Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Экономика фирмы

1. Ознакомление с организацией

     История развития акционерной компании тесно связана с развитием нефтяной отрасли Республики Башкортостан и всей нефтяной промышленности. 1953 и 1958 годы - главные вехи в истории, в эти годы были основаны ремонтно-механический завод и завод по производству приборов и средств автоматизации и диспетчеризации - завод «Нефтеавтоматика». Основой соединения двух заводов - лидеров в своей отрасли - стало производство групповых замерных установок, которые стали большим прорывом в области автоматизации нефтедобычи. Арендное предприятие, блочная система управления производством, акционерное общество - этапы становления современной компании ОЗНА.
     ОАО «АК ОЗНА» создано 30 августа 1993 года путем приватизации Арендного предприятия «Октябрьский завод автоматизированного оборудования и приборов» в соответствии с Законом   Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий».
     Акционерная компания осуществляет полный цикл производства оборудования – от его проектирования и изготовления до монтажных и пусконаладочных работ. ОЗНА производит широкий перечень оборудования, которое способно решать задачи, связанные с добычей, транспортом и подготовкой нефти, а также автономным отоплением и горячим водоснабжением жилых и производственных зданий и сооружений.

2. Экономика фирмы (организации)

2.1. Общая характеристика организации

Организационно-правовая форма «АК ОЗНА» - акционерное общество открытого типа. Общество является коммерческой организацией.

ОАО «Акционерная компания ОЗНА» является одним из ведущих машиностроительных предприятий на российском рынке нефтепромыслового оборудования и специализируется на производстве нефтегазового оборудования на рынке топливно-энергетического комплекса.

В первом квартале 2008 года предприятие ознаменовало 55-летие со дня образования (основания). Более чем полувековой опыт производства позволил предприятию заслужить репутацию надежного партнера, что способствовало сформировать узнаваемый имидж.

Миссия – открытое акционерное общество «Акционерная компания ОЗНА» – авторитетная, многопрофильная и динамично развивающаяся компания, стремящаяся удовлетворить запросы заказчиков в современном, надежном и качественном оборудовании в области добычи, транспортировки и подготовки нефти. Качественно и своевременно обеспечивать потребности нефтяных компаний в решениях для осуществления операций, связанных с подготовкой и транспортировкой углеводородного сырья от устья скважины до магистральных трубопроводов. Создавать высокую ценность для наших клиентов на всех этапах жизненного цикла предлагаемых решений - от проектирования и до обслуживания в период эксплуатации.

Цели создания – как коммерческая организация общество в качестве основных целей своей деятельности преследует извлечение прибыли, развитие и расширение хозяйственной деятельности общества и, в частности, развитие и расширение хозяйственной деятельности по производству и реализации автоматизированных групповых измерительных установок, запасных частей к ним.

ОАО «АК ОЗНА» специализируется на производстве и реализации нефтепромыслового оборудования, нефтеаппаратуры и другой машиностроительной продукции и запчастей к ним. Производство нефтегазоперерабатывающего оборудования и производство и реализация нефтепромыслового оборудования представляют собой основные виды деятельности, обеспечивающие большую часть выручки компании. Кроме того, акционерная компания проектирует, изготавливает и поставляет котельное оборудование, трубопроводную арматуру и изделия из чугунного и стального литья. Таким образом, компания сосредоточена на выпуске готовой продукции и производстве отдельных деталей к ним, т. е. имеет предметную и подетальную формы специализации. Уровень специализации высок, поскольку процесс изготовления организационно и технологически расчленяется на большое число частичных процессов.

Производственные связи между предприятиями (ООО «НПП ОЗНА-Инжиниринг», ООО «Сервисная компания ОЗНА»), цехами и участками свидетельствуют о высокой степени кооперации в организации. Кооперированные процессы внутри предприятия выражаются в передаче полуфабрикатов или комплектующих изделий для дальнейшей их переработки из одного основного цеха в другой, в выполнении определенных услуг или работ вспомогательных производств для нужд основных цехов.

Кроме того, компания ОЗНА имеет дочерние общества, оказывающие ей услуги: ООО "ОЗНА-Нефтегазмаш" и ООО "ОЗНА - Измерительные системы". Они поставляют головной организации аппараты для дистилляции, резервуары, металлические цистерны, приборы и инструменты для измерения и многое другое.

Проанализируем итоги деятельности организации за отчетный период (9 месяцев 2010 г.) по следующим основным показателям.

Чистая прибыль – это конечный финансовый результат деятельности компании за отчетный период. Она характеризует реальный прирост собственного капитала компании.

За 9 месяцев отчетного 2010 года получена чистая прибыль в сумме 193 914 тыс. руб. По сравнению с аналогичным периодом 2009 года величина чистой прибыли увеличилась на 2 797 тыс. руб. или на 1,46%. Основным фактором, повлиявшим на увеличение показателя чистой прибыли за 9 месяцев 2010 года по сравнению с тем же периодом 2009 года, является увеличение доли высокорентабельной продукции.

Рентабельность продукции (продаж) характеризует основную деятельность предприятия и показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. На конец 3-го квартала 2010 года величина рентабельности продукции (продаж) уменьшилась по сравнению с тем же периодом 2009 года и составила 7,31 % (за 9 месяцев 2009 г. – 9,16 %). Основной причиной уменьшения данного показателя является снижение прибыли от продаж и рост выручки от реализованной продукции по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Рост выручки на 13,91% в рассматриваемом периоде был обусловлен активным развитием деятельности компании и, как следствие, увеличением объема выпуска и продаж. Кроме того, положительное влияние оказало расширение продуктовой линии компании. Стали выпускать 2 новых вида изделий: передвижная лаборатория промысловых исследований и установка сшивающих растворов на прицепе БДР-М. За последнее время значительно расширилась номенклатура запасных частей для буровых насосов благодаря внедрению новых конкурентоспособных изделий.

Снижение прибыли от продаж вызвано увеличением сумм расходов, связанных с управлением, реализацией продукции и существенным ростом цен на некоторые виды сырья, используемые в производстве.

Производительность труда, которая характеризует эффективность использования персонала в организации, за 9 месяцев 2010 г. увеличилась на 15,8% по сравнению с 2009 г. и составила 1326 тыс. руб./чел.

Таким образом, можно сказать, что ОАО «АК ОЗНА» в рассматриваемом периоде результаты деятельности полностью соответствуют тенденциям развития отрасли. Полученные результаты ОАО «АК ОЗНА» расценивает как удовлетворительные. Причины, обосновывающие полученные результаты:

- сильные конкурентные преимущества на рынке замерных установок и блочных насосных станций;

- долгосрочные и налаженные деловые связи с крупнейшими российскими нефтяными компаниями;

- оживление на рынке нефтепромыслового оборудования и высокий уровень спроса со стороны основных потребителей;

- опережающие среднеотраслевые показатели темпы развития компании;

- наличие большого производственного опыта;

- большие производственные мощности;

- адекватное рынку качество продукции;

- широкая сеть представительств.

К ключевым направлениям развития компании на ближайшие 3-5 лет относится:

Поддержание положительного имиджа компании у потребителей (выполнение сроков поставок, качество, надежность и др.).
Поиск новой конкурентоспособной продукции по заделам на будущее.
Активизация работ по привлечению НИИ к решению технических задач.
Освоение новых неохваченных регионов и расширение рыночных позиций.
Сохранение позиций компании на рынках ближнего Зарубежья.
Совершенствование и повышение эффективности системы бюджетирования.
Проведение унификации материалов и узлов выпускаемого оборудования.
Внедрение корпоративной информационной системы.
Обеспечение результативного функционирования системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ИСО 9001.
Повышение эффективности работы персонала.

2.2. Производственная структура организации

Структура предприятия – это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Различают понятия производственной, общей и организационной структур управления.

Общую структуру предприятия представляет совокупность всех производственных, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов их семей) и управленческих подразделений предприятия.

Совокупность производственных подразделений (цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб) прямо или косвенно участвующих в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия.

Известны три типа производственной структуры предприятия: предметный, технологический и смешанный (предметно-технологический).

В ОАО «АК ОЗНА» смешанная производственная структура, при которой часть цехов специализирована технологично, а остальная - предметно. Одновременно при специализации цехов на изготовлении определенного изделия или группы однотипных изделий, узлов, деталей (заготовительные цеха и участки) существует специализация цехов предприятия на выполнении определенной части технологического процесса или отдельной стадии производственного процесса. Например, наличие литейного, кузнечно-прессового, штамповочного, механического и сборочного цехов на заводе.

К факторам, которые влияют на такую производственную структуру компании, относят характер выпускаемой продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации и его кооперирования с другими предприятиями, а также степень специализации производства внутри предприятия, отраслевая принадлежность.

Вопросы выбора и улучшения производственной структуры возникают при строительстве новых, реконструкции или расширении действующих предприятий, изменении профиля их производства, переходе на выпуск новой продукции. В этих случаях совершенствование производственной структуры ведется по следующим основным направлениям.

Размер предприятия должен обеспечивать возможность наиболее полного применения современной техники. Если размер не позволяет этого сделать, значит, он ниже минимально допустимого и строительство предприятия нецелесообразно.

Степень совершенства производственной структуры в значительной мере зависит от выбора формы специализации производственных подразделений. Эти формы должны соответствовать типу и масштабу производства и быть едиными для одинаковых производственных условий. Отсутствие единых принципов в специализации производственных подразделений порождает разнобой в составе цехов и участков, в видах и объемах выполняемых работ. Часто небольшие заводы копируют не только структуру аппарата управления крупных предприятий, но и количество производственных подразделений. Совершенствуя структуру предприятий, необходимо руководствоваться одними и теми же принципами в выборе форм специализации участков и цехов, экономически обосновывать создание каждого нового структурного подразделения.

Нормальная работа основного производства требует четкого и бесперебойного его обслуживания ремонтом основных фондов, обеспечения инструментом, электроэнергией и другими видами услуг. Вместе с тем задачей предприятия является изготовление основной продукции, поэтому основное производство должно составлять преобладающую часть предприятия не только по удельному весу создаваемых благ, но и по численности работников, занимаемой производственной площади, оборудованию и т.п.

Повышение удельного веса обслуживания при техническом совершенствовании и высоком уровне механизации и автоматизации основного производства связано с увеличением объема работ по изготовлению и ремонту технологической оснастки, средств механизации и других видов обслуживания. В то же время абсолютная численность вспомогательных и обслуживающих рабочих должна снижаться под влиянием повышения уровня организации производства и повышения квалификации кадров.

2.3. Управление организацией

Существуют два типа структур: механистические (бюрократические) и органические (адаптивные) структуры.

Адаптивные – более гибкие по сравнению с бюрократическими организационные структуры. Их суть – возможность адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. К органическим типам относятся: проектная и матричная структуры.

Другими словами, чем быстрее меняется окружающая среда, тем более тип ее организационной структуры приближен к органическому. Так как ОАО «АК ОЗНА» функционирует в достаточно стабильной окружающей среде, то целесообразность применения в ней механистической организационной структуры оправдывается.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. К таким структурам относятся: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры.

Акционерная компания имеет классическую организационную структуру в виде линейно-функциональной структуры. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства. Линейно-функциональная структура управления организацией схематично показана на рис. 2.3.1.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2.3.1. Схема линейно-функциональной структуры управления

Достоинства структуры:

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
построение связей "руководитель - подчиненный" по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей "руководитель - подчиненный").

Касательно направления развития организационной структуры управления в компании, необходимо отметить, что в последние 3-4 года руководством компании взято направление на внедрение элементов программно-целевой структуры (вид органической структуры). Преимущества элементов данной структуры следующие:

- гибкость управления, рациональное использование ресурсов;

- чувство ответственности у каждого члена группы за конечный результат, осознание собственной значимости, наличие руководителя, ответственного за проект.

Рассмотрим функции некоторых экономических и других функциональных служб компании.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, принимает меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Экономический директор, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы. Ему подчиняются планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, аналитический отдел.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов и т.д.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Аналитический отдел проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии и т.д.

Заместитель директора по кадрам руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи – это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи – это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

Показать взаимосвязь звеньев управления по вертикали можно на примере организации управления цехом.

Основным производственным звеном внутри предприятия является цех. Во главе цеха стоит начальник, подчиненный директору предприятия. Начальник цеха руководит цехом на основе единоначалия и персонально отвечает за состояние цеха, психологический климат в коллективе и за результаты всех видов его производственно-хозяйственной деятельности.

Он возглавляет работу коллектива по выполнению плановых заданий, оперативно руководит ходом производства, отвечает за внедрение новой техники, соблюдение технологической и производственной дисциплины, правил техники безопасности и улучшения условий труда, утверждает премии рабочим и т. д. Начальнику цеха предоставлено право перевода работников на другую работу (в пределах цеха) и увольнения отдельных рабочих и служащих в строгом соответствии с трудовым законодательством.

В целях укрепления хозяйственного расчета в цехах на начальника цеха возложена полная ответственность за правильное расходование фонда заработной платы, соблюдение финансовой дисциплины и сохранность материальных ценностей. Начальник цеха осуществляет руководство с помощью партийной, комсомольской, профсоюзной организаций и через органы управления цехом. Начальнику цеха подчинены заместитель и функциональные бюро: планово-экономическое, труда и заработной платы, планово-диспетчерское, бухгалтерия. Заместитель начальника цеха осуществляет техническое руководство цехом.

Ему подчинены технологическое бюро, бюро технического контроля (БЦК), служба механика цеха. Рассмотрим важнейшие функции аппарата управления цехом. Технологическое бюро осуществляет внедрение новых и совершенствование действующих технологических процессов, проводит инструктаж мастеров по применению новых процессов. Планово-экономическое бюро на основе полученных заданий от планово-экономического отдела предприятия составляет план экономического и социального развития цеха, определяет технико-экономические показатели и доводит их до производственных участков и бригад. Оно осуществляет контроль и анализ выполнения плана по конечным результатам.

Таким образом, начальник цеха отвечает за все стороны работы цеха и выполняет все функции технологического и хозяйственного руководства работой цеха с помощью подчинённого ему цехового аппарата управления (рис. 2.3.2).

Рис. 2.3.2. Схема управления крупным цехом предприятия

Участок является основным звеном производственной структуры цеха. Он возглавляется либо начальником участка, либо мастером.

В общем случае должность мастера может вводиться при наличии на участке, как правило, не менее 25 рабочих, должность старшего мастера – при условии подчинения ему не менее трёх мастеров, а должность начальника участка – при подчинении ему не менее двух старших мастеров.

Крупные участки цеха (отделения, пролёты) возглавляются начальниками участка (старшими мастерами), которым подчинены сменные мастера.

Мастер является руководителем и организатором производства и труда на участке. Он подчиняется непосредственно начальнику цеха, а в тех цехах, где имеются начальники участков или начальники смен, соответственно, начальнику участка или смены.

Бригадир руководит группой рабочих, объединённых в бригаду.

Он является старшим рабочим и обычно не освобождается от производственной работы, получая за выполнение своих обязанностей доплату к тарифной ставке.

Основная обязанность бригадира – инструктаж рабочих и техническая помощь им в выполнении работ. Бригадир также обязан наблюдать за сохранностью оборудования и правильным его использованием, за экономным расходованием материалов, правильной эксплуатацией инструментов, за качеством работы.

Информационное обеспечение управления – это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом. Передача информации о положении и деятельности акционерной компании на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями компании осуществляются на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи. Примером служит использование пакета прикладных программ. В компании используется корпоративная информационная система «Олимп».

К источникам информации, применяемым на предприятии относятся: электронные базы данных, правовые документы федерального и местного законодательства, данные Госкомстата, сообщения СМИ, сведения о конкурирующих организациях, бухгалтерские документы, планы и отчеты, документы внутреннего пользования (Положение по соответствующим отделам), периодические издания экономической ориентации, реклама, интернет, выставки, конференции, совещания, информационные службы, периодические издания, информационные центры.

От того, как организован документооборот на предприятии, зависит эффективность работы предприятия в целом. На качество управления предприятием влияют такие факторы, как оперативность и качество формирования документов, приема-передачи информации, согласованность работы справочно-информационной службы, четкая организация хранения, поиска и использования документов. Таким образом, автоматизация документооборота необходима для:

- формирования целостной картины происходящего на предприятии;

- слаженной работы всех подразделений;

- улучшения качества обслуживания клиентов;

- эффективного использования людских, коммуникационных, инвестиционных и других производственных ресурсов.

Информационная система управления является кровеносной системой, обеспечивающей достижение целей компании путем доставки организованной, четко структурированной и своевременной информации через действующую систему документооборота. В обществе используется электронная система документооборота.

2.4. Ресурсное обеспечение организации

В состав ресурсов организации включают: человеческие (трудовые, людские), финансовые (денежный капитал), материальные (сырье, материалы, физический капитал) и информационные ресурсы.

Человеческие ресурсы – это главное достояние организации в конкурентной борьбе. Это достояние надо беречь и развивать вместе с другими ресурсами, и даже лучше, чтобы достичь стратегических целей организации. В организационной теории для характеристики человеческих ресурсов используют чаще формальные параметры: количество и структура персонала (примерное соотношение руководящего, среднего и исполнительного персонала), а также требуемая квалификация категорий персонала (профессионализм).

Финансовые ресурсы – это денежные средства, которыми обладает организация (текущие денежные средства, долгосрочные инвестиции, кредиты, ценные бумаги).

Материальные ресурсы – это сырье, материалы и физический капитал (строения, основное оборудование), используемые в производстве товаров или услуг. Прежде всего, имеются в виду те ресурсы, которые напрямую используются данной организаций для производства своего продукта. Например, трубы стальные, химическая продукция, изделия дальнейшего передела, металлопрокат и комплектующие и др.

Понятие «информационные ресурсы» включает в себя все данные, являющиеся в организации объектом сбора, хранения, обработки, приема и передачи.

Как правило, источниками ресурсного обеспечения являются собственные денежные средства компании и заемные средства. Источником обеспечения трудовыми ресурсами служат наемные работники. Источниками информации являются как внутренние, в виде специалистов, входящих в штат фирмы, так и внешние информативные сведения. Кроме перечисленных средств ресурсного обеспечения, используются такие важные факторы, как услуги, к которым относятся: транспортные, юридические, консультативные, услуги рекламных и охранных агентств и др. На оплату различных услуг бизнесмен затрачивает денежные средства предприятия.