Этапы подбора кандидатов на вакантную должность

Содержание

Введение

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Персонал является мотором любой организации. Часто  руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.

Ошибки при  отборе кадров – особенно когда  речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. С другой стороны неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые профессиональные работники, не сумев пройти отбор в первый, второй, третий раз (при этом имея квалификацию и многие данные превышающие данные отобранного работника), разочаровываются в своих силах и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к работе и идут на более низкооплачиваемые места с меньшими квалификационными требованиями.

В целом –  это снижает уровень образования  и профессиональной подготовки в стране и влияет на психологическое состояние множества безработных специалистов. Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Проблема профессионального  отбора является особо актуальной в наши дни. Во время подбора персонала обычно оцениваются результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

1. Этапы подбора кандидатов на вакантную должность

Процедура подбора  новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, отдела техники безопасности, отдела пожарной безопасности, врача, руководителей подразделений компании, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в пределах своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу [4].

Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:

• оценка потребности в персонале;
• разработка комплекса требований к кандидату на должность;
• объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;
• отбор кандидатов;
• прием на работу;
• адаптация нового сотрудника.

Необходимым условием продолжения процесса подбора является полное завершение предыдущего этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом руководство компании или сам кандидат могут отказаться от дальнейших действий на любом из этапов (до издания приказа о приеме).

2. Оценка потребности в персонале.

Целью этого  этапа является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными исполнителями являются руководители подразделений, которые представляют в отдел кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и "горящими"). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.

Приступая к  решению вопроса об оценке потребности  в персонале, имея четко обозначенные финансовые, часто и временные ресурсы необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций с учетом их взаимосвязи, через которые и реализуются стоящие перед предприятием цели. Человеческий фактор на начальном этапе отступает на второй план. Анализ качественной стороны персонала возможен только после определения функциональных характеристик каждого подразделения, конкретных должностей, расчета необходимого количества персонала [5].

3. Разработка комплекса требований к кандидату на должность.

Данный комплекс включает полный набор профессиональных, психологических и медицинских требований к будущим сотрудникам. Руководители подразделений, в которых имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на заполнение определенной вакансии, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией. Врач компании (при необходимости) указывает ограничения на замещение данной должности по медицинским показаниям.

Служба персонала, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных и деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность.

4. Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов.

Менеджером  по персоналу определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам.

Используются  как внутренние, так и внешние  источники.

Из числа  Внутренних источников используют:

• кадровый резерв;
• приглашения работников компании принять участие в конкурсе.

Данные пути используются, в первую очередь, при  поиске претендента на должность  руководителя, специалиста высокого уровня и дают возможность продвигать способных сотрудников по служебной лестнице и заинтересовывать подобной перспективой всех работников компании.

Преимущество  состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в данном случае хорошо известны, это позволяет верно судить о его соответствии предполагаемой должности. Недостаток этого источника состоит в том, что в организации может возникнуть конфликт, между сотрудниками, например из-за простой зависти [1].

Из числа  внешних способов привлечения кандидатов чаще используются:

• объявление о найме через средства массовой информации – газеты, радио и телевидение;
• заключение договоров о подборе кандидатов на вакантные должности с агентствами по найму, включая государственные службы занятости, частные кадровые бюро и рекрутинговые фирмы;
• участие в ярмарках и презентациях вакантных мест;
• использование базы данных собственной картотеки кандидатов, обращавшихся в поисках работы ранее.
• поиск работников через Интернет

Преимущество  внешних источников состоит в  том, что появляется выбор из большего количества кандидатов и меньше угроз  возникновения конфликтов в компании. Недостаток же, проявляется в долгом периоде привыкания работника; ухудшения морального климата среди давно работающих; рабочая «хватка» нового работника не известна [1].

Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей и очерчен круг кандидатов, среди которых будет проводиться отбор.

5. Отбор кандидатов

Процедура отбора – наиболее трудоемкий и ответственный  этап, разбитый на несколько стадий, каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям.  Прохождение всех стадий обеспечивает минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности.

Стадия 1: рассмотрение представленных резюме (Приложение 1)[2,3].

Процедура рассмотрения осуществляется службой персонала в следующей последовательности:

1. получение резюме (по факсу, по E-mail, по почте, лично) и их регистрация;
2. анализ формы и содержания резюме, прежде всего, обращается внимание на полноту представленной информации, особенность ее оформления, ясность изложения, стилистическое построение, тщательно анализируется послужной список претендента. Принимается во внимание: как часто кандидат менял места работы, имеется ли опыт руководящей работы (и какого уровня), как проходил профессиональный и карьерный рост (скорость продвижения, понижение в должности), дополнительные знания и навыки, значимые для выполнения должностных обязанностей;
3. запрос рекомендаций, на возможность получения которых указано в резюме (рекомендации – непременное условие участия в конкурсе);
4. направление резюме на рассмотрение руководителю подразделения, в штате которого находится заявленная вакансия, оценки образовательного и профессионального уровня соискателя, его соответствия требованиям данной должности;
5. выработка согласованного мнения службы персонала и руководителя подразделения, которому было направлено резюме, о перспективе дальнейшей работы с кандидатом;
6. информирование отсеявшихся кандидатов об отказе и подготовка к телефонному интервью с претендентами, успешно прошедшими первую стадию.

Стадия 2: телефонное интервью с кандидатом.

Служба персонала  совместно с руководителем подразделения-заказчика  разрабатывает план телефонной беседы, содержащий вопросы на определение  профессиональной компетентности (80% от общего количества) и особенности личности кандидата (культура речи, поведенческие паттерны, заинтересованность в получении работы). Интервью проводит сотрудник службы персонала.

Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70–80% заданных вопросов, считается прошедшим данную стадию успешно: его приглашают для собеседования. В противном случае кандидата извещают об отказе.

В случае поиска кандидатов через кадровые агентства  Стадия 2 может иметь форму анкеты-вопросника на определение уровня профессиональной компетентности и психологической готовности кандидата к работе по заявленной должности. Анкета прилагается к заявке, направляемой в агентство. Число пунктов анкеты минимально, и они должны помочь выяснить, что более всего будет влиять на производительность и качество будущей работы кандидата. Пункты анкеты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, вплоть до отказа отвечать. Анкета прилагается к резюме и рассматривается одновременно с ним на Стадии 1. При этом необходимость в проведении телефонного интервью может и не возникнуть.

Стадия 3: собеседование с кандидатом (Приложение 2)[2,3].

Здесь целью  является сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах  кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Менеджером по персоналу проводится тщательный анализ представленных кандидатом персональных документов или их копий. Проверяется их достоверность и соответствие заявленным в резюме данным, а также требованиям, указанным для соискания должности.

При проведении собеседования сотрудник отдела кадров имеет заранее подготовленный план беседы, комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам; устанавливает взаимопонимание с кандидатом; дает кандидату возможность высказаться; постоянно концентрирует внимание на соответствии претендента требованиям, предъявляемым соответствующей вакантной должностью; фиксирует полученные данные в оценочном листе.

Во время  проведения собеседования следует  обратить внимание на:

1. внешний вид кандидата (физическое состояние, стиль одежды, использование парфюмерии и косметики, умение держаться, осанку);
2. культуру поведения (своевременный приход на собеседование, тактичность, манеры, жестикуляцию, мимику);
3. культуру речи (умение формулировать мысли, последовательность изложения, словарный запас, использование слов-"паразитов");
4. умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность, уверенность в себе, открытость).
5. Желательно, чтобы кандидат осветил в своем рассказе три области:
1. прошлая работа: основные достижения, причины неудач, особенность выполняемых функций, взаимоотношения с коллегами и руководством, причины увольнения с предыдущего места работы;
2. настоящее: образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, ожидания;
3. будущая работа: планы и намерения, карьерный рост, материальные запросы, заинтересованность в судьбе компании, готовность к повышению квалификации.

Немалую помощь в получении четко сформулированных ответов на этом этапе оказывает  анкета кандидата на вакантную должность.

При решении  для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по специальности (последний рассматривается как индикатор способностей и добросовестного отношения к данной работе). Для руководителей – это опыт управленческой деятельности, образование, а также совместимость с вышестоящим руководством и подчиненными (данный критерий означает способность человека воспринять культуру и правила, по которым живет коллектив). Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме и передается для ознакомления руководителю подразделения, в котором предстоит работать выбранному кандидату.

Стадия 4: психологическое диагностирование.

Данную стадию обязательно проходят претенденты  на ключевые должности, для чего приглашаются профессиональные психологи сторонних организаций (Городского Центра занятости населения, специализированных консультационных служб).

Для диагностирования сотрудник службы персонала совместно  с психологом подбирают несколько тестов, выявляющих наиболее важные для данной должности интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. Каждая вакансия требует собственного набора тестов, который предъявляется всем без исключения кандидатам на данную должность. Обязательно практически для всех включаются тесты:

• интеллектуальные (общего интеллекта и специальные), в том числе на внимание и память;
• личностные (поведенческие особенности, социальные навыки, способность к адаптации);
• межличностных отношений (коммуникабельность, конфликтность, стиль руководства, лидерство).

По результатам  выявляется степень выраженности трех групп профессиональных качеств, коррелирующих с успешной трудовой деятельностью:

а) деловые качества: ответственность; стиль принятия решений; организаторские способности; инициативность; целеустремленность, настойчивость; самостоятельность, решительность;

б) индивидуально-психологические  и личностные качества: мотивационная направленность; уровень интеллектуального развития; эмоциональная и нервно-психическая устойчивость; внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение); память (долговременная, оперативная); мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению); гибкость общения, стиль межличностного поведения;

в) психофизиологические качества: выносливость, работоспособность; простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).

По результатам  тестирования делается заключение, где  отражаются основные психологические особенности кандидата, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптации на новом рабочем месте. Заключение передается для ознакомления руководителю подразделения, для которого подбирается сотрудник.

Стадия 5: оценка профессиональной компетентности.

Целью этой стадии является непосредственная проверка уровня профессиональных знаний, умений, навыков, соответствия предыдущего профессионального опыта функциональным обязанностям вакантной должности. Руководитель подразделения, либо сотрудник, уполномоченный руководителем подразделения, в которое направляется кандидат, проводит ее в форме свободной беседы или специальных вопросов-заданий по профессиональной деятельности.

Стадия 6: принятие решения о найме на работу.

Комиссия по профессиональному отбору, включающая работника службы персонала, руководителя подразделения, где имеется заявленная вакансия, психолога (при необходимости), тщательно анализирует результаты оценок предыдущих стадий и подготавливает заключение о профессиональной пригодности кандидатов. Результаты всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые стадии отбора, сопоставляются между с собой, и выбирается наиболее подходящий.

Кандидаты извещаются о принятом решении – приеме одного из них и мотивированном отказе остальным. При этом наиболее перспективные, не прошедшие конкурсного отбора на данную вакансию, заносятся в банк данных отдела кадров для возможного последующего привлечения к участию в конкурсе на соискание должностей по другим вакансиям. Материалы, связанные с профессиональной и психологической оценкой выбранного сотрудника, используются для его адаптации и последующего продвижения в компании.

Заключение

Оценка качеств  персонала организации – это  целенаправленный процесс определения  соответствия качественных характеристик  персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Выбор методов  оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство  самой организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино  группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов, как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной  оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Список используемых источников

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации /А.Я. Кибанов: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004г
2. О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации [Текст]: указ президентаРФ от 01.02.2005 г. № 112 // Российская газета. - 03.02.2005. - № 3689
3. Официальный сайт муниципального  образования «Медведвеский муниципальный район» [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.medvedevo12.ru /2013/06/25/
4. Электронная версия Журнал "Справочник по управлению персоналом", №4, апрель 2002г [Электронный ресурс]  – Режим доступа: www.Kadrovik.ru /2013/06/25/
5. Электронная версия Журнал "Справочник по управлению персоналом", №9, сентябрь 2002г [Электронный ресурс]  – Режим доступа: www.Kadrovik.ru /2013/06/25/

Приложение 1

1. Фамилия _____________________________________________________________________________

Имя _____________________________________________________________________________

Отчество _____________________________________________________________________________

2. Изменение Ф.И.О.:______________________________________________________________________

                                  (если изменяли, то укажите их, а также когда, где и по  какой причине)

3. Гражданство: _____________________________________________________________________________

(если изменяли, то укажите когда и по какой  причине, если имеете гражданство другого государства - укажите)

4. Паспорт или документ его заменяющий: _____________________________________________________________________________

                                                                         (номер, серия, кем и когда  выдан)

_____________________________________________________________________________

6. Место рождения: _____________________________________________________________________________

7. Домашний адрес (адрес регистрации и фактического проживания):

индекс________________________________________________________________________

область __________________________________ район_______________________________

населенный  пункт  _____________________________________________________________

^{(город,  село, поселок и  др.)}

улица _________________________ дом ___________ корп._________ квартира _________

8. Контактная информация (телефоны: домашний, рабочий, сотовый; e-mail): _____________________________________________________________________________

Если «женат (замужем)», укажите Сведения о супруге:

_____________________________________________________________________________

^{(Фамилия  Имя Отчество, дата  и место рождения, место работы и  замещаемая должность.)}

Если «да», укажите:

11. Национальность: _____________________________________________________________________________

(не является  обязательным для заполнения)

12. Какими языками владеете:

12.1. Родной язык: _____________________________________________________________________________

12.2. Языки народов Российской Федерации: _____________________________________________________________________________

12.3. Иностранные языки, включая языки народов бывшего СССР:

13. Навыки работы с компьютером: