Делегирование полномочий. 6

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ЧЕЛЯБИНСКАЯ  ГОСУДАРСТВЕННАЯ  АКАДЕМИЯ КУЛЬТУРЫ И  ИСКУССТВ» 
 

Факультет декоративно-прикладного творчества

Кафедра рекламы 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТОРНАЯ  РАБОТА

ПО ПРЕДМЕТУ

«МЕНЕДЖМЕНТ» 
 
 

ТЕМА

«Делегирование  полномочий» 
 
 
 
 
 
 

                                                                                         Выполнила

                                                                                        студентка группы 406 МР

                                                                                         Шмелькова Ю. И.                                             

Челябинск 2010

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………………………………………………………….3

1. Понятие и сущность делегирования полномочий…………………………..6

2. Централизация и децентрализация управления…………………………….11

3. Десять принципов эффективного делегирования полномочий…………....15

Заключение……………………………………………………………………....19

Список  используемой литературы……………………………………………..20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может  стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник  должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

      Актуальность  выбора темы: делегирование действий является совершенно необходимым. Хочет  руководитель или нет, нравится ему  или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает сама жизнь. Можно сказать, что любой руководитель стоит перед неизбежностью, перед объективной необходимостью делегировать, он вынужден это делать. Делегирование полномочий является необходимым по двум причинам:

      - ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить большее количество работы;

      -    совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем его руководитель. Этого не следует бояться - это следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

      Целью данной работы является изучение делегирования  полномочий в организации.

      Для достижения поставленной цели ставятся следующие задачи:

      1. Рассмотреть понятие и сущность делегирования полномочий;

      2. Изучить централизацию и децентрализацию  управления;

      3. Определить десять принципов  эффективного делегирования полномочий.

      Для написания работы были использованы следующие книги:

      1. Мескон,  М.Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт. - М.: ВИЛЬЯМС, 2008. Основы менеджмента - одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

      2. Лигинчук, Г.Г. Основы менеджмента. Часть 2: Учебный курс / Г.Г. Лигинчук, электронный ресурс

      [http://www.college.ru/xbooks/xbook032/book/index/index.html?go=index].

      Электронный курс подготовлен коллективом Центра Дистанционных Образовательных Технологий МИЭМП на основе авторских материалов Лигинчука Георгия Георгиевича.

      После изучения курса студенты будут иметь:

      - представление о сущности, происхождении и аспектах менеджмента как вида человеческой деятельности и как науки;

      - представление о методологических основах современного менеджмента и его эволюции;

      - представление о содержательных и функциональных направлениях современного менеджмента.

      3. Абчук,  В.А. Менеджмент / В. А. Абчук. - СПб.: Союз, 2002. Главной целью учебника является раскрытие содержания современного менеджмента, ознакомление с его методологией, основными категориями и понятиями, создание теоретической и практической базы для самостоятельной деятельности менеджера в российских условиях.

      4. Глухов, В.В. Менеджмент / В. В. Глухов.  - СПб: Питер, 2008. В третьем издании учебника известного российского ученого и автора изложены основные разделы менеджмента как науки, практики и искусства управления. Здесь вы найдете методы управления как стратегического, так и тактического уровня, советы по структурированию организации, подбору персонала и мотивации, научитесь принимать управленческие решения, всесторонне оценивать работников и многому другому.

      5. Вачугова, Д.Д. Основы менеджмента / Д. Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2005. В учебнике рассматриваются основные положения "менеджмента" применительно к российским условиям. Важное место отведено анализу развития теории и практики управления в процессе развития рыночной экономики в стране, даны современные западные концепции управления, освещены психологические аспекты управления личностью и коллективом, руководства организацией в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие и сущность  делегирования полномочий.

      Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

      Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

      Делегирование полномочий преследует следующие основные цели                [8]:

      1. Разгрузить вышестоящих руководителей,  освободить их от текущей рутинной  работы и создать наилучшие  условия для решения стратегических  и перспективных задач управления;

      2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

      3. Активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и  заинтересовать работников.

      При этом необходим такой объем и  масштаб делегируемых полномочий, который  способствует профессиональному росту  сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

      Существуют  две основные концепции делегирования  полномочий                 [9, с. 117]:

      - классическая — передача полномочий  сверху вниз. Полномочия считаются  делегированными, когда они переданы  руководителем подчиненному;

      - современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными,  когда они приняты подчиненным.  Исходя из этой концепции, подчиненный  имеет право отклонить требования  начальника.

      Процесс делегирования полномочий состоит  из следующих этапов              [13, с. 407]:

      I этап – поручение работникам  индивидуальных конкретных заданий.

      II этап – предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным.

      III этап – формулирование обязательств  подчиненных выполнить порученные им задания.

      Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения [12, с. 240]. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

      Также работники в определенных пределах наделяются правом планировать свою работу и определять методы ее выполнения; работникам разрешено принимать решения о начале и конце работы, о перерывах и о выборе приоритетов в работе; работники поощряются за поиск собственных решений проблем либо за решение проблем с помощью советов других членов группы, а не путем немедленного обращения к руководителю за помощью для решения возникшей проблемы [4, с. 297].

      К числу основных принципов рационального  делегирования в менеджменте  относятся:

      - единоначалие — сотрудник получает  задания и отвечает за их  выполнение перед одним начальником;

      - соответствие — состав задач  должен соответствовать характеру  полномочий сотрудника;

      - координация — состав полномочий  должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

      - достаточность — масштабы ответственности  не должны превышать индивидуальные  возможности сотрудника;

      - мотивированность — расширение  ответственности должно мотивироваться  повышением оплаты, влияния или  лидерства.

      Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

      Ответственность – это обязательство работника  выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение               [1, с. 96]. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

      Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач [6, с. 390]. Полномочия являются именно ограниченным правом, т.к. имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

      Полномочия  бывают линейные и штабные [2, с. 361]:

      1). Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

      2). Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

      Штабные полномочия бывают четырех видов [14, с. 51]:

      - рекомендательные;

      - обязательного согласования;

      - параллельные;

      - функциональные.

      Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

      Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

      Функциональные  полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

      Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

      - консультативный;

      - обслуживающий;

      - личный.

      Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

      Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

      Личный  аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью. 
 
 
 
 
 

2. Централизация и  децентрализация  управления.

      Делегирование полномочий тесно связано с понятиями централизация и децентрализация. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам [3, с. 198].

      Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования  полномочий — сделать возможной  децентрализацию управления организацией [10]. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

      При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

      Факторы, определяющие степень децентрализации  управления                  [11, с. 392]:

      - восприимчивость к новым идеям; 

      - готовность передать решение  незначительных вопросов низшему  звену управления;

      - готовность доверять низшему  звену управления;

      - стремление осуществлять лишь  общий контроль, а не почасовой,  ежедневный.

      Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

      Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

      - Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.

      - Размеры организации. Чем крупнее  фирма, тем сложнее координировать  деятельность внутри нее, и  здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

      - Особенности исторического развития и традиции;

      - Характер и мировоззрение высших  руководителей; 

      - Наличие необходимых кадров;

      - Характер деятельности, которая  сама по себе ограничивает  возможности централизации полномочий;

      - Динамику бизнеса — чем она  выше, тем выше должна быть децентрализованность;

      - Внешние силы в виде государственного  регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

      В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция  к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем [7, с. 61]:

      Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

      Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

      Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать  и принимать решения, в том  числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

      Преимущества  централизации и децентрализации [5, с. 480]:

      Преимущества  централизации

      1. Централизация улучшает контроль  и координацию специализированных  независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

      2. Сильное централизованное управление  позволяет избежать ситуации, при  которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

      3. Централизованное управление позволяет  более экономно и легко использовать  опыт и знания персонала центрального административного органа.

      Преимущества  децентрализации

      1. Управлять особо крупными организациями  централизованно невозможно из-за  огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

      2. Децентрализация дает право принимать  решения тому руководителю, который  ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

      3. Децентрализация стимулирует инициативу  и позволяет личности отождествить  себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

      4. Децентрализация помогает подготовке  молодого руководителя к более  высоким должностям, предоставляя  ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. 
 
 
 
 
 
 

3. Десять принципов  эффективного делегирования  полномочий.

      После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Вы сделаете его более эффективным, если будете следовать этим десяти проверенным принципам [15, с. 437].

      1. Начинайте с конечной цели. Менеджеры  должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное  представление о том, чего нужно  достичь и почему это важно,  является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами.  Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).

      2. Делегирование полномочий должно  быть всесторонним. В дополнение  к желаемым конечным результатам,  менеджеру нужно четко определить  условия, в которых должно выполняться  задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты. Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу.