Делегирование полномочий. 13

 
 

Федеральное агентство по образованию РФ

Технологический колледж при ВСГУТУ

  
 

РЕФЕРАТ

«Делегирование полномочий» 
 

Выполнили: Калачева Ю.В. 
Дондопова А.Б. гр.60-1

Проверила: Гомбоева Ж.Д.    
 
 
 

г. Улан-Удэ 2011г.

 
 

     Содержание

 
 

1. Понятие и  сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды……………………………………………………………..3

 

2. Основные  принципы делегирования полномочий………………5

 

3. Причины низкой эффективности делегирования и  факторы,  ее повышающие……………………………………………………….7

 

4. Список  использованной литературы……………………………..10

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие и сущность делегирования  полномочий.

     Полномочия  и их виды.

 

     Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и  межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие  и исчезающие возможности, что требует  решительной децентрализации процессов  принятия решений.  

 

       Степень децентрализации управления  определяется степенью предоставления  полномочий или прав принятия  самостоятельных решений управляющим  отделениями, т.е. имеет место  делегирование полномочий.

 

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

 

     Суть  делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет  подчиненным свободу действий в  решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при  этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

 

     Цели  делегирования:

 

• Разгрузить  вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие  условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
• Повысить дееспособность нижестоящих звеньев. 
• Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

 

     Обычно  делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы  деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

 

       Не подлежат делегированию: постановка  целей, принятие решений по  выработке политики предприятия,  контроль результатов и т.п., задачи  особой важности, задачи высокой  степени риска, необычные, исключительные  дела, актуальные, срочные дела, не  оставляющие времени для объяснения  и перепроверки.

 

       Достоинство делегирования полномочий  заключается, прежде всего, в  том, что оно способствует формированию  в коллективе атмосферы творческого  труда. Работник, которому делегированы  определенные полномочия, получает  самостоятельный участок и отвечает  перед своим руководителем за  него (т.е. на него возлагается  определенная ответственность), что  само по себе является мобилизующим  фактором.

 

       Делегирование представляет собой  средство, при помощи которого  руководство распределяет среди  сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены  для достижения целей всей  организации. Если существенная  задача не делегирована другому  человеку, руководитель вынужден  будет выполнять ее сам. Это,  конечно, во многих случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что  сущность управления заключается  в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

 

     Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

 

       а) Руководитель освобождается  от выполнения рутинной работы  и получает время для решения  творческих вопросов.

 

       б) Делегирование полномочий является  своеобразной формой повышения  квалификации сотрудников и способствует  максимальному использованию их  знаний и опыта.

 

       в) Делегирование является большим  стимулом в работе подчиненных,  которые начинают чувствовать  себя хозяевами на участках  работы, поощряет инициативу, приучает  к самостоятельности и готовит  людей к перемещению на более  высокие должности. Делегирование  полномочий - это тот случай, когда  убивают сразу несколько зайцев.

 

       Делегирование, несмотря на свое  фундаментальное значение, является  одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие  предприниматели терпели неудачу  именно в то время, когда  их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к  пониманию того, как эффективно  осуществлять делегирование - необходимо  понять связанные с этим концепции  ответственности и организационных  полномочий.

 

       Делегирование базируется на  полномочиях и ответственности.

 

     Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

       Поскольку ответственность представляет  собой обязательство, которое  отдельный работник берет на  себя, то он не может ее делегировать  или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена  ответственность за решение какой-либо  задачи, не обязан выполнять ее  лично, но он останется ответственным  за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

 

     Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

     Различают два вида полномочий:

 

• Линейные  полномочия

 

• Штабные полномочия

 

     Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к  подчиненному и далее другому  подчиненному.

     Линейные  полномочия выражают существующую в  организации систему властных отношений  между руководством и подчиненными.

       Делегирование линейных полномочий  создает иерархию уровней управления  организации, называемую цепью  команд.

 

     Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также  штабному персоналу.

     Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного  руководства.

       Введение процедуры обязательного  согласования обеспечивает расширение  рекомендательных полномочий и  обязывает линейное руководство  согласовывать определенный круг  решений со штабным аппаратом.

     Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и  включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

     Функциональные  полномочия означают представление  штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

 

       Сосредоточим внимание на определение  того, какая деятельность относится  к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

       Линейная деятельность в настоящем  смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана  с созданием, финансированием  и сбытом товаров или услуг,  производимых организацией. Аппарат  помогает выполнению основных  функций, как квалифицированная  медицинская сестра помогает  хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь  пациента в экстренном случае  без помощи медсестры, но риск  уменьшается и работа выполняется  более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра  не может успешно выполнить  операцию - достичь цели организации  — без хирурга.

 

       Естественно, что определение  того, какие конкретно виды деятельности  следует отнести к аппаратно-штабной,  зависит от миссии, целей и  стратегии организации. По словам  специалиста по вопросам управления  Альфреда Чандлера: «Структура соответствует  стратегии». Различия в целях  приводят к фундаментальным различиям  в структуре. Например, в большинстве  организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации.

 
 
 

2. Основные  принципы делегирования  полномочий.

 

       Рассматриваемые ниже принципы  делегирования полномочий являются  основополагающими для правильного  делегирования полномочий. Несоблюдение  их на практике может привести  к тому, что делегирование будет  неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно  затруднится.

 

1. Принцип делегирования  на основе ожидаемых результатов.

 

     Заключается в том, что управляющий обязан делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты.

     Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они  доведены до сведения подчиненных и  поняты ими, что введены соответствующие  должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

 

     2. Скалярный принцип.

 

       Скалярный принцип относится  к цепочке прямых должностных  отношений руководителей и подчиненных  в масштабе всей организации.  Всегда должно быть лицо, обладающее  верховной властью в организации.  Чем отчетливее линия должностной  связи высшего управляющего с  каждым из подчиненных, тем  эффективнее процесс принятия  решений и коммуникация.

       Ясное понимание скалярного принципа  — есть необходимое условие  для нормального функционирования  организации. Подчиненные должны  знать, во-первых, кто делегирует  им полномочия, а во-вторых, на  чье усмотрение они должны  передавать решение проблем, выходящих  за рамки их полномочий.

 

     3. Принцип уровня полномочий.

 

       Принцип уровня полномочий  подразумевает, что на каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

       Если исходить из принципа  уровня полномочий, то становится  ясным, что, если управляющие  хотят добиться эффективности  делегирования и тем самым  снять с себя определенную  часть нагрузки по принятию  решений, они должны быть уверены,  что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

 

     4. Принцип единоначалия.

 

       Принцип единоначалия формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность.

 

     5. Принцип безусловной ответственности.

 

       Поскольку ответственность, будучи  взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то  ни один руководитель не может  за счет делегирования освободиться  от ответственности за деятельность  подчиненных, так как именно  он делегирует полномочия и  распределяет обязанности. Подчиненные,  приняв поручение и получив  необходимые для его выполнения  полномочия, несут полную ответственность  перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

 

     6. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

 

       Поскольку полномочия есть право  выполнять порученную работу, а  ответственность — это обязательство  выполнить ее, то отсюда логически  вытекает, что полномочия должны  соответствовать ответственности.  Из этого очевидного обстоятельства  вытекает следующий принцип: ответственность  за те или иные действия  не может превышать предполагавшуюся  объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше  ее.

 

      

3. Причины низкой эффективности делегирования

     и факторы, ее повышающие.

 

       Делегирование тесно связано  с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить  подчиненных эффективно выполнять  их задачи. Как во всех процессах  обмена информацией и оказания  влияния, обе стороны имеют  существенное значение для достижения  успеха. Учитывая это, составим  таблицу ряда причин, по которым  руководители могут с неохотой  делегировать полномочия, а подчиненные  – уклоняться от дополнительной  ответственности.

 

     Таблица 1. Причины низкой эффективности делегирования.

 
 
 
 

      

 

     Таблица 2. Основные факторы повышения эффективности делегирования.

 
 
 

     Для повышения эффективности делегирования  руководители могут:

 

       - Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

 

       - Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

 

       Решить проблему коммуникации. Четкий  обмен информацией, принцип соответствия  и положительные стимулы. Когда  подчиненный не выполняет свои  задачи так, как требует руководство,  причиной может быть неправильная  передача информации. В спешке  руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может  не решиться задать вопросы  из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный  тоже торопится приняться за  работу. Вследствие этого обе  стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков  должен быть результат. Позднее,  чаще всего слишком поздно  для исправления, работа оказывается  сделанной неправильно и обе  стороны разочарованы. Понятное  изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий  имеет существенное значение  для эффективного делегирования.

 

       Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех  задач, за которые он принял  на себя ответственность, то  есть необходимо соответствие  между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может  принимать ответственность только  за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

 

       Большая ответственность означает  больше работы и больше риска  для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят  привлекательными эти дополнительные  обязанности. Средний человек  ожидает, достаточно обоснованно,  какого-то вознаграждения. Но, к сожалению,  во многих организациях четко  выраженное желание расширить  ответственность подчиненных не  подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение  за принятие этого бремени.  Недавние исследования выявили  доказательства того, что работники  имеют меньшую мотивацию к  работе, если считают, что дают  организации больше, чем получают  от нее. Вследствие этого, отсутствие  положительных стимулов к принятию  дополнительной ответственности  может заблокировать разумные  попытки распределить полномочия.

 

       Эти вознаграждения могут выступать  почти в любой форме. Дополнительная  оплата, повышение по службе, необычное  звание, благодарность, особый статус  и более комфортабельные условия  работы — все это доказало  свою эффективность. Необходимость  применения вознаграждений обоснована  тем, что подчиненный видит  четкую связь между принятием  дополнительной ответственности  и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

 

       В практике менеджмента России  часто бывает так, когда руководители  стараются затереть своих помощников  и заместителей, если они с  широким кругозором, эрудицией. Такие  работники могут представлять  опасность конкуренции. То ли  дело на фоне бездарностей  казаться незаменимым.

 

       В развитых западных странах  считается хорошим тоном, когда  начальник готовит себе преемника.  В этом случае он безбоязненно  болеет, уходит в отпуск и вообще  по каким-либо причинам оставляет  временно организацию. Он спокоен  - управление в надежных руках  доверенного лица.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы

 
 

1. Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.: Высшая школа, 2001.

 

2. Голубков  Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология.  М.: Финпресс, 1998.

 

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.  СПб: Питер Ком, 1999.

 

4. Мерзлякова  С.«Бизнес: парадоксы и эффекты  делегирования».

 

5. www.job.ru