Эффективное управление организацией

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3-4

1. Теоретические основы управления предприятием………………...………4-7

1.1 Сущность управления предприятием  и его функции

1.2 Управление производством предприятия…………………….………….7-12

2. Анализ управления организацией  на примере предприятия управления  «ТатАСУнефть»…………………………………………….………………..13-18

  2.1 Характеристика деятельности и структура управления «ТатАСУнефть»

2.2 Описание и компоненты системы  управления «ТатАСУнефть»……………18-22

3. Эффективное управление организацией………………………………22-30

3.1 Оценка и измерение эффективности  производства

3.2  Основы эффективного управления  современной организацией……..30-34

3.3 Факторы повышения эффективности управления производство…..…34-37

Заключение……………………………………..……………………...……..38-39

Список использованной литературы

Введение

Целью данной работы явилось предоставление ясной и полной информации о развитии менеджмента и его составляющих – в ответ на ключевой вопрос: «Что же такое современный менеджмент?»

В науке управления развитие понятия «эффективность» исторически начинается с эффективного производства предприятия.

Вопросы эффективности в нашей стране широко освещались в научной литературе и детально рассматривались в нормативно-методических и инструктивных материалах соответствующих органов управления.

Однако в условиях государственной собственности и отсутствия рынка ресурсов, продукции, капитала практически все решения в отношении использования ресурсов принимали централизованные органы управления. Сложный динамический процесс принятия экономических решений принимал форму централизованного экономического планирования. Деятельность предприятия в основном ограничивалась производством.

Соответственно все усилия были сосредоточены на анализе, контроле и планировании, как правило, текущей результативности (эффективности) производства предприятия.

Понятие эффективности производства рассматривается как одна из форм проявления экономических законов. По данному определению, изучая эффективность, отраслевые и специальные экономические науки, тем самым изучают действие общих законов в специфических условиях отраслевой структуры производства, отдельных предприятий или других звеньев народного хозяйства в ее конкретном проявлении, в обусловленном месте и времени.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления организацией включает формулирование цели, принятие решений в соответствии с целью, планирование процесс а исполнения, прогнозирование, организацию исполнения, руководство и мотивацию, координацию деятельности подразделений и контроль.

Актуальность данной работы определяется необходимостью провести анализ аспектов управления предприятием, а именно основными направлениями управления связанные с экономикой организации предприятия результаты которых, влияют на эффективную работу производства в целом.

Целью настоящего исследования явился анализ круга вопросов связанных с анализом управления современной организацией.

Для достижения обозначенной цели целесообразным представилось решение следующих задач:

        -рассмотреть теоретические основы управления предприятием, а именно сущность и функции управления организацией;

        -проанализировать направления развития организации на примере управления «ТатАСУнефть»;

        -рассмотреть пути совершенствования управления организацией.

Объектом исследования является управление «ТатАСУнефть», основная деятельность которого является оказание информационно вычислительных услуг.

Предметом исследования в работе явился анализ управления организацией на примере управления «ТатАСУнефть».

1. Теоретические  основы управления предприятием

1.1 Сущность управления предприятием его функции

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.

Чтобы разобраться, как управлять организацией, мы должны представить себе, что управление - это коммерческая деятельность для получения прибыли в которой участвуют информация, люди, технология, сырье и другие факторы. Эта деятельность обеспечивает окупаемость риска для держателей акций вознаграждение для служащих, капитал для будущего развития и отчисления государству через налоги.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его уставом Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Сущность управления предприятием определяется теми процессами управления организацией, которые включают формулирование целей, принятие решений в соответствии с целью, планирование процесса исполнения, прогнозирование, организацию исполнения, руководство и мотивацию, координацию деятельности подразделений и контроль.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Организационная структура устанавливает:

       1) отношение власти и области ответственности за принятое решение и его выполнение;

       2) порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных связей управления;

      3)  делегирование полномочий, власти и задач [8, с.26].

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарат управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями.

Процесс управления имеет следующие взаимосвязанные функции: планирование, организация, регулирование (координирование) стимулирование и контроль. Планирование - главная функция управления, которая определяет, чем, как, когда и где достигается цель. Планирование решает три задачи:

       а) определить место организации в настоящее время;

       б) выяснить·куда организация предполагает двигаться, ее цель;

       в) определить как предполагается достигнуть целей в общем и конкретном виде.

Функции планирования непрерывны.

Организация - это процесс взаимодействия людей для достижения общей цели. Организовать - значит создать такую структуру, чтобы организация могла выполнить свои планы и достичь своей цели. Организация включает делегирование заданий и власти, возникших при планировании, их распределение по подразделениям вплоть до каждого исполнителя. В состав функции организации входит постановка задач исполнителем, разработка организационной структуры, передача полномочий, привлечение исполнителей и средств для выполнения плана, построение материального и социального каркаса организации.

 Руководство (исполнение). Сущность управленческой  функции исполнения включает  мотивацию, коммуникацию и лидерство.

Функция исполнения - результат сложной деятельности лидера, умеющего мотивировать исполнителей и обеспечивать их надежной коммуникацией связей и распоряжений.

Контроль - это функция управления, в соответствии с которой управляющие обеспечивают обратную связь, собирают информацию о текущем состоянии исполнения внутри организации, сравнивают текущее исполнение заданием, установленным нормами выполнения, определяют, следует ли изменять организацию, чтобы достигнуть ранее поставленных целей.

Контроль содержит следующие этапы: сравнение планов с реальными результатами, корректировка планов, накопление опыта для дальнейшего планирования, а также обеспечение того, чтобы все совершалось согласно планам и распоряжениям.

Координация - центральная функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса. Ее главная задача - достич согласованности в работе всех функций управления, установить рациональную коммуникацию между ними.

Каждая из основных функций включает только ей присущие процессы, операции и инструменты управления, а также так называемые связующие процессы, которые участвуют во всех функциях. Взаимосвязь процессов основных функций очень условна, однако она позволяет систематизировать многочисленные процессы управления.

Таким образом, управление это коммерческая деятельность для получения прибыли, в которой участвуют информация, люди, технология, сырье и другие факторы. Сущность управления предприятием определяется теми процессами управления организацией, которые включают формулирование целей, принятие решений в соответствии с целью, планирование процесса исполнения, прогнозирование, организацию исполнения, руководство и мотивацию, координацию деятельности подразделений и контроль. Функции управления: планирование, организация, регулирование, стимулирование и контроль.

1.2. Управление производством предприятия

Процесс управления производством на предприятии осуществляет коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшая характеристика аппарата управления является его структура. Структура управления - это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями, звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыт, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью акционерное общество) [14, с.138].

Поэтому нет и не может быть единой структуры заводоуправления для предприятий даже одной и той же отрасли.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в карате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления их различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Вот эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, диввизиональным и адаптивным.

Линейная структура управления.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками потребителями, научными и проектными организациями. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Функциональная структура управления. Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенности функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделов производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоят в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях производящих сырьевые материалы.

Дивизиональная структура управления. Необходимость новых подходов организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамке своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственным или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важным для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируют вокруг определенных групп потребителей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, про исходящие во внешней среде. В результате расширения граней оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Адаптивные структуры управления. Адаптивные, или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются eму временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется и подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Таким образом, рациональная организационная структура управления    

производством должна отвечать следующим требованиям:

а)обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность

б)обеспечивать управление на всех уровнях;

в)быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

г)иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления.

2. Анализ  эффективного управления современной  организацией на примере предприятия  управления «ТатАСУнефть»

2.1. Характеристика деятельности и структура управления «ТатАСУнефть»

В качестве объекта исследования выбирается Управление по внедрению техническому обслуживанию автоматизированных систем управления производством (управление «ТатАСУнефть») открытого акционерного общества «Татнефть».

ОАО «Татнефть» включает в себя множество структурных подразделений, одним из которых является управление «ТатАСУнефть». Управление «ТатАСУнефть» является обособленным подразделением (структурной единицей) ОАО «Татнефть».

Основной целью деятельности «ТатАСУнефть» является получение прибыли. Основными видами деятельности являются:

1)предоставление услуг информационно-технического обслуживания, разработка алгоритмов и проrpамм АСУ;

2)внедрение в эксплуатацию, ремонт и техническое обслуживаю, средств, вычислительной и организационной техники, сетей передачи данных программных продуктов;

3)предоставление информационно-полиграфических услуг;

4)разработка проектов и мероприятий по комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, эффективному использованию средств автоматизации, электронно-вычислительной и организационной техники;

5) формирование и выполнение планов капитального строительства создание и развитие производственных мощностей в комплексе с объектами социальной сферы;

6)производство товаров народного потребления и оказание платных услуг населению.

           Управление «ТатАСУнефть» использует следующие виды ресурсов: материальные (оборудование, транспорт, энергоносители, расходные материалы); информационные (о клиенте, поставщиках, конкурентах, ценах на рынке, о появлении новых технологий, о рынке труда); трудовые (персонал предприятия); финансовые (счет в банке, кредит).

Общая численность рабочих - 363 человека, из них с высшим образованием - 211, со средним специальным - 81, со средним - 65.

Рассматривая «ТатАСУнефть» как «самостоятельное» предприятие возможно выделение отделов, занятых основной деятельностью - разработкой и внедрением задач по автоматизации рабочих мест и бизнес-процессов, а также обслуживающих отделов, основная задача которых состоит обеспечение условий для эффективной работы отделов, непосредственно связанных с созданием интегрированной системы автоматизированного управления, например, производственно-хозяйственный отдел осуществляет чистку рабочих мест, ремонт мебели, служба капстроительства выполняет работы по капитальному строительству, производит надзор монтажных работ. Поскольку каждый из отделов, занятых выполнением основной задачи предприятия, осуществляет разработку и внедрение законченной системы, то можно сделать вывод, что для данного предприятия характерен предметный тип производственной структуры.

Проанализируем кратко структуру управления «ТатАСУнефть». В «ТатАСУнефть» начальником управления передана часть своих полномочий функциональным заместителям: главному инженеру, заместителю начальника управления по разработке и эксплуатации программных комплексов заместителю начальника управления по производству, главному экономисту, главному бухгалтеру, начальнику типографии, - которые координируют работу подчиненных им отделов и служб. То есть на предприятии осуществляется функциональное управление. Оно позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее квалифицированным кадрам. Вместе с тем имеются свои недостатки, в частности, использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается большое значение. Это снижает оперативность работы и удлиняет срок принятия решений. Однако именно такая организационная структура признана данным предприятием, исходя из выполняемых задач и функций, наиболее целесообразной.

Управление «ТатАСУнефть» осуществляется начальником управления, назначенным генеральным директором ОАО «Татнефть». Наем осуществляется путем заключения контракта. Он несет ответственность за правильную организацию всей работы управления и за результаты его деятельности перед ОАО «Татнефть» и трудовым коллективом. Начальник представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, в пределах компетенции издает приказы, дает указания, в соответствии с трудовым законодательством принимает, увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает, в случае необходимости, дисциплинарные наказания, открывает в банках счет предприятия.

Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании.

На общем собрании трудового коллектива рассматриваются вопросы о необходимости заключения коллективного договора с администрацией и его содержания, предоставляются полномочия профсоюзному комитету или другому органу действовать от имени трудового коллектива. Коллективным договором регулируются производственные и трудовые отношения на предприятии, вопросы охраны труда, социального развития коллектива, здоровья его членов. На общем собрании трудового коллектива избираются (или отзываются) представители в совет предприятия, заслушиваются отчеты об их деятельности.

По решению общего собрания может быть образован совет трудового коллектива и определенны его функции.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов. Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов, проведением инвентаризаций основных средств.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Осуществляет контроль за соблюдением правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности. Является первым заместителем начальника управления и несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности.

Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Руководит разработкой годовых, квартальных планов предприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.