Делегирование полномочий. 11

Содержание 

Введение……………………………………………………………………….......................2 

  Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности  на современном этапе развития менеджмента……………………………………....................................................3 

1. Понятие и  сущность делегирования полномочий.

Полномочия  и их виды…………………………………………………..........................3

2. Централизация и децентрализация управления…………………......................6
3. Основные принципы делегирования полномочий…………………………......8

     Глава 2.. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект при их ликвидации…………………………………………………………………. 9 

      2.1. Причины низкой эффективности делегирования.

     Факторы, повышающие эффективность делегирования ……………………………….9

      2.2. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности…………..12 
 

   Заключение………………………………………………………………………………15

   Литература……………………………………………………………………………….16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     За  последние сто лет или около  того в структуре общества произошло  важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

     Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь  думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

     Однако  очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел  и забот отнимает рабочее время  менеджера, не давая возможности  сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

     Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может  стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

     Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

     Целью работы является раскрытие методов  делегирования полномочий и ответственности  в системе менеджмента.

     Задачи  работы:

раскрыть  понятие и методы делегирования  полномочий

показать, какие аргументы предъявляют  противники метода делегирования полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигается при применении данного метода в управлении. 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности  на современном этапе развития менеджмента. 

1.1 Понятие и  сущность делегирования полномочий.

Полномочия и их виды. 

     Идеи  личной ответственности и делегирования  полномочий, конечно же, не новы. Концепции  соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем  же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих  концепциях, а в их обосновании. Сегодня  целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как  средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

     Суть  делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет  подчиненным свободу действий в  решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель.  
 

Рис. 1 Цели делегирования 
 

Цели  делегирования           
 

     Обычно  делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

       Не подлежат делегированию: постановка  целей, принятие решений по  выработке политики предприятия,  контроль результатов и т.п., задачи  особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

     Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.  
 

Рис. 2  Процесс делегирования полномочий. 
 

Процесс делегирования полномочий. 

Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование  полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование  является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

     Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

     Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

     Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

     Полномочия  не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность  действовать или возможность  влиять на ситуацию.

Полномочия  определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать.

Различают два вида полномочий:

Линейные  полномочия

Штабные полномочия

Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к  подчиненному и далее другому подчиненному. 

Рис. 3. Цепь команд. 
 
 
 

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. 

Рис. 4. Классификация штабных полномочий.

     Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

     Линейная  деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана  с созданием, финансированием и  сбытом товаров или услуг, производимых организацией.. 

1.2 Централизация и децентрализация управления. 

     Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования  полномочий — сделать возможной  децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

     Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. 

Таблица 1. Преимущества централизации и децентрализации. 
 

Недостатки  централизации состоят в том, что она закрывает пути получения  преимуществ децентрализации, и наоборот.

Факторы, влияющие на соотношение  централизации и  децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

величина  затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах  субъективного свойства);

степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим  числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются  высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно  сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

использование приемов контроля. Чем выше возможности  контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

характер  деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень  децентрализации;

влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы. 
 

1.3. Основные принципы делегирования полномочий. 

     Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип  делегирования на основе ожидаемых  результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в  предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов.

2. Принцип функциональной дефиниции.

     Структурное деление — это группировка  видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом.

3. Скалярный принцип.

     Скалярный принцип относится к цепочке  прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации.

4. Принцип уровня полномочий.

     Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия.

5. Принцип единоначалия.

     Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

6. Принцип безусловной ответственности.

     Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности.

7. Принцип соответствия полномочий  и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять  порученную работу, а ответственность  — это обязательство выполнить  ее, то отсюда логически вытекает, что  полномочия должны соответствовать  ответственности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект при их ликвидации. 

2.1. Причины низкой эффективности делегирования.

Факторы, повышающие эффективность делегирования. 
 

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. 

Таблица 3.  Причины низкой эффективности делегирования. 

Таблица 4. Основные факторы повышения эффективности  делегирования. 

Для повышения  эффективности делегирования руководители могут:

Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

Определить  свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

Оказывать больше доверия, тем самым устранить  большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Решить  проблему коммуникации. Четкий обмен  информацией, принцип соответствия и положительные стимулы.

Делегировать  работнику полномочия, достаточные  для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью.

     В другом случае может быть использован  метод исключения. Этот метод заключается  в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже.

Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:

1. Проранжируйте  текущие проблемы и отдайте  предпочтение для решения наиболее важных.

2. Оставьте  резерв времени для решения  непредвиденных проблем.

3. Не  выжимайте из времени больше  возможного в ущерб качеству работы.

4. Остерегайтесь  людей, не жалеющих вашего времени.

5. Старайтесь  менее важные дела решать к  концу рабочего дня, либо передавайте  решение этих вопросов подчиненным.

6. Не  откладывайте работу на потом,  не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.

7. Начинайте  работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?

8. Делайте  паузы в работе, обращайтесь с  мыслями к личным делам, просто  отдохните, соберитесь с мыслями. 
 

2.2. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности. 
 

В теории и практике управления существуют два  подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам. 

Таблица 5. Организационные рамки руководителя.