Форма организации рынка в которой действует ООО «Тендер»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема:

На базе модели шести сил М.Портера разработка методики выявления угроз для  ООО «Тендер».

 

 

 

 

Автор: Залевский В. В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

Предисловие……………….................................................................................................................................. 3

Форма организации  рынка в которой действует  ООО «Тендер» ………………………………………. 3

Метод анализа  конкурентной среды с помощью  модели пяти сил М. Портера………………………..  3

Оценка конкурентоспособности товара компании и уровня конкуренции на рынке………………… 4

Оценка угрозы ухода потребителей…………………………………………………………………………… 7

Оценка угрозы со стороны поставщиков…………………………………………………………………….. 8

Выводы и  стратегия……………………………………………………………………………………………... 9

Список использованной литературы……………………………………………………………………….… 10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Для начала, в своей работе я  хочу определить в какой рыночной структуре работает изучаемая организация, а далее разработать методику выявления угроз, используя для  этого модель Портера. Поскольку в данной компании я работаю в отделе маркетинга, то данная тема отлично вписывается в специфику моей деятельности.  
Таким образом, черновое название моей работы - На базе модели шести сил М.Портера разработка методики выявления угроз для ООО «Тендер».

 

 

 

 

 

 

 

 

Предисловие

Деятельность  компании «Тендер», основанной 21 марта 2006 года, изначально была направлена на поставку строительного и грузоподъемного  оборудования из Китая. Компания является одной из первых, кто стал осуществлять продажу и комплексное обслуживание широкого спектра оборудования для строительных и дорожных предприятий, складских помещений, ремонтных служб.

Дальнейшим шагом  развития стала организация конструкторского бюро, которое разрабатывает всю  нормативно-техническую документацию. На сегодняшний день компания занимается разрабаткой, производством и поставкой грузоподъемного и строительного оборудования под собственной торговой маркой GROST. Производственные и сборочные мощности компании базируются в Китае.

С целью обеспечения достойного обслуживания компания развивает и поддерживает партнерские отношения с дистрибьюторами и сервисными центрами по всей территории России. Помимо прочего, создано отдельное направление, занимающееся поставкой запчастей и расходных материалов.

Компания продолжает расти, и нацелена на экспансивное завоевание рынка Российской Федерации. Работают два офиса в Москве и Санкт-Петербурге и четыре собственных склада в  городах: Москва, Санкт-Петербург, Казань, Новосибирск. На данный момент уже более двух тысяч предприятий являются постоянными покупателями и партнерами ООО «Тендер». Большую часть клиентов компании составляют клиенты сегмента В2С.

 В данной  компании я работаю в службе  маркетинга и развития (далее  СМиР) с конца прошлого года. Моя  должность – продакт-менеджер по складскому направлению. В мои обязанности входит весь комплекс мероприятий по маркетингу в рамках указанного направления. Также я принимал непосредственное участие в разработке стратегии развития всей компании. Таким образом, тема данной работы напрямую касается моей деятельности в ООО «Тендер»

 

Форма организации  рынка в которой действует  ООО «Тендер».

Поведение фирмы  зависит от рыночной структуры, в  условиях которой она действует. Существуют следующие виды рыночных структур (форм организации рынка): монополия, олигополия, монополистическая конкуренция, совершенная конкуренция.

Рынок складского и строительного оборудования, на котором действует ООО «Тендер» состоит из большого числа независимых  фирм и покупателей. Только по одному из товаров моего направления – складская гидравлическая тележка их более 250, и это только фирмы импортирующие товар в страну, а есть еще не меньшее количество фирмочек на территории России, которые  занимаются производством товара на местах. Но число конкурентов, все же не настолько велико, когда при изменении спроса или предложения одним из участников рынка, эти действия не оказывают влияния на других игроков.

Все товары производимые конкурентами ООО «Тендер» являются близкими заменителями, но,  в то же время каждый товар или фирма-конкурент имеет ту отличительную особенность, которая позволяет покупателю отличить ее среди других. Например, применительно к указанной уже гидравлической тележке – тип использованного металла, цвет, а также материал шинки колес. Покупатель различает и торговые марки компаний конкурентов и сами компании по местоположению, уровню сервиса, качеству предлагаемого товара.  Например, ООО «Тендер» имеет достаточно широкую сеть сервисных центов и регулярно пополняемый склад запасных частей к своей продукции, что крайне важно для покупателей заинтересованных в долговременном сотрудничестве.

Сам рынок складского и строительного оборудования характеризуется  невысокими барьерами для входа, хотя и имеет свои особенности. Например, вся реализуемая продукция должна иметь соответствующие сертификаты, подтверждающие ее соответствие техническому регламенту о безопасности машин и оборудования. Эта документация обновляется раз в 2 года. В ряде случаев, например, касательно талей и лебедок, когда товар не входит в перечень товаров подлежащих сертификации, достаточно иметь отказное письмо.

На рассматриваемом  рынке преобладает неценовая  конкуренция. Ценовой демпинг конечно  тоже присутствует, но это скорее исключение из правил. И в ряде случаев это не системный подход, а всего лишь способ распродать излишки товара по низкой цене. В общем и целом уровень цен примерно одинаков. Скидки, как правило, носят индивидуальный характер. В основном же компании конкурируют уровнем сервиса. Наибольшую роль, если не решающую роль имеет наличие необходимого количества товара на складе, либо скорость его поставки.

Таким образом, по всем рассмотренным признаком  можно сказать что копания  «Тендер» действует на рынке монополистической  конкуренции.

 

Метод анализа конкурентной среды с помощью модели пяти сил М. Портера.

Важнейшим методом  анализа конкурентной среды является модель пяти сил М.Портера, на базе которой  разработана методика выявления  угроз изучаемой организации. Для  российских условий можно предложить к применению расширенную модель М.Портера, учитывающую и «шестую силу», характерную для отечественного рынка, — влияние на конкурентную среду административного ресурса (например, принятие соответствующих нормативных актов, способных изменить соотношение сил в конкурентной борьбе).

При проведении аналитических исследований модель М.Портера используется в деловой  разведке, так как она позволяет  выявлять различные потенциальные  угрозы в отношении фирмы и  планировать собственные действия с их учетом. В соответствии с рассматриваемой моделью, состояние конкуренции можно характеризовать пятью силами, управляющими конкуренцией в отрасли (см. рис.1).

Рис. 1. Модель «пяти  сил» М.Портера

Правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера:

• чем слабее конкурентные силы, тем больше возможностей извлекать сверхприбыль в долгосрочной перспективе
• чем сильнее конкурентные силы, тем отрасль становится менее прибыльной
• прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Практическое  значение модели: конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных ил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Применение модели пяти сил в маркетинге:

• Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.
• Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

В следующих  главах я подробно рассмотрю влияние  каждой из сил на деятельность ООО  Тендер. Анализ будет проводиться с помощью таблиц оценки, где каждому из параметров будет присвоен балл по 3-х балльной шкале, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании.

 

Оценка конкурентоспособности  товара компании и уровня конкуренции  на рынке.

http://www.biztimes.ru/index.php?artid=434 Майкл Портер описывает 3 параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке:

1. уровень угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей)
2. уровень внутри отраслевой конкуренции
3. угроза появления новых игроков, способных инициировать передел рынка

Рассмотрим влияние каждого из этих параметров на ООО «Тендер» и ее марку GROST.

1. Уровень  угрозы со стороны товаров-субститутов
Параметр  оценки	Комментарии	Оценка  параметра
		3	2	1
Товары-заменители "цена-качество"	способные обеспечить тоже самое качество по более низким ценам	существуют  и занимают высокую долю на рынке	существуют, но только вошли на рынок и их доля мала	не существуют
				1
ИТОГОВЫЙ  БАЛЛ		1
1 балл		низкий уровень  угрозы со стороны товаров-заменителей
2 балла		средний уровень  угрозы со стороны товаров-заменителей
3 балла		высокий уровень  угрозы со стороны товаров-заменителей

По сути дела, продукты из разных отраслей могут  конкурировать между собой. Косвенно. Например, если они способны выполнять  одну и ту же функцию. Мотоцикл и  автомобиль – это конкуренты в какой-то мере, так как и тот и другой являются средством передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными характеристиками.

В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:

склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

сравнение цены и качеств продуктов-заменителей

стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя

уровень восприятия дифференциации продукта

Применительно к ООО Тендер и ее продуктам  товары заменители, способные предоставить аналогичное качество по более низкой цене, отсутствуют. Что и отражено в таблице.

2. Уровень  внутриотраслевой конкуренции
Параметр  оценки	Комментарии	Оценка  параметра
		3	2	1
Количество  игроков	Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка	Высокий уровень насыщения рынка	Средний уровень насыщения рынка (3-10)	Небольшое количество игроков  (1-3)
		3
Темп роста  рынка	Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка	Стагнация или снижение объема рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
				1
Уровень дифференциации продукта на рынке	Чем ниже дифференциация продукта, чем  выше стандартизация продукта - тем  выше риск переключения потребителя  между различными компаниями рынка	Компании  продают стандартизированный товар	Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам	Продукты  компаний значимо отличаются между  собой
			2
Ограничение в    повышении цен	Чем меньше возможностей в повышении  цен, тем выше риск потери прибыли  при постоянном росте затрат	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют  возможности в повышении цен	Есть  возможность к повышению цен  только в рамках покрытия роста затрат	Всегда  есть возможность к повышению  цены для покрытия роста затрат и  повышения прибыли
			2
ИТОГОВЫЙ  БАЛЛ		8
4 балла		Низкий уровень                                                             внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов		Средний уровень                                                         внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов		Высокий уровень                                                      внутриотраслевой конкуренции

Уровень внутриотраслевой конкуренции обостряется когда в отрасли присутствует много конкурентов или же эти конкуренты просто равны по силам. Кроме того, конкуренция обостряется в следующей обстановке:

- при низких  темпах роста в отрасли;

- при высоком  уровне постоянных издержек;

- при росте  производственных мощностей;

- высокие выходные  барьеры;

- когда одна  компания преследует какие-то серьезные стратегические задачи, пытаясь завоевать большую часть рынка;

Конкуренция ослабевает:

- когда компании  стараются просто получать прибыль  в отрасли, не пытаясь отнять  солидную долю рынка друг у  друга;

- когда издержки  переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей;

На данный момент рассматриваемая отрасль характеризуется  систематическим ростом. Например, по моим расчетам, за прошлый год по складскому направлению рост рынка составил от 18 до 48% в зависимости от группы оборудования. По строительному направлению результаты менее оптимистичные, но и здесь у большинства номенклатурных групп также наблюдается рост. Этот фактор, а также отсутствие на данный момент амбициозного конкурента заинтересованного в переделе рынка, в значительный мере компенсирует высокую концентрацию компаний на конкурентном поле.

Таким образом, в сложившийся ситуации, конкурирующие компании не ведут борьбы за отъём значительной доли рынка друг у друга.

3. Угроза появления  новых игроков
Параметр  оценки	Комментарии	Оценка  параметра
		3	2	1
Экономия на масштабе при производстве товара или  услуги	Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для  производства товара, тем в меньшей  степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции	отсутствует	существует  только у нескольких игроков рынка	значимая
		3
Сильные марки  с высоким уровнем знания и  лояльности	Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить.	отсутствуют крупные  игроки	2-3 крупных игрока  держат около 50% рынка	2-3 крупных игрока  держат более 80% рынка
			2
Дифференциация  продукта	Чем выше разнообразие товаров и услуг  в отрасли, тем сложнее новым  игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу	низкий уровень  разнообразия товара	существуют  микро-ниши	все возможные  ниши заняты игроками
			2
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.	низкий (окупается  за  1-3 месяца работы)	средний (окупается  за 6-12 месяцев работы)	высокий (окупается  более чем за 1 год работы)
			2
Доступ к  каналам распределения	Чем сложнее добраться до целевой  аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли	доступ к  каналам распределения полностью  открыт	доступ к  каналам распределения требует  умеренных инвестиций	доступ к  каналам распределения ограничен
			2
Политика правительства	Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен	нет ограничивающих актов со стороны государства	государство вмешивается  в деятельность отрасли, но на низком уровне	государство полностью  регламентирует отрасль и устанавливает  ограничения
			2
Готовность  существующих игроков к                  снижению цен	Если  игроки могут снизить цены для  сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков	игроки не пойдут на снижение цен	крупные игроки не пойдут на снижение цен	при любой попытке  ввода более дешевого предложения  существующие игроки снижают цены
				1
Темп роста  отрасли	Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее  новые игроки желают войти на рынок	высокий и растущий	замедляющийся	стагнация или  падение
		3
ИТОГОВЫЙ  БАЛЛ		17
8 баллов		Низкий уровень  угрозы входа новых игроков
9-16 баллов		Средний уровень  угрозы входа новых игроков
17-24 балла		Высокий уровень  угрозы входа новых игроков

На данном этапе  развития отрасли угроза появления  новых игроков характеризуется  как высокая. Но следует учитывать, что итоговый балл по данному параметру находится на нижний границе и к тому же, два других параметра имеют средние показатели.

 

Оценка угрозы ухода потребителей.

Рыночная  власть покупателя
Параметр  оценки	Комментарии	Оценка  параметра
		3	2	1
Доля покупателей  с большим объемом продаж	Если  покупатели сконцентрированы и совершают  закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки	более 80% продаж приходится на нескольких клиентов	Незначительная  часть клиентов держит около 50% продаж	Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
		3
Склонность  к переключению на товары субституты	Чем ниже уникальность товара компании, тем  выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести  дополнительных рисков	товар компании не уникален, существуют полные аналоги	товар компании частично уникален, есть отличительные  хар-ки, важные для клиентов	товар компании полностью уникален, аналогов нет
			2
Чувствительность  к цене	Чем выше чувствительность к цене, тем  выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов	покупатель  всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой	покупатель  будет переключаться только при  значимой разнице в цене	покупатель  абсолютно не чувствителен к цене
			2
Потребители не удовлетворены качеством существующего  на рынке	Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом	неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара	неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара	полная удовлетворенность  качеством
			2
ИТОГОВЫЙ  БАЛЛ		9
4 балла		Низкий уровень  угрозы ухода клиентов
5-8 баллов		Средний уровень  угрозы ухода клиентов
9-12 баллов		Высокий уровень  угрозы потери клиентов

Рыночная власть потребителя применительно к  ООО Тендер можно охарактеризовать как высокую. В первую очередь это следует из структуры клиентской базы, в которой около 80% всех продаж компании приходится на нескольких клиентов. Также обращают на себя внимание средняя чувствительность покупателя к цене и неудовлетворенность покупателей второстепенными характеристиками товара. В первом случае цена все же имеет крайне решающее значение, но последствия возможного переключения покупателя оперативно пресекаются грамотной работой менеджеров и наличием у товара марки Grost отличительных характеристик важных для клиентов (наличие необходимых позиций в необходимом количестве на складе, наличие запасных частей и сервиса). С последствиями качества поставляемого товара борется служба сервиса и отдел закупок, причем первая зачастую прямо на месте занимается переделкой товара, подгоняя его под соответствие действующим в компании стандартам. Но ситуация постепенно меняется, именно с этой целью был принят на работу менеджер по качеству, контролирующий и координирующий действие фабрик непосредственно в Китае. Также регулярно проводятся выезды сотрудников технического отдела для контроля уровня и культуры производства.

 

Оценка угрозы со стороны поставщиков.

Рыночная  власть поставщика
Параметр  оценки	Комментарии	Оценка  параметра
		2	1
Количество  поставщиков	Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен	Незначительное  количество поставщиков или монополия	Широкий выбор  поставщиков
			1
Ограниченность  ресурсов поставщиков	Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность  роста цен	ограниченность  в объемах	неограниченность  в объемах
		2
Издержки переключения	Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен	высокие издержки к переключению на других поставщиков	низкие издержки к переключению на других поставщиков
		2
Приоритетность  направления для поставщика	Чем ниже приоритетность отрасли для  поставщика, тем меньше внимания и  усилий он в нее вкладывает, тем  выше риск некачественной работы	низкая приоритетность отрасли для поставщика	высокая приоритетность отрасли для поставщика
		2
ИТОГОВЫЙ  БАЛЛ		7
4 балла		низкий уровень  влияния поставщиков
5-6 баллов		средний уровень  влияния поставщиков
7-8 баллов		высокий уровень  влияния поставщиков

Деятельность  ООО Тендер характеризуется высоким  уровнем влияния со стороны поставщиков. Здесь важно понимать что компания имеет дело с китайскими поставщиками и китайской же культурой производства и ведения бизнеса. Как говорится – «кто знает, то поймет». Казалось бы, выбрать поставщика комплектующих или фабрику для размещения собственного производства в Китае не проблема,  выбор поставщиков достаточно широк, так кажется только на первый взгляд. На деле же, издержки по переключению на другого поставщика могут оказаться крайне высокими. Я лично столкнулся с данной проблемой, когда повышение курса доллара и закупочных цен на комплектующие привело к удорожанию одного из товаров группы А (гидравлические тележки). Найденный выход, разместить производство на другой фабрике с более низкими расценками в итоге принес ряд проблем, в первую очередь связанных с неудовлетворительным качеством поставляемого товара. Путем проблему удалось частично решить, частично же разница в качестве компенсируется для нашего конечного клиента более низкой ценой закупаемых им тележек. Но в процессе этой «перестройки» компания чуть не лишилась ряда   важных клиентов.

 

Выводы  и стратегия.

Рекомендуется придерживаться стратегии укрепления уникальности товара и концентрироваться  на таком целевом рынке, для которого важны уникальные характеристики (придерживаться стратегии лидерства в определенной рыночной нише).

Основные усилия компания должна сосредоточить на построении высокого уровня знания товара (обучение персонала) и на построении осведомленности об уникальных особенностях товара (программы обучения дилеров, программы лояльности для дилеров).

Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления  новых игроков. Данная процедура уже реализована, при моем непосредственном участии. Она состоит из двух мониторингов – основного и ежемесячного. Основной мониторинг проводится два раза в год для проверки соответствия текущих цен рыночным условиям, аудита цен и проверки ранее принятых решений по ценообразованию. Ежемесячный мониторинг проводится раз в два месяца с целью отслеживания изменений ситуации на рынке, для определения необходимости доработки основного мониторинга.

Снижать влияние  ценовой конкуренции на продажи компании (улучшение облуживания потребителей, повышение гарантии на продукт и др.)

Акционную активность сконцентрировать на построении длительных отношений с покупателем.

Рекомендуется диверсифицировать портфель клиентов. Требуются специальные программы для для VIP - клиентов и эконом-программы для потребителей, чувствительных к цене.

Сосредоточиться на устранении всех недостатков товара и усилить работу с поставщиками по контролю качества. Такая работа ведется силами службы сервиса и отдела закупок. Также требуется создать базу альтернативных поставщиков для уменьшения издержек по переключению.