Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение

Высшего профессионального образования

«Норильский индустриальный институт» 
 

Факультет электроэнергетики, экономики и  управления 

Кафедра философско-исторических и социально-экономических  наук 
 

РЕФЕРАТ

по дисциплине: Основы корпоративной культуры и  деловое общение

Тема: Формирование корпоративной культуры 
 

Выполнила: 

Проверил: 
 
 
 
 
 
 
 
 

Норильск

2011

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...31. Формирование корпоративной культуры………………………………….....4 1.1 Общие понятия………………………………………………………………..4 1.2 Теоретические аспекты организационной культуры…………………….…7 2. Влияние внутренних и внешних факторов на формирование корпоративной культуры ………………………………….................................10 3.  Западная корпоративная культура: сходства и различия………………….15 Заключение……………………………………………………………………….20 Список использованной литературы…………………………………………...21 
 
 
 
 
 
 

Введение

       Основой любой организации и ее главным  богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат  или робот вытеснят человека из большинства  организаций и окончательно утвердят превосходство техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным  хозяином во многих технологических  и управленческих процессах, хотя она  и вытеснила человека частично или  даже полностью из отдельных подразделений  организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек  стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть  свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или  продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации  и их профессионализме. Хорошая организация  стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Для того чтобы люди хотели отдавать все свои силы и знания на благо  родного предприятия, необходимо особая внутренняя атмосфера, общая идея компании. А воплощается эта идея в корпоративной (организационной) культуре. Ее нельзя ни внедрить, ни занять, она должна быть сформирована и этот процесс формирования не так уж прост. Прежде, чем перейти  рассмотрению этого вопроса, расскажем  о важных составляющий организационной  жизни: моделях взаимодействия внутри организации, конфликтах и мотивации. 
 
 
 

1. Формирование  корпоративной культуры

1.1. Общие понятия

       Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного толкования. Социология  представляет богатый материал исследований различных  форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную  типологию организационных культур. Корпоративная культура ориентирована  на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего,  и главным образом  в организационном поведении  работников. Сюда следует отнести  устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных  связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям  в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном  поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными  ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации  в целом.

       Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и  организационная  культура на предприятии формируется  на основе признанных ценностей и  принятых норм поведения именно в  данном коллективе и данной организации.

       Как уже отмечалось выше, корпоративная  культура, по определению, не может  быть сконструирована и внедрена. Она не  может быть даже  заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые  структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. – все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не  удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, -  это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.п.

       Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной  идеологией  менеджмента. Сама же организационная  культура не внедряется, прививается  и формируется посредством множества  организационно-управленческих мер  и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

• Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
• Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
• Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
• Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
• Целенаправленная работа с персоналом, включающая:
• Подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры и данного предприятия;
• Профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;
• Непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации  и требованиям организационной культуры;
• Воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

       Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной  культуры. Даже самые современные  структуры, великолепные организационные  проекты, грамотно выполненные должностные  инструкции и положения – все  это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой  профессиональной организационной  деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей  и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется  корпоративная культура. 
 
 
 
 

1.2. Теоретические аспекты  организационной  культуры 

       Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она  должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной  культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать  влияние на формирование и развитие корпоративной культуры.

       Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать  конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации (сокрытие или проявление внутренних настроений);
2. Коммуникационные системы и язык общения (устные, письменные, невербальные коммуникации);
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа, деловой стиль, опрятность);
4. Что и как люди едят, привычки и традиции в этой области (наличие или отсутствие мест питания сотрудников, дотация питания, совместное или раздельное питание работников разных уровней);
5. Осознание времени, отношение к нему и его исполнение (соблюдение времени распорядка, степень точности и относительности времени у работников);
6. Взаимоотношения между людьми (степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов);
7. Ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются);
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (в руководство, успех, свои силы, в справедливость; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам и т.п.);
9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников);
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность, чистота рабочего места, оценка работы и вознаграждение, продвижение по работе).

       Внедрение организационной культуры зависит  от того, как члены организации  решают две очень важные проблемы: первая – внешняя адаптация, вторая – внутренняя интеграция. Основные составляющие этих проблем приведены в таблице.

       Проблемы  внешней и внутренней интеграции

       Табл. 1.

       Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке  и ее приспособлением к постоянно  меняющемуся внешнему окружению. Люди должны знать реальную миссию своей  организации, это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

       Процесс внутренней интеграции связан с установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Люди пойдут на нововведения, если они  верят в то, что могут провести важные изменения в окружающем их мире. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Влияние внутренних и внешних факторов на формирование корпоративной культуры 

       На  формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры  влияют ряд факторов внешнего и внутреннего  окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом могут определить культуру организации. Приведем рисунок  для характеристики типа культуры в  зависимости от отношения власти в организации. 
 

   Низкая

Степень

привлечения

работников  к 

выбору  средств

достижения 

поставленных

целей 
 

  Высокая

                                               Степень привлечения

               Низкая               работников к установлению Высокая

                                         целей в группе/ организации     

       Рис. 1. Типы культур как отношения власти в группе, организации 
 

       Типовые примеры:

1. Традиционное управление корпорацией с централизованной структурой;
2. Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения);
3. Кооперативы, творческие союзы, клубы;
4. Группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды».

       При формировании корпоративной культуры ее лидеры могут использовать два  подхода. В приведенной ниже таблице  дана сравнительная характеристика этих подходов.

Два подхода к формированию лидерами организационной  культуры

       Табл. 2

       Формирование  культуры организации связано с  внешним для организации окружением:

• Деловая среда в целом и в отрасли в частности;
• Образцы национальной культуры.

       Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребностей и т.п. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последние являются предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Эти процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Культура влияет на организационную жизнь, при этом выделяют два пути влияния:

1. Культура и поведение взаимно влияют друг на друга;
2. Культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают

Как мы уже отмечали выше, менеджерам необходимо управлять культурой организации. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой  находится компания, ее высшее руководство  может управлять культурой двумя  способами: 1. заявление абстрактных и возвышенных идеалов для подъема энтузиазма в принятии вводимых ценностей и верований; 2. Постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации.

Первый  способ может реализоваться через  публичные заявления, выступления  и личный пример. Второй способ предполагает возможность через постоянное манипулирование  атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой является достаточно длительным процессом. Он предусматривает  постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение  того, во что верят и что ценят  в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду  на вещи, так и к конкретным деталям  быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

       При формировании и поддержании корпоративной  культуры нельзя забывать такой важный фактор внешнего окружения как национальная культура. Все национальное в организационной  культуре поддерживается и развивается, а при перенесении на другую «почву»  может потерять эту поддержку  и в конечном итоге не состояться (как произошло со знаменитыми японскими «кружками качества», которые не получили развития в Европе и США). Для практики управления важно получить от теории ответы на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации? Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества.

       Мы  рассмотрели основные теоретические  аспекты процесса формирования корпоративной  культуры, сделали выводы о чрезвычайной важности и сложности этого процесса. Теперь приведем несколько примеров реальных организаций со своей культурой, и попытаемся сравнить западный и  отечественный подходы к процессу формирования организационной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Западная корпоративная культура: сходства и различия 

       Западная  корпоративная культура начинается с обстановки внутри компании: с  культуры взаимоотношений персонала  разных уровней между собой и  с руководством, с уважительного  отношения начальников к своим  подчиненным, с признания компанией  их заслуг и поощрения за достижения.  
Процесс управления корпоративной культурой делится на два ключевых момента:  
- Представление и согласие - главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением; 
-  Общение - сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры.

       Один  из ярких примеров изменения культуры - опыт компании British Airways. По словам Николаса Георгиадиса, бывшего управляющего людскими ресурсами British Airways, культура компании содержала в себе много  бюрократических элементов. Управление British Airways решило, что главная сфера  изменений культуры - это обслуживание пассажиров и что ключ к успеху в этом деле - дать почувствовать  работникам уверенность в себе и  своей компании. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые  прежде не развивались.  
Программу изменения культуры разделили на три части:

1. Двухдневный  интенсивный семинар, предназначенный  для персонала, осуществляющего  контакт с пассажирами. Цель  семинара - настроить людей на  то, чтобы они думали о важности  обслуживания пассажиров. На семинаре  рассматривались такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь  сотрудников для хорошего обслуживания  пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т.д. Эту программу изучили все 40000 служащих;

2. Один  день - однодневное мероприятие,  посвященное тому, чтобы помочь  всему персоналу осознать свою  зависимость в работе друг  от друга. Это мероприятие посетило  приблизительно 30000 человек;

3. В  первую очередь - управление людьми - мероприятие для менеджеров, рассчитанное  на пять с половиной дней. Менеджеры  должны были усвоить следующие  понятия: 

• Безотлагательность. Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно;
• Видение, что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки;
• Мотивация, что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания;
• Доверие. Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения;
• Ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего.

 
                 Другой пример изменения корпоративной культуры - опыт корпорации ICL. Программа изменений культуры ICL была вызвана к жизни новым менеджером, который сказал: «Я постепенно осознал, что у меня нет рычагов, чтобы вложить мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован - сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:

       1)Обеспечение  открытости системы - предоставление  потребителям большей свободы  выбора производителей и создание  гарантий на будущее;

       2)Организационная  гибкость - способность реагировать  на быстроменяющийся рынок;

       3)Сосредоточение  на системах и решениях, направленных  на удовлетворение запросов потребителя  с тем, чтобы создавать реальную  добавленную стоимость;

       4)Изменение  образа мышления людей, в результате  которого они научились принимать  самостоятельные решения. 

       Между прочим, практически все элементы современного понятия "корпоративной  культуры" применялись в советскую  эпоху и у нас: субботники с  музыкой, песнями, овощные базы, майские  демонстрации и поездки за город,  "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого  спортивного отдыха, не менее принудительны  были "политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо  по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме. Цели те же, что и у капиталиста  Форда: повысить качество и интенсивность  труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям.

       Обратимся к опыту формирования корпоративной  культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них - международная  компания по авиа-доставке посылок DHL, в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий  успех компании, который важно  для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Однажды  чемпионом DHL стала российская сборная! На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они  должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в  конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже  образовались семейные пары. Кстати, каждый Новый год компания устраивает вечеринки  для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей. На одном  из детских конкурсов первое место  завоевал рисунок Деда Мороза, развозящего  подарки на фирменной машине DHL. Рисунок  посчитали лучшим признанием в любви  к компании. А еще у многих детей  есть желание "когда вырасту" работать рядом с папой или мамой. Сотрудникам-родственникам  в DHL препятствий не чинят. При одном  условии: они не должны подчиняться  друг другу. И очень ценится, если сотрудник вырос в компании. Нынешний Генеральный директор российского  филиала, новозеландец, начинал работать в DHL в качестве курьера.