Делегирование полномочий и ответственность

Содержание

      1.    Введение……………………………………………………………………...2

2.    Делегирование……………………………………………………………...2

2.1. Понятие делегирования…………………………………………………..2

2.2.  Цели делегирования………………………………………………………3

2.3.  Этапы делегирования……………………………………………………..4

2.4.  Проблема делегирования «Только  не я!»  и «Я сам!» ………………4

      2.5. Значение  делегирования…………………………………………………..7

      3.   Понятие ответственности…………………………………………………..8

      4.   Понятие полномочий………………………………………………………..9

      4.1. Типы  полномочий……………………………………………………………10

      4.2. Распределение  полномочий………………………………………………13

      4.3. Основные  принципы делегирования полномочий……………………14 

      5.  Делегирование полномочий и ответственность: иллюстрация…..…..17

      6.  Заключение…………………………………………………………………….18

      7.  Использованная литература………………………………………………...19

1. Введение

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить  каждую из задач, вытекающих из целей  организации. Для этого руководство  обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих  задачи и людей. Постановка целей  и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права  и сопряженную с ними ответственность  подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью  принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление  и рациональное перераспределение  прав, обязанностей и ответственности  между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х  гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование полномочий и ответственности".

Цель данного реферата — раскрыть понятие делегирования полномочий и ответственность и показать значение делегирования полномочий и ответственности на современном этапе.

                                          2.    Делегирование

2.1    Понятие делегирования.

Делегирование — это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Чтобы быть успешным, он, прежде всего, должен быть двусторонним. Часто бывает так, что руководитель готов делегировать и не проверяет, произошел ли со стороны сотрудника прием полномочий и ответственности. Самого же приема может не быть по нескольким причинам, например, работник не понял или неправильно понял, какие перед ним поставлены цели; руководитель не мотивировал его или мотивировал неверно; ресурсы отсутствуют или их недостаточно. Кроме того, соблюдая внешнюю, формальную канву делегирования, реально руководитель может не передавать полномочий.

Борис — новый руководитель IT-отдела крупной компании. Он замечательный специалист в своем деле, но руководителем работает недавно. Двое сотрудников отдела часто не добиваются поставленных перед ними целей, хотя в работе заинтересованы и стараются делать ее хорошо.

Как оказалось, они не до конца понимают специфику цели. Квалификация и специализация сотрудников существенно отличается от уровня подготовленности Бориса, а он не адаптирует постановку целей к их уровню знаний и навыков и не проверяет правильность понимания задачи. Подчиненные же стесняются спросить, боясь показаться некомпетентными.

2.2    Цели делегирования.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

2.3    Этапы делегирования.

I этап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап — формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

2.2. Проблема делегирования  «Только не я!»  и «Я сам!»

Нередко делегирование тормозится из-за барьеров, возникающих со стороны руководителя. Что это за барьеры и как их преодолевать?

• — Конкуренция со своими подчиненными. Этот барьер особенно типичен для России, где часто руководителем становится сотрудник лучший, но не имеющий никакой специальной управленческой подготовки. Такому руководителю важно понять, что он должен добиваться целей организации, координируя усилия других людей. Как ни цинична на первый взгляд эта фраза, она действительно отражает ключевое отличие управленца от рядового сотрудника.
• — Следование принципу «я это делаю лучше, поэтому сделаю ЗА своего подчиненного». В данном случае есть некоторое сходство с предыдущим, но только в основе поведения не амбиции, а стремление к позитивному результату. Но, постоянно переделывая за сотрудника его работу, руководитель вновь провоцирует его на ошибки и отучает от самостоятельности в принятии решений.
• — Отсутствие способностей, необходимых для того, чтобы стать успешным руководителем. Управленец — это такая же профессия, как и все остальные, и успешность человека на рядовой позиции, к сожалению, не гарантирует его успешности на руководящей должности. Прежде чем продвигать сотрудника, стоит оценить соответствие его компетенций профилю компетенций руководителя.
• — Отсутствие навыков делегирования. Этот вопрос — один из самый простых, если решены все предыдущие. Решается он в ходе соответствующих тренингов.
• — Боязнь риска. Чаще всего она может быть вызвана личностными характеристиками руководителя. Но готовность к разумному риску — одна из важных компетенций управленца!
• — Недоверие к подчиненным. В его основе, как правило, лежат две причины. Первая: руководитель относится к типу людей, которые уверены, что все сотрудники работают только из-под палки. В большинстве случаев такие управленцы неуспешны. Вторая причина: руководитель не имеет достаточно полной и достоверной оценочной характеристики каждого сотрудника и группы в целом, не знает, чего от кого можно ожидать, и боится риска. В этой ситуации основной рецепт — осуществление правильной оценки и создание «инструкции по управлению».

Елена недавно стала руководителем  небольшой секции бухгалтерии. В ее подчинении оказалось три сотрудника, с которыми раньше она работала на равных. Когда главный бухгалтер и HR решали, кого продвигать, они учли, что у Елены самый высокий уровень квалификации, она очень ответственна и обладает лидерскими качествами. На участке Елены дела обстоят блестяще, только сама она постоянно задерживается на работе, часто приходит по выходным. Выяснилось, что она, будучи гиперответственным человеком, все перепроверяла за подчиненными, а во многих случаях и переделывала за них.

В результате — перегрузка. Менеджер по персоналу предложил такие шаги: разговор с Еленой, объяснение тупикового характера этого пути. Затем оценка квалификации и лояльности сотрудников. Возможно, их необходимо подучить. А самой Елене дать возможность пройти тренинг по делегированию, мотивации и контролю.

В срыве делегирования бывает «виноват» не только руководитель, но и подчиненный. Что чаще всего мешает сотруднику принимать полномочия и ответственность?

• — Удобнее, проще, быстрее спросить шефа, чем думать самому. Либо работник ранее трудился в компании, где постоянно надо было все подтверждать у начальства. И если это так, его можно убедить, что здесь подход иной. Либо это просто лень. Тогда руководителю стоит объяснить работнику, что тот должен не только делать, но и думать. 
  Сотрудник, вполне компетентный, чтобы самостоятельно обдумывать тактику работы, постоянно обращался к начальнику, переспрашивая, что и как делать. Тот прямым текстом сказал, что не одобряет такое поведение. Но эффекта не последовало. Тогда руководитель заявил сотруднику: «Вы получаете бонус за свою работу. Она предполагает определенный объем принятия решений по тактике. Если вы считаете, что эти решения должен принимать я, то и часть бонуса вы получать не должны». Сотрудник в итоге выбрал самостоятельные решения.
• — Уход от ответственности. Может проявляться как в форме «я не виноват», так и в форме «виноват не я», что значительно хуже, так как предполагает переложение вины на других людей или обстоятельства. Иногда это не вина, а беда сотрудника, который получал слишком сильное, неадекватное негативное подкрепление от руководителя за допущенные ошибки. В такой ситуации необходимо скорректировать систему наказаний или порицаний и довести эту информацию до работника. Гораздо хуже, если уход от ответственности — устойчивая, давно сложившаяся модель поведения. Тогда можно только построить грамотную и очень жесткую систему контроля, которая просто не позволит подчиненному избегать ответственности.
• — Боязнь ошибок. Особенно характерна для перфекционистов, т.е. людей, которые стремятся делать все «на пять с плюсом». Как преодолеть это препятствие? Во-первых, создав четкие, известные сотрудникам критерии оценки их деятельности. Если человек понимает, что ошибки на пути к цели оцениваются выше, чем ничегонеделание в ожидании чуда, то есть большая вероятность, что постепенно его модель поведения будет меняться. Второй важный момент в работе с такими людьми — это постановка реальных целей.
• — Боязнь критики. Обычно связана с негативным опытом человека в отношении критики: его критиковали или слишком жестко, или несправедливо, или неправильно.
• — Объективное отсутствие или недостаточность ресурсов, необходимых для достижения цели.
• — Неуверенность в себе, заниженная самооценка. Таких людей стоит чаще хвалить, на каком-то этапе ставить заниженную планку цели, давая возможность достичь желаемого, а затем плавно и постепенно ее поднимая.

2.5. Значение делегирования

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

Ø      Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

Ø      Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

Ø      Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие  предприниматели терпели неудачу  именно в то время, когда их организации  становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как  эффективно осуществлять делегирование  — необходимо понять связанные с  этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

3. Понятие ответственности

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. 

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда  он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность  не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые  фактически выполняют большинство  конкретных задач. Тем не менее, они  несут ответственность за дела фирмы  и своих подчиненных. Если младший  инженер на «Дженерал Моторс» сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент «Дженерал Моторс» и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью «Дженерал Моторс». Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности —  вот одна из причин высоких окладов  у менеджеров, особенно руководящих  крупными корпорациями. Но даже оклад  в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, он не увидит способа  влияния на деятельность людей, от которых  зависит успех.

4.   Понятие полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который  занимает ее в данный момент. Это  отражено в старой военной поговорке  — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности  и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы  «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Характеристика полномочий включает описания:

- субъекта полномочий - менеджера,  занимающего определенную должность;

- содержания полномочий - принятие  конкретных решений;

- объектов принимаемых решений,  в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов  выполнения работы, достижения целей;

- критериев достижения поставленных  целей, оценки полученных результатов;

- ограничений при принятии решений.

К внутренним ограничениям можно отнести объем ресурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т.д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений.

4.1 Типы полномочий

При построении организации в ходе организационного процесса выделялись линейные и штабные подразделения.

Руководители линейных подразделений  имеют линейные полномочия. В результате их делегирования формируется иерархия уровней управления, по которой передается цепь команд (сверху вниз) и отчетная информация (снизу вверх).

Деятельность по реализации полномочий линейных подразделений организации, то есть линейных полномочий, характеризуется  содержанием проблемы и системой взаимосвязей. Существенное значение имеет психология общения. Можно говорить об интегративном характере деятельности по реализации линейных полномочий. Этой интегративной деятельности предшествует аналитическая деятельность, выполняемая штабными подразделениями организации.

Штабные подразделения первоначально  возникли в армии и государственных  органах. Позднее они появились  в крупных производственных, торговых, финансовых и некоммерческих - профсоюзах, общественных и религиозных организациях. Формирование штабных структур обусловлено  внутренними и внешними причинами.

Внешние причины связаны с усложнением внешней среды, усилением ее комплексного воздействия на организацию. Это - интернационализация экономики, развитие научно-технического прогресса и создание современных технологий, усиление правового (в том числе и на международном уровне) регулирования деятельности организаций, возрастание влияния общественности на деятельность организации.

Внутренние причины связаны с развитием самих организаций. Это рост масштабов организации, численности занятых, увеличение разнообразия и усложнение решаемых задач вследствие диверсификации производства, неопределенности условий принятия решений, динамизма внешней среды и т.д.

Многообразию внешних и внутренних условий отвечают различные типы административного (штабного) аппарата.

Консультативный (постоянный или временный) аппарат создается для решения проблем, требующих специальной квалификации. Часто это приглашенные эксперты из академических центров или консультационных фирм. Сфера деятельности консультантов - новые технологии, повышение квалификации, право, аудит, экология, психология.

Обслуживающий аппарат обеспечивает оказание услуг организации и ее подразделениям, в первую очередь - основному производству. Это правовое, бухгалтерское, информационное обслуживание и т.д.

Личный аппарат руководителя может включать помощников, советников, секретарей.

Основными типами штабных полномочий являются:

- рекомендательные, когда к штабным подразделениям обращаются руководители линейных подразделений за советом, справкой, помощью. Получив рекомендацию штабного подразделения, руководитель самостоятельно принимает решение. Здесь основным методом воздействия штабных подразделений на принятие решений является убеждение линейных руководителей. Линейные руководители могут и не обращаться к специалистам штабных подразделений;

- обязательное согласование решения, принимаемого линейным руководителем со специалистами штабного аппарата. Примером здесь может быть согласование приказа руководителя с представителями юридической и финансовой служб организации. Однако рекомендации штабных подразделений не обязательны для линейного руководителя;

- параллельные полномочия - право штабного аппарата отклонить решение, принятое линейным руководителем. Например, совет директоров может отменить решение, принятое президентом акционерного общества. Одна из целей установления таких полномочий - сбалансирование ветвей власти;

- функциональные полномочия как единство линейных и штабных полномочий. Такими полномочиями обладает высший руководитель организации;

- линейные полномочия внутри штабного аппарата. Такие полномочия имеют место в больших штабных аппаратах.

4.2 Распределение полномочий

Конкурентоспособность организации  в значительной мере зависит от эффективного распределения полномочий по уровням  управления. Руководитель организации  имеет полномочия для принятия решений  по любым вопросам. Однако он не может  быть достаточно компетентным для решения  всех задач. Руководитель часто не имеет  времени и сил для эффективного решения всех задач, выполнения всех работ. Эти два момента определяют необходимость делегирования полномочий.

Сложность эффективного распределения  полномочий связана с выполнением  задач линейных и штабных подразделений  и определением конкретных компетентных исполнителей. При делегировании  круг исполнителей существенно расширяется. Конечный результат работы организации  будет достигнут только в том  случае, если все исполнители решат  поставленные им задачи. Поэтому необходимо, во-первых, обеспечить распределение  управленческой работы по уровням иерархии и, во-вторых, координировать деятельность всех исполнителей.

Оптимизация распределения управленческих работ по уровням управления связана  с определением нормы управляемости руководителей различных уровней, то есть количества исполнителей, непосредственно подчиненных данному линейному руководителю.

На норму управляемости на определенном уровне управления влияют следующие  характеристики:

- внешней среды данной организации  - динамизм, сложность, неопределенность  информации;

- организации как единой системы  - характер (устоявшаяся или созданная  на короткий срок), масштаб, сложность,  миссия, цели и т.д.;

- конкретного уровня управления - характер решаемых задач, способности  и стиль управления руководителя, характеристики подчиненных.

Координация деятельности исполнителей, организация контроля, мотивации, развитие персонала являются важнейшими задачами руководителя. Часто эти задачи не могут быть делегированы.

Причинами нежелания руководителей  делегировать задачи и полномочия для  их решения подчиненным являются:

1. Заблуждение, что руководитель  сделает работу лучше подчиненного.

2. Отсутствие способности руководить, определять приоритеты развития, вычленять задания для исполнителей.

4.3 Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного  делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к  тому, что делегирование будет  неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно  затруднится.

Принцип соответствия результату (достаточности)  
Делегируемые нижестоящему менеджеру полномочия должны быть достаточными для того, чтобы обеспечить достижение ожидаемых результатов. Топ-менеджеру и его подчиненному надлежит думать не об объеме делегируемых или получаемых властных полномочий, а прежде всего о взаимном и адекватном ситуации понимании целей. Иначе говоря, сначала — «необходимость» и лишь потом — «свобода».  
 
Только так можно избежать абсурдных по своей сути, но, тем не менее, слишком распространенных у нас ситуаций, когда высшее руководство предоставляет столько полномочий, сколько исполнители «могут унести», или результатов ожидает «на рубль», а прав в принятии решений дает «на копейку».  
 
Принцип ясности задачи 
Субъекты делегирования должны детально понимать, что именно предстоит сделать. Нужна ясная формулировка не только главной цели, но и подцелей, а также плана их достижения. Хорошо, когда подчиненные понимают руководство с полуслова, — в данном случае реализация данного принципа, как, впрочем, и весь процесс делегирования, не страдает излишним формализмом. Однако при низкой зрелости субъектов делегирования, его неконкретность сродни известному пассажу из русской народной сказки: «Пойди туда — не знаю, куда; принеси то — не знаю, что».  
 
От этого страдают не только подчиненные, которые с трудом представляют себе, что и как, но впоследствии и руководители, которые не могут полноценно контролировать и оценивать достигнутые результаты.  
 
Принцип скалярности  
В данном случае речь идет о т. н. командной цепочке — непрерывной линии властных полномочий, определяющей подотчетность каждого члена организации. Размытость скалярной цепочки, характерная для некоторых передовых зарубежных компаний, в наших условиях в девяти из десяти случаев является следствием просчетов в организационном дизайне — одной из главных мин замедленного действия в корпоративных механизмах отечественного производства.  
 
Поэтому не исключено, что некоторые из руководителей, решив реализовать скалярный принцип в процессе делегирования полномочий, вынуждены будут сначала восстановить командную цепочку в организационной структуре в целом.  
Подчиненные должны знать, кто делегирует им полномочия, и к кому следует адресовать решение проблем, выходящих за их рамки.  
 
Принцип уровня полномочий 
Нередко бывает, что вышестоящий руководитель, делегировав определенную свободу действий, со временем замечает, что подчиненный норовит перестраховаться, передавая на его усмотрение решения, которые вполне мог бы принять и сам. Чаще всего такая ситуация является следствием ошибки при оценке зрелости исполнителя.  
 
Принцип уровня полномочий гласит: делегирование только тогда может быть эффективным, когда решения, соответствующие уровню полномочий и компетентности подчиненного, принимаются непосредственно им, а не «отфутболиваются» под различными предлогами на вышестоящие уровни командной цепочки.  
 
Принцип единоначалия 
На первый взгляд, сегодня устарел. Как, например, быть с матричными, адхократическими или сетевыми структурами? Замечание во многом верное, но пока не для нашего бизнеса, где указанный принцип оказывается весьма полезен для внесения ясности в систему отношений «полномочия–ответственность» (Кунц, 1981).  
 
Принцип обоюдной ответственности  
Ответственность в данном случае имеет мало общего с неотвратимостью наказания. Прежде всего имеется в виду то, что не только подчиненные, получившие необходимые полномочия, несут перед своим непосредственным руководителем всю полноту ответственности за результат, но и сам руководитель отвечает за него. Иными словами, делегирование полномочий не освобождает руководителя от ответственности.  
 
Принцип соответствия ответственности.  
Ответственность — это обязательство достигнуть определенного результата. Поэтому вполне логично, что при эффективном делегировании она должна соответствовать поставленным задачам, быть не большей и не меньшей. Если все перечисленные выше принципы делегирования соблюдены, такое соответствие становится само собой разумеющимся.  
 
В противном случае, последним этапом делегирования становится столь популярная в нашем корпоративном мире игра, как поиски крайнего.  

5. Делегирование полномочий и ответственность: иллюстрация

Соединенные Штаты  Америки представляют собой демократическую государственную организацию, в которой каждый гражданин является ее членом и технически обладает равным правом голоса во всех решениях. Однако, учитывая непрактичность активного участия каждого гражданина в принятии даже наиболее важных решений, основатели государства создали систему, согласно которой граждане делегируют некоторых людей представлять их на уровне местного самоуправления, правительства штата и центрального (национального) правительства, Наши делегированные представители наделены полномочиями принимать за нас решения, но только в пределах, установленных законом. Однако никто не предполагает, что они лично должны выполнять большую часть функций правительственной деятельности. Мы понимаем, например, что президент будет делегировать задачу обороны министру обороны, который делегирует ее большую долю начальникам штабов, в так далее, пока какой-либо солдат физически не выполнит каждое требуемое конкретное задание. Хотя высшие государственные служащие сами не решают каждую из задач, они все же несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Если, например, экономический консультант предлагает главе федерального резервного банка поднять ставку процента, чтобы остановить инфляцию, то глава банка, а не консультант, будет отвечать перед президентом страны, если эта тактика потерпит неудачу. Президент, в свою очередь, будет отвечать перед избирателями.

Поскольку они дали президенту все полномочия использования в  пределах закона всех ресурсов правительства США и он принял на себя ответственность, заняв этот пост, то он должен отвечать перед ними за любой провал. При выборах ответственные граждане реализуют свою власть и полномочия посредством голосования для замены тех делегатов, которые не смогли выполнить соответствующих обязанностей.

Заключение

. Делегировать полномочия  или нет – личное дело каждого  руководителя, который сам решает  удобно это или нет, подходит  для данного типа деятельности  или не очень. Но многие менеджеры  говорят так: «Успешный менеджер  – это тот, кто может легко  передать свои обязанности другим  без вреда для работы!».

Делегирование полномочий и  ответственности является большим  подспорьем и необходимым умением  в управлении временем для руководителей.  Заваленный бумагами стол, постоянные звонки, заходящие каждые несколько минут подчиненные - обычные условия труда при неумении делегировать полномочия. 

Эта ненужная гонка со временем может быть остановлена самим  руководителем при правильной организации  собственного труда. Например, уменьшая количество самостоятельно решаемых задач, через передачу ответственности  за них подчиненным.