  Сначала  прорабатываются  и  регламентируются  структура  центров  финансового  учета компании, структура  бюджетов  и  другие  важные  методологические  области.

     Первым  шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования  может стать теоретическая  и  практическая  подготовка   специалистов   предприятия   по вопросам  постановки  и  автоматизации  бюджетирования.  

     Первостепенной  задачей при бюджетировании стоит составление бюджета продаж. Поэтому целью данной работы является изучение системы факторов и показателей процессов формирования бюджета продаж на предприятиях.

     Данная  работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников и представлена на 15 страницах.  

      Глава 1. Бюджет продаж

      1.1 Структура бюджета продаж

     Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.

     Бюджет  продаж  –  операционный   бюджет,   содержащий   информацию   о  запланированном  объеме  продаж,  цене  и  ожидаемом  доходе  от  реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько  велика, что приводит  к необходимости  создания отдельного подразделения  со  своей  инфраструктурой, качественно  и постоянно занимающегося  изучением  рынка,  анализом  портфеля продукции  и т.д. Как правило, это  отдел  маркетинга.  Качество  составления  бюджета продаж непосредственным образом  влияет на процесс  бюджетирования  и успешную работу компании.

     При составлении бюджета продаж нужно  ответить на следующие вопросы:

     - какую продукцию выпускать;

     - в каких объемах она будет реализована  (с  разбивкой  на  определенные промежутки времени);

     -  какую установить цену продукции;

     -  какой процент продаж  будет оплачен в текущем месяце,  какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

     В общем случае компания в текущем  периоде уже выпускает несколько  видов продукции.  Подчиняясь  стратегическому  плану  компании,  отдел  маркетинга оценивает  хозяйственный  портфель   и   выдвигает   прогнозы   относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

     На  объем реализации продукции влияют следующие факторы:

     - макроэкономические  показатели  текущего  и  перспективного  состояния страны (средний уровень  заработной  платы,  темп  роста  производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);

     -  долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

     -  ценовая политика, качество продукции, сервис;

     -  конкуренция;

     -  сезонные колебания;

     -  объем продаж предшествующих периодов;

     -  производственные мощности предприятия;

     -  относительная прибыльность продукции;

     -  масштаб рекламной кампании.

     Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен  на  продукцию  широко освещены в литературе. Выбор наиболее  приемлемого  из  возможных  вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

     Переходя  к вопросу об оплате реализованной  продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть  оплачена  следующими  видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и  продажа  товара в  кредит,  т.е.   с   временной   отсрочкой   платежа.   Лучшим   вариантом прогнозирования характера оплаты продукции  является  совокупная  работа  по статистическому  анализу  опыта  компании,  сортировке   всех   существующих контрактов по признаку срока оплаты  продукции,  оценка  степени  выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата.

     В целом к бюджету продаж предъявляются  следующие требования:

     . бюджет должен отражать, по  крайней   мере,  месячный  или  квартальный  объем продаж в натуральных  и стоимостных показателях;

     . бюджет составляется с учетом  спроса на  продукцию,  географии   продаж, категорий покупателей, сезонных  факторов;

     . бюджет включает в себя ожидаемый  денежный поток от продаж,  который  в дальнейшем будет  включен в доходную  часть   бюджета  потоков  денежных средств;

     . в процессе прогноза денежных  потоков от  продаж  необходимо  учитывать коэффициенты инкассации, которые  показывают,  какая   часть  продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц,  безнадежный  долг.

     Одновременно  с  бюджетом  продаж   целесообразно   составлять   бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного  бюджета  он находится  ближе  к  отчету  о  прибылях  и   убытках.   Во-первых,   бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом  продаж;  во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

     Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по  составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

     . расчет коммерческих расходов  должен соотноситься с объемом  продаж;

     . не следует ожидать  повышения   объема  продаж,  одновременно  планируя снижение финансирования  мероприятий по стимулированию  сбыта;

     . большинство затрат на сбыт  планируется в процентном отношении  к объему реализации – величина этого отношения  зависит  от  стадии  жизненного цикла товара;

     . коммерческие  расходы  могут   группироваться  по  многим  критериям   в зависимости от сегментации рынка;

     . значительную часть затрат на  сбыт составляют  затраты  на  продвижения товара  -  это   определяет  приоритеты  в   управлении   коммерческими расходами;

     . в бюджет коммерческих расходов  включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

     Бюджет  продаж содержит информацию о части  финансово-экономических показателей, характеризующих эффективность  бизнес-процесса «Продажи». Полный набор  показателей бизнес-процесса «Продажи»  представлен в двух бюджетах: бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов. Сразу следует отметить, что какого-то идеального соответствия между выделенными  бизнес-процессами компании и набором  функциональных бюджетов, в которых  должна содержаться информация о  финансово-экономических показателях, характеризующих их эффективность, не существует. Каждая компания может по-своему сделать нарезку функциональных бюджетов и бизнес-процессов.

     Например, как только что было сказано, вся  информация о финансово-экономических  показателях, характеризующих эффективность  бизнес-процесса «Продажи», может быть распределена между двумя функциональными бюджетами (бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов). В данном примере такое разделение сделано исходя из соображений удобства при подготовке бюджетов. С одной стороны было бы удобно иметь полную информацию о финансово-экономических показателях бизнес-процесса в одном функциональном бюджете, но, с другой стороны, бюджет продаж и коммерческих расходов могут готовиться в разных подразделениях, поэтому чтобы не задерживать процесс подготовки бюджетов делают такое разделение. Кроме того, не все статьи бюджета коммерческих расходов могут быть подготовлены к тому моменту, когда уже составлен бюджет продаж.

     Тем не менее все равно, когда принимается решение об утверждении проекта бюджета продаж, при этом обязательно должен рассматриваться и бюджет коммерческих расходов. Кстати в этом заключается одна из распространенных ошибок в бюджетировании, когда решение о бюджете продаж принимается без информации о том, какие ресурсы необходимо потратить для того, чтобы этот бюджет продаж можно было бы выполнить. Т.е. бывает так, что бюджет продаж утверждается, а потом через несколько дней к директору попадает бюджет коммерческих расходов (он правда может так и не называться, но это не важно), в котором делаются корректировки, не позволяющие выполнить утвержденный бюджет продаж. Или может быть сделано наоборот: увеличиваются коммерческие расходы, но при этом никак не корректируется бюджет продаж.

     При управлении продажами важно отслеживать  не только показатель выручки, но также  и показатель поступлений денежных средств и показатель дебиторской задолженности. Эти показатели могут входить в состав бюджета продаж или выноситься в отдельный график поступлений. Такое разделение также может объясняться тем, что доходы и поступления с дебиторской задолженностью могут планироваться в разных подразделениях. Например, бюджет продаж может планироваться в дирекции по маркетингу и продажам, а график поступления в финансовой дирекции.

     Еще одним важным показателем, который  лучше сразу видеть в бюджете  продаж, является маржинальная прибыль. Как уже было отмечено, при анализе (плановом и фактическом) бюджета  продаж важно отслеживать связь  между продажами и коммерческими  расходами. Понятно, что увеличение коммерческих расходов это не обязательно  плохо. Ведь при увеличении коммерческих расходов должны увеличиваться и  продажи, но коммерческие расходы могут  быть увеличены на 500 тыс. руб., а рост продаж составит только 300 тыс. руб. Понятно, что такое решение с экономической  точки зрения не эффективно. Для  того, чтобы иметь какое-то мерило эффективности коммерческих расходов, как раз и вводят показатель маржинальной прибыли. Если при росте коммерческих расходов увеличивается маржинальная прибыль и этот прирост больше прироста коммерческих расходов, то такое решение может быть признано экономически эффективным. Поэтому многие компании уже стали вводить показатель маржинальной прибыли в свои бюджеты продаж.

     Пожалуй, бюджет продаж это один из самых  сложных бюджетов компании. Очень  часто при внедрении бюджетирования составление бюджета продаж является одним из серьезных барьеров, который не все компании могут преодолеть с первого раза и «переходят в отступление». При этом все остальные бюджеты, в которых в основном представлены статьи затрат, подразделения могут составить. Получается все могут сказать сколько им нужно тратить, а вот вопрос о том сколько для этого нужно зарабатывать стараются обойти. Компании, которая решилась на внедрение бюджетирования, придется менять свое отношение к управлению своим бизнесом. Прежде всего, нужно думать о том сколько, где и как нужно заработать, а потом уже определять ресурсы, которые для этого нужны.

     На  самом деле бюджет продаж может быть не один, т.е. в компании может быть целая система бюджетов продаж. Это  определяется тем, что в бюджете  продаж должны быть раскрыты следующие  важные аналитики:

     - продуктовая аналитика (номенклатура продукции, продукция собственного производства и коммерческая и т.д.)

     -    аналитика по каналам сбыта (опт, розница, филиальная сеть и т.д.)

     -   аналитика по клиентам (типы клиентов, классификация по объемам закупок и т.д.)

     -    географическая аналитика

     -    аналитика по подразделениям/менеджерам и т.д.

     Таким образом, в компании может быть целая  система бюджетов продаж. При этом нужно обратить внимание на то, что  при составлении бюджетов продаж необходимо помнить о связи с  бюджетами коммерческих расходов и с системой ограничений. Информация, содержащаяся в бюджете продаж, далее будет использоваться в функциональных бюджетах, бюджетах ЦФО и финансовых бюджетах.  

1.2 Регламент бюджета продаж

     При разработке регламента бюджета продаж необходимо помнить, что планирование продаж тесно связано с планированием коммерческих расходов. К сожалению, на практике довольно-таки часто об этом забывают и в итоге бюджет продаж получается несогласованным с бюджетом коммерческих расходов, что, естественно, отражается и на финансовых бюджетах, а затем усложняет проведение план-фактного анализа. Практическая польза результатов такого план-фактного анализа также резко снижается.

     При планировании продаж очень важно  следить за тем, чтобы продажи  и мероприятия по продвижению  продукции были между собой согласованы. Есть один просто критерий, на основе которого можно определить согласованы ли в компании продажи и продвижение. Если бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов рассматриваются отдельно, то можно сделать однозначный  вывод о том, что связи нет. Возможно, в начале, когда готовились проекты бюджетов, она и была, но если в эти бюджеты были внесены  изменения, то поскольку они вносились  не согласовано, то и в итоге бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов получились не согласованы.

1.3 Модель бюджета продаж

     Сложность модели должна соответствовать сложности  объекта бюджетирования, для которого разрабатывается эта модель. То есть, если бизнес-процесс «Продажи» организован в компании достаточно просто, то и сам бюджет продаж должен быть простым. Если же этот бизнес-процесс достаточно сложный, что должно подтверждаться соответствующим описанием этого бизнес-процесса, то, конечно же, придется сделать более сложную модель бюджета продаж. При этом может получиться не один документ, а целая система бюджетов продаж.

     Помимо  этого общего принципа нужно помнить, что бизнес-процесс «Продажи» в любом случае для всех компаний очень важный, поэтому к разработке модели бюджета продаж нужно относиться очень серьезно. Особенно это относится к тем компаниям, у которых первым узким местом является сбыт. Ведь в такой ситуации получается, что основную погрешность в расчетах итоговых финансовых бюджетов задает именно бюджет продаж. Это значит, что если бюджет продаж составлен очень грубо, то как бы детально компания не планировала все остальные бюджеты, итоговая погрешность расчетов будет все равно не ниже, чем погрешность планирования продаж, поскольку показатели большинства бюджетов будут зависеть от показателей бюджета продаж.

     Используя гипотезы при составлении бюджетов, необходимо следить за тем, чтобы  они были актуальными. Может получиться так, что подготовленный бюджет продаж составлен строго в соответствии с регламентом и принятой финансовой моделью бюджетирования, но в ходе его согласования было принято решение об увеличении планируемой выручки. При принятии таких решений необходимо иметь четкое представление, за счет чего это можно сделать. Здесь, конечно, может проявляться элемент воли генерального директора компании. Но тем не менее должно быть понимание того, что придется сделать и как изменить бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов, чтобы выполнить новый план. При этом все используемые гипотезы должны быть заново инвентаризированы, т.к., возможно, часть из них будет не актуальна, и могут появиться новые гипотезы. Иными словами, нужно будет скорректировать и аналитическую записку к бюджетам.

     Такая работа позволит потом провести более  качественный анализ. Выполняя такой  план-фактный анализ, можно будет ориентироваться на те гипотезы, которые реально были заложены при планировании, а не на те, что были определены первоначально – до корректировки проектов бюджетов. Например, если при рассмотрении бюджетов со стороны генерального директора поступит предложение увеличить продажи, то это может потребовать внесения изменений и в план маркетинговых мероприятий, а значит, и в бюджет коммерческих расходов. То есть, возможно, компании придется запланировать проведение дополнительных рекламных акций, а значит, нужно будет оценивать их эффективность. При такой работе, как правило, приходится делать определенные гипотезы в отношении того, как та или иная рекламная акция повлияет на увеличение продаж. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Вершиной  мастерства деятельности финансового  менеджера  является  применение современных  методов  финансового  планирования  и   контроля,   которые   в последнее время  принято  определять  с  помощью  термина  “Бюджетирование”.

     Бюджетирование  подразделяется  на  краткосрочное,  или   текущее,   которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное,  которое часто называют инвестиционным. В рамках  текущего  бюджетирования  рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных,  денежных  потоков, как результат деятельности  компании  в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из  указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на  12  месяцев.

     Основная  цель такого планирования состоит  в  том,  чтобы  оценить  нехватку денежных  ресурсов  и  предусмотреть  пути  дополнительного  финансирования.

     Бюджетирование  является  вторым  шагом в сложной проблеме   планирования деятельности  предприятия,   после   анализа   безубыточности   и   целевого планирования прибыли.

     Первостепенной  задачей при бюджетировании стоит составление бюджета продаж. Поэтому в данной работе подробно были изучены факторы и основные принципы формирования. 
 
 

     Список  использованных источников

   1. Ковалев  В.В., Финансовый анализ. – М.: Финансы  и статистика, 2009.

   2. Портер  М. Конкуренция, – М.: Издательский  дом “Вильямс”, 2008.

   3. Райн Б. Стратегический учет  для руководителей.  – М.:  Издательское

      объединение “ЮНИТИ”, 2008.

   4. Росс С, Вестрефилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов. – М.: “Лаборатория базовых знаний”, 2010.

   5. Савчук  В.П. Финансовый менеджмент предприятий:  практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом “Максимум”, 2009.