Этапы подбора кадров

Этапы подбора кадров:

Процесс подбора кадров обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться  в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться  с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала  прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены.

Основные этапы подбора  кадров:

Определение потребности  в персонале, открытие соответствующих  вакансий.

Анализ представленных соискателями документов.

Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью  ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных  навыках.

Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы  личного характера (дата и место  рождения, адрес проживания, образование  и т. д.), относящиеся к прежним  местам работы, образованию, хобби. Часто  присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения  к различным явлениям социальной жизни и др.

Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или  письменной форме.

Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается  специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться  в один день или в течение нескольких.

Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или  коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о  том, в чем этот человек силен  или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата  могут быть необъективными в его  оценке, особенно в случае, если «не  сошелся с ним во взглядах».

Анализ результатов.

Принятие решения о  пригодности кандидата для приема на работу и представление его  руководителю.

Подготовка проекта трудового  договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К  этому сроку на основе типового трудового  договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения.

Заключение трудового  договора и оформление необходимых  документов.

Психодиагностические  методы в профотборе и профподборе  персонала

Существует  два типа профессиональной  пригодности.  Профпригодность может быть абсолютная (к профессиям такого типа, где требуются специальные способности) и относительная (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Во втором случае психологическая диагностика менее эффективна, так как необходимые профессионально значимые качества могут компенсироваться другими особенностями личности, то есть люди с абсолютно различным сочетанием  личностных качеств могут одинаково успешно осуществлять порученную работу. Соответственно, достаточно сложно в этом случае выделить те  качества или набор качеств личности, которые обеспечивают успешность в данной деятельности.

Профотбор  наиболее  эффективен, когда  профессия предъявляет  жесткие требования  к таким  психофизиологическим особенностям человека, которые трудно поддаются развитию, мало изменяются или  совсем не изменяются  в течение  жизни.

Отечественный и зарубежный опыт  профессионально-психологического отбора показал его высокую целесообразность:

- надежность  работы систем управления увеличивается  на 10-25%,

- аварийность   сокращается на  40-70%,

- стоимость   подготовки специалистов уменьшается  на 30-40%.

Тесты общих способностей

Представительной  группой тестов, используемых в целях  профессионального отбора, являются тесты общих способностей, или  интеллектуальные тесты.  Тесты общих  способностей (интеллектуальные) направлены на определение уровня развития  познавательных психических процессов:  мышления, памяти, воображения. Как  правило, они используются в тех  случаях, когда профессия требует  высокого общего интеллектуального  развития. Известна, например, практика использования  при наборе персонала  в финансово-инвестиционную компанию  широко известных тестов Айзенка  по определению  коэффициента интеллектуального  развития (IQ).   В данном случае  нельзя прямо связывать результаты по этой батарее тестов с  успешностью  деятельности в конкретной должности, но  можно утверждать, что специалисты  с высоким показателем IQ  более  обучаемы, быстрее адаптируются к  новым ситуациям, лучше видят  проблемы, способны к аргументированному  изложению своей  позиции и  обоснованию своего мнения.

В целом, можно  сказать, что общий высокий интеллектуальный уровень персонала не является лишним для компаний любого профиля, поскольку  позволяет решать достаточно сложные  и нестандартные проблемы, которыми  насыщен современный бизнес. Другое дело, что требования, предъявляемые  к интеллектуальному потенциалу сотрудников будут отличаться в  финансовой компании  по сравнению  с торговой или строительной. Очевидно, что вряд ли целесообразно подбирать сварщиков, каменщиков или продавцов с помощью этих тестов.

 

Из наиболее известных  тестов можно назвать также тест  структуры интеллекта Амтхауэра, предназначенный для измерения уровня  интеллектуального развития лиц в возрасте от 13 до 61 года (измеряются  различные функции интеллекта). Данный тест интересен тем, что позволяет, кроме оценки общего  уровня интеллектуального развития, определить степень соответствия индивидуального интеллектуального профиля кандидата  требованиям, предъявляемым определенными видами профессиональной деятельности (предлагаются  для сравнения профили по 40 профессиям).

Следует заметить, что именно профили, а не уровневые  показатели по отдельным интеллектуальным функциям оказываются более продуктивными  при  профессиональном отборе. Экспресс-методикой оценки  общих интеллектуальных  способностей  является Краткий ориентировочный тест (КОТ). Культурно-свободный тест интеллекта - CF - позволяет оценивать общие интеллектуальные способности на невербальном  материале, то есть безотносительно языка, на котором говорит и думает кандидат. Способность выдерживать длительную интеллектуальную нагрузку при сохранении продуктивности умственной деятельности можно оценить с помощью теста “Прогрессивные матрицы Равена“.

Общий недостаток тестов общих способностей заключается  в том, что они позволяют скорее определить потенциальные возможности  кандидата к интеллектуальной деятельности, а не  реальные  профессиональные знания, умения и навыки  на момент тестирования.  

Тесты специальных способностей

Следующая  большая группа тестов, используемых при профессиональном отборе, это  тесты специальных способностей.

Они предназначены  для измерения  уровня развития отдельных  аспектов интеллекта и психомоторных  функций, преимущественно обеспечивающих эффективность в узких областях деятельности.

Примером  теста  специальных способностей является тест механических или технических  способностей Беннета, который позволяет  оценить уровень достигнутой  технической осведомленности, знаний в области техники, накопленного опыта работы с техническим оборудованием  и приспособлениями. Это незаменимый  психодиагностический инструмент при  отборе специалистов в сфере инженерно-технической, конструкторской, изобретательской деятельности.

Тесты достижений

Еще одна группа тестов профессионального отбора - это тесты  достижений. Тесты достижений отражают не столько влияние прошлого опыта, общих способностей на поведение  и решение задач, сколько измеряют влияние специальных программ обучения, профессиональной и другой подготовки на эффективность обучения  определенному  комплексу знаний, формирование  специальных умений. Другими словами, тесты достижений дают возможность  оценивать  специальные умения на момент обследования. Благодаря этому  они могут использоваться и в  тех случаях, когда необходимо оценить  динамику  достижений после  завершения обучения.  Для этого достаточно провести тестирование до начала обучения и повторно - после его завершения.  

Тесты достижений используются как при профессиональном отборе персонала, так и в качестве инструмента для  Аттестации или  оценки  квалификации персонала. В  США тесты достижений разработаны  более чем для 250 профессий, включая  конторские и рабочие профессии.

Таким образом, преимущество тестов достижений (тестов действия) заключается в том, что  они позволяют оценить, в отличие  от тестов общих способностей,  реальные  специальные умения. Недостаток их в том, что они не позволяют  оценить потенциальные возможности  кандидата. Может получиться, что  результаты, которые показывает кандидат при входном тестировании, и есть  предел его возможностей в данной профессиональной  области.

В качестве примера теста  достижений  можно  привести компьютерный тест для секретарей “TYPER”, который совмещен с функцией тренажера и позволяет  оценить  качество и скорость печати текста на компьютере.

Опросники

Наконец, в  целях профотбора используется опросный опросник профессиональных интересов  Э.Стронга, который известен под  названием “Бланк профессиональных интересов”. Предметом оценивания в нем являются:

1) сходство  интересов исследуемого с интересами  лиц, достигших   успеха в  определенной профессии; 

2) сходство  интересов исследуемого с типично мужскими и типично женскими интересами;

3)степень зрелости  интересов (сравнение результатов  лиц разного возраста , но  с одинаковыми интересами);

4) степень   профессиональной подготовки.

Психодиагностика  отдельных профессионально значимых качеств

В ряде случаев, особенно  при массовом наборе персонала,  можно не проводить тестирование  по максимальной программе, так как  это связано с большой трудоемкостью, существенными временными и финансовыми  затратами, а ограничиться диагностикой  только отдельных профессионально  значимых качеств, которые для данной профессии  являются ведущими или  одними из главных. 

Например, известно, что успешность деятельности в сфере  продаж во многом обусловлена  такими качествами личности, как коммуникативность, активность, эмоциональная устойчивость. Действительно,  успешный торговый, рекламный агент или торговый представитель должен  уметь и стремиться устанавливать контакт с покупателем, а значит иметь выраженную потребность в общении, быть настроенным на достижение  успеха, то есть иметь высокую потребность в достижениях, спокойно переживать отказы и не бояться их, проявлять умеренную агрессивность в поведении,  оптимально реагировать на конфликтные ситуации и неожиданные препятствия.

В торговле и сфере обслуживания нередко  проблемой являются конфликты между  сотрудниками и клиентами. Следовательно, здесь необходимы низкая агрессивность, эмоциональная устойчивость, оптимальная  линия поведения в конфликте.

 

Перечисленные ситуации  требуют использования "Тестов личности" (изучение интересов, эмоций, особенностей  поведения  в определенных социальных ситуациях), личностных опросников и проективных  методик.

Для диагностики  указанных в примере личностных качеств можно, в частности, подобрать  батарею соответствующих психодиагностических методик из следующего перечня, не являющегося  исчерпывающим:   

Потребность в общении - методика определения потребности в общении.

Личностный опросник Айзенка - методика определения  коммуникативной открытости и эмоциональной  устойчивости.

Потребность в достижениях - (Ю.М.Орлов, 1978) - оценка  потребности в достижениях.

Опросник  для измерения аффилятивной тенденции  и чувствительности к отвержению А.Мехрабиана - оценка стремления к принятию и страха отвержения или, другими словами, позитивные и негативные ожидания при установлении  межличностного контакта.

Опросник  для  измерения  мотивации достижения А. Мехрабиана - оценка стремления к успеху или  избегания неудачи.

Личностный опросник  КУД  (Е.Кудличкова) - оценка устойчивости, активности, доминантности, рациональности, экстраверсии.

Ориентировочная  анкета (В. Смекал и Кучера) - оценка направленности  личности (на себя, на взаимодействие, на задачу).

Проективная методика рисуночной фрустрации Розенцвейга -

диагностика особенностей поведения в ситуациях, связанных с появлением трудностей,  помех, препятствующих  достижению цели.

Поведение в  конфликтных ситуациях (Томас-Гришина) - определение ведущих типов поведения в конфликтных ситуациях (соперничество, сотрудничество, приспособление, избегание, компромисс).

Тест руки - проективная методика исследования личности.  Предсказание открытого агрессивного  поведения.

Глава 3 Определение  основных источников привлечения кандидатов

 

 

 

Поиск кадров на имеющиеся вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации  или внутри нее (внешний и внутренний рекрутинг).

 Ниже  приводится перечень внешних  и внутренних источников привлечения  персонала, их сильные и слабые  стороны, перечень методов работы  с ними. Прежде чем остановить  свой выбор на том или ином  источнике, подумайте, какой вариант  в вашей ситуации будет наиболее  приемлемым и эффективным. 

 

 

3.1. Внешние  источники 

 

К внешним  источникам привлечения кадров для  работы в компании можно отнести:

государственные и частные службы занятости / агентства  по трудоустройству;

агентства по подбору персонала;

учебные заведения;

другие компании;

молодежные  общественные организации;

профессиональные  клубы.

Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы:

проведение  выставок / конференций, ярмарок вакансий, семинаров;

работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет);

проведение "дней карьеры" и факультативных профориентационных мероприятий в  учебных заведениях;

членство  менеджеров по персоналу в различных  профессиональных клубах и общественных организациях;

активный PR компании;

конкурсы  профессионального мастерства.

Таблица. Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала 

Преимущества 

 

   

Недостатки 

 

 

 

Широкие возможности  выбора кандидатов. Появление новых  импульсов к развитию организации. Новый человек, как правило, легко  добивается признания. Возможность  полного удовлетворения потребности  в кадрах. Малая угроза возникновения  интриг внутри организации. Новый сотрудник  приносит свежие идеи в компанию. Работодатель имеет возможность увидеть, как  обстоят дела вне фирмы. Иногда это  дешевле, чем обучать или переобучать  уже имеющихся сотрудников. Работа с внешними источниками выступает  как форма рекламы компании   

Высокие затраты  на привлечение кадров. Большой процент  работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), способствует росту текучести кадров. Высокая степень риска при прохождении ис­пытательного срока. Новый сотрудник плохо знает организацию. Длительный период адаптации, трудности при привыкании к корпоративной культуре, стилю управления. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации, Период вхождения в новую должность неизбежно сопряжен со снижением производительности  

3.2. Внутренние  источники компании 

 

К внутренним источникам относятся:

кадровый  резерв организации;

"инициативные" кандидаты; 

другие сотрудники компании;

круг общения  персонала / личные контакты;

бывшие работники  фирмы.

Для активизации  внутренних источников необходима достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации:

дней "открытых дверей";

практики  и стажировок;

внутрикорпоративных досок объявлений / Интранета / корпоративной  газеты;

"дней  карьеры";

программы "быстрой" карьеры;

информационных  совещаний;

корпоративных профессиональных конкурсов 

Внутренние  источники - это трудовые ресурсы  самой организации. В данном случае возможны разнообразные методы подбора  персонала.

Внутренний  конкурс. Кадровая служба может проинформировать все подразделения об открывшихся  вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний  источник персонала используют в  трех случаях:

при стремлении руководства к минимальной численности  штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

при горизонтальном перераспределении работников;

при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей  определенной ступени иерархической  лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем  ниже.

Совмещение  профессий работниками фирмы. Этот вариант целесообразен, если исполнитель  требуется на короткое время для  выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование  внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение  руководителей. Возможны следующие  варианты:

повышение (или  понижение) в должности с соответствующим  изменением круга должностных обязанностей и прав;

повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;

изменение задач  и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой  повышения в должности и роста  зарплаты.

 

 

 

Такого типа ротации, как правило, приводят к  расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

 

Внутренний рекрутинг - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг по сравнению с внешним имеет как плюсы, так и минусы (см. Таблицу).

 

Таблица. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала 

Преимущества   

Недостатки

Появление шансов для служебного роста (повышение  степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).

Низкие затраты  на привлечение кадров.

Претендент  на должность знает данную организацию.

Сохранение  уровня оплаты труда, имеющегося в данной организации (претендент со стороны  может предъявить более высокие  требования в отношении зарплаты исходя из ситуации на рынке труда).

Возможность роста молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности  без длительной адаптации.

"Прозрачность" кадровой политики.

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

Возможность избежать текучести кадров.

Рост производительности труда (если перевод на новую должность  совпадает с желанием претендента).

Решается  проблема занятости собственных  кадров.

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

У руководства  появляется возможность лучше оценить  Способности "внутренних" претендентов  

Ограниченный  выбор кадров.

Возможны  напряженность или соперничество  в коллективе в случае появления  нескольких претендентов на должность  руководителя.

Появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность  руководителя был на одном уровне с коллегами).

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой  стаж работы в данной организации.

Снижение  активности рядового работника, претендующего  на должность руководителя.

Переводы  на новые позиции не удовлетворяют  потребность в кадрах.

Обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано  с дополнительными затратами.

 

Появляются  проблемы у тех работников, которых "обошли" с повышением.

 

Когда забирают сотрудника из одного подразделения, чтобы  заполнить вакансию вдругом, может "оголиться" отдельный участок  работы

3.3. Особенности  поиска и подбора руководителей 

Подбор руководителей  занимает важное место в деятельности службы персонала и имеет множество  особенностей, отличающих его от найма  специалистов на рядовые позиции.

Постановка  задачи. Формирование портрета идеального кандидата 

Главный этап, закладывающий фундамент для  будущего успеха любого проекта, связанного с поиском сотрудника на вакантную  должность, - это постановка задачи - формирование портрета идеального кандидата. При подборе руководящих кадров она многократно усложняется, так как помимо определения необходимых личностных характеристик претендента, соответствующих корпоративной культуре компании, необходимо понимать роль данного начальника в развитии бизнеса, стратегическом или оперативном управлении.

 Процесс  найма, как правило, осуществляется  по заданию собственника или  кого-либо из первых лиц компании. При этом оно часто не детализировано, упор де лается на личностных аспектах, не всегда объясняются цели деятельности будущего руководителя. В этой ситуации HR-директор или консультант должен уметь формулировать те вопросы, которые помогли бы составить более подробный портрет будущего руководителя.

 Одним  из основных моментов является  знание задачи, для которой приглашается  специалист, будь то систематизация  бизнес-процессов, создание направления  или организация деятельности  предприятия "с нуля", развитие  компании, увеличение ее капитала, вывод из кризиса, стратегическое  управление или оперативное руководство.  Поняв главную цель будущего  начальника, можно вполне определенно  назвать компетенции, которые  будут необходимы для ее решения. 

Начиная проект по подбору руководителя, важно знать  следующие аспекты:

1. Структура  и масштаб бизнеса компании, основные  экономические показатели ее  деятельности; степень конфиденциальности  при сообщении этих сведений  потенциальным кандидатам во  время интервью (определить заранее).

2. Место  руководителя в организационной  структуре, подчинение, широта полномочий, решения, принимаемые самостоятельно  и представляемые на рассмотрение  непосредственному начальнику или  совету директоров.

3. Основные  задачи (их не может быть много).

4. Обязанности. 

5. Главные  компетенции. 

6. Предыдущий  управленческий опыт кандидата  (проекты, цели, масштаб деятельности).

7. Необходимая  степень знания отраслевой специфики  (является ли это действительно  важным и по каким причинам). Часто подобное требование значительно  ограничивает поиск, хотя в  некоторых случаях гораздо важнее, чтобы руководитель обладал определенным  опытом и компетенциями. 

8. Ценности, убеждения, подходы к работе, которыми  должен обладать претендент, чтобы  эффективно войти в имеющуюся  управленческую команду. 

9. Составные  элементы и структура компенсационного  пакета, особенно его переменная  часть (бонусы, опционы или участие  в прибыли компании).

 Есть  множество примеров того, как  к успеху компании приводили  директо-ры, которые перешли из организаций, работающих в отраслях, далеких от их сферы деятельности. Современного руководителя делает эффективным не знание той или иной области, а умение управлять, строить удачные системы, добиваться поставленных целей.

ОФОРМЛЕНИЕ НА РАБОТУ: ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ

    В объявлениях  о вакансиях часто встречается  фраза: «Соблюдение норм трудового  законодательства гарантируется». Что стоит за этими словами?  Сразу же возникают два вопроса:  соблюдение каких конкретно норм трудового законодательства имеется в виду и чем грозит (и кому) их несоблюдение?

    Оформление на  работу нового сотрудника включает  в себя истребование от него  документов, предусмотренных ст. 65 Трудового  кодекса РФ, оформление и подписание  сторонами трудового договора  и других документов (ст. 68 ТК РФ), внесение записи в трудовую  книжку (ст. 66 ТК РФ). Основанием для  оформления на работу руководителя  служит протокол (решение) собственника  компании о назначении лица  на должность руководителя. Сразу  отметим, что приказа о назначении  руководителя не требуется, так  как он назначается на должность  собственником организации.

Прием на работу «обычного» сотрудника

    Договоримся, что  «обычный» сотрудник – это  не руководитель и не иностранец. Когда все этапы собеседования  пройдены и компания приглашает  кандидата на работу, обычно в  первый трудовой день сотрудник  кадрового департамента просит  его принести необходимые для  оформления трудового договора  документы. Перечень этих документов  установлен в ст. 65 ТК РФ: Паспорт или иной документ, удостоверяющий личность

Трудовая  книжка, за исключением случаев, когда  трудовой договор заключается впервые  или работник поступает на работу на условиях совместительства

Страховое свидетельство  государственного пенсионного страхования