Формирование подотчетных структур торговых организаций

Содержание:

 

 

Введение…………………………………………………………………………..…3

1. Управленческий анализ торговых организаций……………………………..5
2. Направления управленческого анализа в торговле………………………....8
3. Особенности организации управленческого анализа в торговых организациях………………………………………………………………..…10
4. Формирование подотчетных структур торговых организаций……………13

Заключение………………………………………………………………………...15

Список используемых источников…………………………………………..…17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Если ранее многие системы внутрипроизводственного учета ориентировались только на одну цель: калькулирование себестоимости для оценки запасов и определения прибыли, то современные системы управления более сбалансированы. Наряду с традиционными задачами они включают для прогнозирования экономических последствий следующие решения:

выпускать продукцию или прервать;

производить ли комплектующие  изделия или покупать;

какую установить цену;

покупать ли предложенное оборудование;

менять ли технологию и организацию производства;

продвигать ли по службе этого менеджера;

закрыть ли этот цех или  производство?

Наличие самостоятельного управленческого учета и анализа  позволяет более четко управлять  ресурсами и затратами, ориентируя их на конечные результаты:

объем продукции, прибыль, маржа, финансовые операции.

Управленческий учет и анализ призваны решать вопросы формирования затрат, эффективности использования ресурсов, а также производства и реализации продукции.

Управленческий анализ предваряет создание и обсуждение финансовых результатов. Управленческий уровень отражает внутренние проблемы предприятия: размеры, стоимость и эффективность использования ресурсов производства, измерение затрат, формирование центров производства продукции, ее качество, конкурентоспособность, цену, сферу реализации, т.е. все те моменты, от которых зависят финансовые результаты. Внутренний учет и анализ ориентированы на цели руководства предприятием.

Управленческий анализ сопровождает управленческий учет, базируется на его информации, обеспечивая принятие управленческих решений.

Управленческий анализ, призван обеспечить управленческий аппарат организации, предприятия информацией, необходимой для управления и контроля за деятельностью организации и помогающей управленческому аппарату в выполнении его функций. Большая часть аналитической информации, связанная с анализом ресурсов производства, представляет собой промежуточную информацию, которая в конечном счете отражается в определенных результативных показателях.

Объекты управленческого  учета и анализа гораздо шире, чем только учет и анализ затрат. Это позволяет сформулировать систему целей управленческого анализа:

- оценить место предприятия на рынке данного товара;

- проанализировать ресурсные возможности увеличения объема производства и продаж за счет лучшего использования: средств труда; предметов труда; трудовых ресурсов;

- оценить возможные результаты производства и реализации продукции и пути ускорения процессов производства и реализации;

- принять решения по ассортименту и качеству продукции, запуску в производство новых образцов продукции;

- выработать стратегию управления затратами на производство по отклонениям, по центрам затрат, ответственности;

- определить политику ценообразования;

- проанализировать взаимосвязь объема продаж, затрат и прибыли с целью управления безубыточностью производства.

От правильности и  результативности внутреннего управленческого  учета и анализа зависит основной результат - прибыль, которая затем  становится объектом финансового анализа. В этом единство целей учета и  анализа. Процесс управления - это  непрерывный, целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов и технических средств для достижения поставленных задач.

 

 

1. Управленческий анализ торговых организаций

Торговая деятельность – это посредническая деятельность по продвижению товаров от производителя к потребителю.

Особенности торговой деятельности заключаются в следующем:

- торговые предприятия продают уже готовый к использованию продукт, т.е. не подвергают его существенной обработке. Следовательно, результатом их деятельности является товарооборот, а не выручка от реализации.

- основные и оборотные  средства функционируют в сфере  обращения, а не производства, их структура отличается от  структуры основных и оборотных  средств промышленного предприятия. Важнейшую роль в оборотных средствах играют товарные ресурсы.

- структура источников  формирования средств также отличается  от промышленных предприятий:  небольшой размер уставного капитала, отсутствие или крайне низкая  величина долгосрочных привлеченных средств, основными статьями пассивов являются краткосрочные коммерческие кредиты и задолженность поставщикам.

- ассортимент оборотных  активов существенно варьируется,  соответственно варьируется и  оборачиваемость оборотных активов,  но все же она выше, чем у промышленных предприятий.

В учете торговых организаций  для исчисления финансовых результатов  от продаж определяется себестоимость  реализованных товаров, которая  формируется на базе расходов по обычным  видам деятельности. К данным расходам относятся расходы по приобретению товаров, а также расходы, возникающие непосредственно в процессе продажи (перепродажи) товаров.

Однако на практике в  большинстве организаций оптовой  торговли себестоимость продаж состоит  практически из одного элемента - стоимости товаров, а все прочие расходы списываются в конце отчетного периода на уменьшение финансового результата, в итоге формируется неполная (сокращенная) себестоимость.

Необходимо отметить, что формирование себестоимости  продукции, несомненно, является важным этапом учетных работ, который отвечает принципам финансового учета и служит целям налогообложения прибыли, как финансового результата деятельности предприятия.

В связи с чем представляет особую важность анализ отражения в  учете исследуемого предприятия  затрат по приобретению товаров, как основной части себестоимости продукции торгового учреждения.

Для целей управления целесообразно вести дополнительные аналитические записи по счету 41 «Товары» в соответствии с товарными группами. При этом необходимо учитывать, что товары изначально поступают на склад и лишь потом передаются в торговый отдел.

Для решения проблем  управления затратами в оптовой  торговле, как и в производственных организациях, особую актуальность имеют  учетные задачи распределения затрат между отдельными наименованиями товаров (товарными группами). В целях управления характер учетных записей по отражению затрат на приобретение и реализацию товаров будет более детализированным.

В связи со спецификой оптовой организации круг ее расходов на продажу намного шире, чем на производственных предприятиях. Для их накопления в управленческом учете можно применять так же, как и в финансовом, счет 44 «Расходы на продажу», но с присвоением ему аналитических кодов.

В процессе разделения затрат одной статьи между операциями основной проблемой является обеспечение достоверности распределения затрат. Наиболее точное разделение достигается, если затраты прямо относятся к операции, то есть не требуют искусственного распределения. В противном случае возникает главная проблема калькулирования по любому методу - проблема выбора адекватной базы распределения. для избегания косвенного распределения сумм статей между операциями необходимо организовать учет затрат таким образом, чтобы затраты были первично локализованы.

В результате детализации косвенных расходов анализируются их поведение, состав, способы снижения, что способствует в целом повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия. Для оптовой торговли существенное уменьшение косвенных расходов достигается благодаря вовлечению в учетную систему организации методик бюджетирования, анализу целевой направленности расходов, осмыслению основных бизнес-процессов.

Информация о сумме  коммерческих затрат находит отражение  в ежемесячных отчетах о величине затрат на продажу по местам их возникновения. Данные формы внутренней отчетности содержат графы для фактических данных и показателей аналогичного периода предыдущего года. В результате менеджмент может непосредственно видеть отклонения и получать другую дополнительную аналитическую информацию.

При розничной купле-продаже  продавец, осуществляющий предпринимательскую  деятельность по продаже товаров  в розницу, передает покупателю товар, предназначенный для личного, семейного, домашнего или иного использования, не связанного с предпринимательской деятельностью (ст. 492 ГК РФ).

В магазинах, павильонах и т.п. розничной сети продажу производят за наличные. Товары учитывают по покупным ценам. Разрешается применять и розничные цены с использованием пассивного счета 42 «Торговая наценка»..

Учет товаров по покупным ценам ведут при узком ассортиментном наборе и изменении цен приобретения не чаще одного раза в месяц.

Товары могут поступать  и от подотчетных лиц торговой организации. Они закупают товары на рынке за наличные и оформляют акт закупки с указанием фамилии, имени и отчества и данных паспорта продавца.

Розничный товарооборот определяют по сумме выручки. Ее рассчитывают как разность между показателями суммирующих денежных счетчиков  касс на конец и на начало дня  по каждой секции или по магазину в целом. Сумма выручки ежедневно учитывается в кассовом отчете и периодически отражается при составлении товарного отчета. При этом стоимость реализованных товаров указывают в расходной части товарного отчета материально-ответственного лица. Анализ розничного товарооборота осуществляется по представленным кассовым и товарным отчетам.

 

 

2. Направления  управленческого анализа в торговле

Согласно статистическим данным около 20% активов (30—40% оборотных  средств) усредненной компании выражено в дебиторской задолженности, а еще около 20% — в ее запасах, поэтому эффективное управление такими активами будет способствовать прибыльности компании, ее успешной деятельности.

Основой управления деятельностью  коммерческого предприятия является умение анализировать и управлять дебиторской задолженностью и запасами. Если в промышленной организации основной задачей управления является управление затратами, поиск наиболее эффективных методик калькулирования себестоимости выпускаемой продукции,

В организациях торговли основой управления является умение анализировать и управлять издержками обращения, а также большое внимание должно уделяться анализу дебиторской задолженности и управлению запасами фирмы.

Исходя из этого, можно  выделить основные направления управленческого анализа в торговых организациях:

планирование цикла  закупок, что означает управление товарно-материальными  запасами;

управление продажами, которое включает маркетинговый  анализ и управление дебиторской  задолженностью;

планирование и контроль издержек обращения.

Управление товарно-материальными  запасами. Управление запасами — очень  важное, и очень сложное дело. Уровень запасов зависит от объема продаж, причем запасы необходимо приобретать до продажи, поэтому возникает необходимость прогнозирования закупок в соответствии с прогнозом продаж. При этом надо учитывать, что недостаток запасов может привести к потере сбыта и, следовательно, доходов, а излишние запасы требуют повышенных издержек, поэтому прибыль уменьшается.

Для обеспечения управления запасами необходимо решить следующие вопросы:

- выяснить количество  товара определенного наименования, которое необходимо хранить на  складе торговой организации;

- определить, сколько  товара должно быть завезено (заказано) в определенный момент;

- определить момент пополнения запасов на складе.

Управление продажами. Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж как в торговых организациях, так и на промышленных предприятиях. Первичность данного бюджета связана с тем, что продажи — наиболее трудно управляемый объект хозяйственной деятельности любой организации. Он ограничен внешними лимитирующими факторами, важнейшими из которых являются: рынки сбыта, их емкость, спрос на различные виды товаров, конкурентоспособность товаров, доступность необходимых ресурсов как материальных, так и трудовых (наличие персонала требуемой квалификации) и т.д. Поэтому процесс управления продажами включает маркетинговый анализ (особенно для торговых организаций), который предполагает:

- анализ платежеспособного спроса на различные виды товаров (его эластичность);

- анализ рынков сбыта товаров;

- анализ конкурентоспособности товаров.

Управление дебиторской  задолженностью. Любая организация оптовой торговли при продажах не может избежать такой статьи актива, как дебиторская задолженность. Предприятия розничной торговли для привлечения клиентов также используют кредитование покупателей. Предприятия торговли как оптовые, так и розничные, обязательно имеют дебиторскую задолженность.

Общая сумма дебиторской  задолженности определяется:

- объемом продаж в  кредит;

- средним временем  между продажами и поступлением  платежей.

Следовательно, любые  изменения этих факторов влекут за собой изменение величины дебиторской задолженности.

Планирование и  контроль издержек обращения. Планирование, анализ и контроль издержек обращения занимают большое место в подсистеме управленческого учета, поскольку их сокращение является важнейшим фактором повышения эффективности деятельности торговой организации. Издержки (затраты) торговой организации разделяются на капитальные и текущие.

Если капитальные затраты  характеризуют долгосрочные инвестиции торговой организации в свою деятельность, то издержки обращения характеризуют величину ее ресурсов, потребленных в процессе осуществления ею финансово-хозяйственной деятельности.

 

3. Особенности организации управленческого анализа в торговых организациях

Организация управленческого  учета и анализа - внутреннее дело торговой организации. Администрация самостоятельно определяет, каким образом классифицировать издержки, насколько детализировать места возникновения затрат и как их увязывать с центрами ответственности

Не существует единой организационно-методологической модели управленческого и анализа, поскольку многообразие организационно-правовых форм организаций, их техническое и технологическое оснащение, компетентность руководства и его потребности в управленческой информации обуславливают разнообразие применяемых форм управленческого учета и анализа.

Стратегические решения принимаются  высшей администрацией организации. Но помимо стратегических, т. е. долгосрочных решений, администрация обязана  принимать и краткосрочные оперативные  решения, не требующие долгосрочного привлечения ресурсов. Ответственными за такие оперативные решения являются руководители более низкого уровня.

Для согласования действий руководства при принятии стратегических и оперативных решений необходима организационная работа, задачей  которой является создание структур, внутри которых будет осуществляться деятельность, направленная на достижение поставленных целей. Данная работа подразумевает подразделение организации на группы, отделы, секции, отделения и четкое определение обязанностей менеджеров различных уровней. Создание таких подразделений позволяет обеспечить оптимальные условия для управления деятельностью организации и осуществить ответственность за принятие решений и их результат.

Организационные структуры  могут быть различными:

1) Централизованные, которые подразделяются на

- линейные (менеджеры,  различных функциональных подразделений  подчиняются непосредственно руководству) (менеджеры, на которых возложены  основные функции, такие, например, как управление производством,  маркетинг, руководство научными исследованиями и разработками, снабжение, реализация, ведение финансовых операций, непосредственно отвечают за деятельность вверенного им участка работ, влияющего на финансовый результат деятельности организации) (так называемая вертикальная структура руководства).

- нелинейные (функциональные) (какое-либо подразделение предоставляет  консультационные и информационные  либо какие-то другие услуги  по поддержке деятельности других  подразделений). (иногда такие отношения  называют центрально-аппаратными). Отдел управленческого учета и анализа выполняет функции центрального аппарата, снабжая линейных руководителей и руководителей центрального звена специальной информацией, которая помогает им в принятии решений.

2) Децентрализованные, в  которых функции директора часто делегируются линейным руководителям, отвечающим за деятельность отдельных подразделений.

Менеджер в децентрализованной организации имеет право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в  определенных вопросах и на определенную сумму денег.

Полная децентрализация  заключается в минимизации ограничений  и предоставлении свободы принятия решений низовыми структурными подразделениями  организации.

Полная централизация означает наличие ограничений в принятии самостоятельных решений руководителями низших уровней организации.

Искусство руководителя проявляется  в выборе той степени децентрализации, которая является оптимальной для  данной организации. Необходимо максимизировать  преимущества децентрализации над  ее издержками.

Достоинства децентрализации:

- у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, следовательно, обеспечивается лучшая реакция на события на местах;

- увеличивается скорость принятия решений;

- деятельность менеджеров на местах становится более мотивированной; повышается их инициативность;

- децентрализация способствует развитию навыков управления, служит целям обучения менеджеров;

- позволяет сфокусировать внимание руководителей различных уровней на определенных задачах: низовые менеджеры принимают оперативные решения, тогда как высшее руководство занято решением стратегических задач.

Недостатки (издержки) децентрализации:

- принятие управляющими на местах неоптимальных решений:

- в результате отношения к организации в целом как к внешней среде; цели подразделения достигаются в ущерб целям организации в целом;

- в результате несогласованности действий менеджеров различных подразделений;

- дублирование части функций (конторских, экспедиторских и аналогичных служб)

- рост затрат на информационное обслуживание в результате замены вертикальной системы управления на горизонтальную.

С точки зрения организационной  структуры децентрализация предполагает делегирование руководителю отдельного подразделения определенных полномочий и одновременно ответственности.

Современную организационную  структуру торговой организации  можно рассматривать как совокупность центров ответственности.

Центр ответственности  — любое подразделение организации, менеджер которого несет ответственность  за деятельность вверенного ему участка.

Различают следующие  центры ответственности в торговой организации:

- центр затрат — центр ответственности, в котором контролируется возникновение затрат. Для торговой организации это, как правило, подразделения, не связанные с продажами, т. е. — бухгалтерия, отдел кадров, отдел маркетинговых исследований, подразделения, обрабатывающие информацию о клиентах и поставщиках (аналитические сегменты торговой организации) и т.д.;

- центр доходов — подразделение, руководитель которого отвечает только за торговую выручку. Примерами такого центра являются отделы продаж, сбыта, торговые залы, секции, торговые бригады;

- центр прибыли — это самостоятельное подразделение торговой организации, которое контролирует доходы и затраты, а следовательно, и прибыли организации. Менеджер центра прибыли контролирует как цены, так и объемы реализации и, конечно, затраты на реализацию товаров, т. е. контролируемой величиной выступает прибыль. Центр прибыли может включать несколько центров затрат и несколько центров доходов;

- центр инвестиций — организация в целом, поскольку менеджер данного центра ответственности контролирует эффективность использования инвестиций, а, следовательно, прибыль и затраты организации.

 

4. Формирование подотчётных структур торговой организации.

Вне зависимости от существующих центров ответственности торговая организация может иметь различные  варианты подотчетных подразделений, отчитывающихся перед руководством на основе разных принципов.

Основными вариантами формирования таких подотчетных структур являются географический, организационный (функциональный) и продуктовый сегменты.

Географический (территориальный) сегмент — это подотчетная  единица организации, находящаяся  в регионе, в котором это подразделение  несет отличные от других подразделений риски деятельности и формирования прибылей.

Продуктовые (отраслевые) сегменты отражают результаты продаж определенного вида товара, связанные  с отличными от других товаров  рисками деятельности.

Организационные (функциональные) сегменты основаны на выделении отдельных видов деятельности и очень близки к продуктовым сегментам, но могут включать дополнительные виды деятельности торговой организации такие, как точки питания (примером может служить сеть магазинов «ИКЕА») и др.

Данные виды сегментов  группируются с центрами ответственности, что позволяет получить достаточно детальную информацию о доходах, расходах, прибылях, активах и обязательствах сегмента, необходимую для принятия оптимальных решений. Руководители центров ответственности в этом случае, корректируют планы путем составления гибких смет, рассчитанных на реальный объем продаж определённого сегмента, и анализа полученных результатов, выявляют слабые стороны торговой организации (сегмента), оценивают ее сильные стороны и преимущества и, таким образом, принимают оптимальное для конкретной ситуации решение.

Центры ответственности	Подотчетные сегменты
	географические	продуктовые	организационные
Центр затрат	X	X	X
Центр доходов	X	X	X
Центр прибылей	X	X	X
Центр инвестиций	X		X

 

 

Заключение

Управленческий анализ служит целям управления как средство обоснования на всех стадиях подготовки и принятия управленческих решений. Совершенствование его методов  определяется потребностями управления.

На всех уровнях системы  принимаются решения, соответствующие имеющейся информации и производственной необходимости.

Укрупненная модель системы  аналитического обеспечения (САО) состоит  из блоков, соответствующих объектам управления и процессам производственно-хозяйственной  деятельности. Производственно-хозяйственная деятельность представляет собой наложение процессов на ресурсы. «Входом» являются ресурсы (материально-вещественные ресурсы, трудовые), которые, проходя через различные процессы (снабжения, производства, реализации) выходят в виде результатов (себестоимости, готового продукта, прибыли). При этом завершается старый и начинается новый цикл процессов (происходит круговорот).

Процесс управления можно представлен  в виде блоков, где объектами управления являются ресурсы и результаты на определенной стадии кругооборота деятельности предприятия. Таким образом, все объекты экономического анализа, возникают в каждом блоке и можно выделить объекты управленческого и финансового анализа.

Объектами управленческого, или внутреннего, анализа предприятия  являются ресурсы (средства, предметы труда и трудовые ресурсы) и результаты (продукция и себестоимость). Если взять процессы производственно-хозяйственной деятельности, то управленческий анализ охватывает материальные потоки процессов снабжения, производства и частично потребления.

Все остальные элементы находятся в сфере финансового  анализа.

Таким образом, направления управленческого  анализа соответствуют объектам управленческого анализа.

Анализ любого из вопросов хозяйственной деятельности должен проводиться в несколько этапов: разработка плана и методики анализа, уточнение объектов и ответственных исполнителей; сбор и оценка информации; уточнение методики и приемов анализа; обработка информации и решение представленных аналитических задач; формулировка выводов и предложений.

Для качественного проведения управленческого анализа и эффективного управления необходима проработанная  методика, включающая следующие элементы:

- определение целей и задач анализа;

- совокупность показателей анализа;

- схема, последовательность и периодичность проведения анализа;

- способы получения информации;

- обработка и анализ полученной экономической информации;

- перечень организационных этапов и распределение обязанностей между службами предприятия;

- порядок оформления результатов анализа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Управленческий учет: анализ типичных ошибок. Шредер  Н.Г. изд-во: Журнал "Управление  персоналом", 2005г. 

2. Управленческий анализ. Вахрушина М. А., "Омега-Л" - 2008, 399 стр.

3. Карпова Т.П. Управленческий  учет: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2000.

4. Соловьева О.В. Управленческий анализ в отраслях. – М.: Финансы и статистика, 2006.

5. Экономический анализ в торговле: Учебное пособие/ Под ред. М.И. Баканова.- М.: Финансы и статистика, 2005.

6. http://www.leasingworld.ru/economica.html - экономические статьи

7. http://www.tradestatus.ru/ - сайт «Энциклопедия торговли»