Информационный менеджмент. Цели, задачи, средства

Министерство образования  и науки РФ

Первый профессиональный университет

Институт туризма

Факультет социально-культурный сервис  и туризм

 

 

 

 

 

Дисциплина:

«Информационный менеджмент»

Реферат на тему:

«Информационный менеджмент.

Цели, задачи, средства»

 

 

 

 

Выполнила студентка 5 курса

Группа ТТША – 51/9-С-1

Алешина Виктория Борисовна

 

 

Москва 2013

Содержание:

Введение……………………………………………………………………………………...3

Информационный  менеджмент: определение, назначение, цели и задачи……………...4

Информационная  система и информационные технологии как средства информационного менеджмента…………………………………………………………………..13

Заключение…………………………………………………………………………………18

Список  используемой литературы………………………………………………………...19

 

Введение

Основой стабилизации и устойчивого развития экономики страны, перешедшей на рыночные механизмы, является предпринимательство. Процессы глобализации развития мировой  экономики и информатизации мирового сообщества предъявляют к действующим  хозяйствующим субъектам всё  более повышенные требования к их информированности в вопросах рынка, движения фондов, продвижения производимой продукции и услуг. В связи с этим, вопросы информированного обеспечения предпринимательской деятельности, наряду с налогообложением и законодательной базой, занимают ведущее место среди неотложных проблем развития бизнеса России.

Необходимым условием обеспечения развития экономики  должна стать широкая информационная поддержка действующих и вновь  создаваемых предприятий различных  форм собственности, системы переобучения и подготовки кадров с учётом местной  специфики, конъюнктуры текущего момента, потенциальных возможностей города.

В сегодняшней  социально-экономической и политической ситуации на этапе формирования информационного  общества на первый план выходит информация, передача новых знаний, технических  и научных идей. При этом возникает  необходимость централизовать поставляемые информационные ресурсы.

В данной работе рассматриваются условия  и особенности информатизации в  различных сферах, а также используемые при этом средства. Формулируется  проблема информационного менеджмента  как специфическая проблема управления. 
Проанализированы основные цели и задачи информационного менеджмента в типовых условиях применения информационных ресурсов. При этом учитываются тенденции развития мирового рынка средств информатизации, его современное состояние, как по зарубежным, так и по отечественным данным.

 

Информационный менеджмент: определение, назначение, цели и задачи

Стремительное развитие практики менеджмента, работы по созданию общей теории менеджмента  позволяют дать его уже, можно  сказать, устоявшееся определение.

Менеджмент – это управление в социально-экономических системах: совокупность современных принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и увеличения прибыли.

В управленческой науке до сих пор не сложилось  однозначного понимания того, что есть информационный менеджмент.

1. Различные виды менеджмента тесно взаимосвязаны друг с другом (например, документный и информационный);
2. Менеджмент зачастую понимается как синоним «управления» и во внимание не принимаются его специфические особенности;
3. Большое значение в обществе играет мода на иностранные термины, что мешает более правильному пониманию информационного менеджмента.

Принято трактовать информационный менеджмент в узком и широком смысле.

В узком  смысле менеджмент понимают как синоним «делопроизводства» – это отрасль деятельности, обеспечивающая документирование и организацию работы с официальными документами.

Документирование, то есть создание документа, процесс подготовки официального документа.

Информационный  менеджмент – технология, компонентами которой являются документная информация, персонал, технические и программные средства обеспечения информационных процессов, а также нормативно установленные процедуры формирования и использования информационных ресурсов.

Для определения понимания сущности информационного менеджмента необходимо принимать во внимание ряд положений:

1. информация – комплексная категория, то есть:

1. информация – условие и средство делового общения;

2. информация – средство доведения до общества сведений об организации;
3. информация – источник сведений о внешней среде;
4. информация – товар;

2. информационный менеджмент осуществляется в пределах конкретной организации;
3. информация представляет собой самостоятельный фактор производства, который лежит в основе процесса принятия управленческого решения.
4. информационный менеджмент имеет отношение не просто к информации, а к информационной деятельности организации.

Информационный  менеджмент – управление деятельностью по созданию и использованию информации в интересах организации.

Цель информационного менеджмента - обеспечение эффективного развития организации посредством регулирования различных видов её информационной деятельности.

Задачи информационного менеджмента:

1. качественно информационное обеспечение процессов управления в организации;
2. осуществление управления информационными ресурсами;
3. обеспечение управления обработки информации на всех уровнях;
4. обеспечение управления коммуникациями (общение – передача информации от человека к человеку).

Информация  имеется в виду в различном  представлении:

• в виде массива документов;
• в виде документной информации;
• в виде средства общения.

Под управлением подразумевается не только принятие решения, а весь комплекс управленческих действий.

Информационный  менеджмент касается всех функций управления современной организации.

Функция планирования – это деятельность субъекта по определению темпов, пропорций, развития объектов управления. Планирование осуществляется в различных вариантах. Наиболее распространены сегодня оперативное и стратегическое.

Оперативное планирование отражает текущую деятельность организации. Стратегическое связано с перспективами.

Функция стратегического планирования приобретает  в настоящее время особое значение. Её специфика - особенность самого стратегического управления.

Стратегическое  управление – это управление, которое ориентировано на обеспечение выживания организации и её эффективного развития в условиях динамично меняющейся внешней среды.

В отличие  от оперативного управления, стратегическое имеет иные критерии эффективности - своевременность и точность реагирования организации на изменения внешней среды.

Стратегическое  планирование – процесс, который включает ряд стадий.

1 Стадия - определение миссии организации.

Миссия – это чётко выраженная причина существования организации, которая подчёркивает её отличия от аналогов.

Определении мисси имеет огромное значение:

1. значение миссии в отношении внешней среды;
• миссия формирует представление об организации и её назначение;
• миссия способствует формированию и закреплению имиджа организации;
2. миссия имеет значение и в отношении коллектива организации.
• миссия делает ясными для сотрудника цель и предназначение организации;
• миссия содействует формированию определённого климата в организации;
• миссия способствует единению коллектива и укреплению его культуры.
3. миссия имеет значение в отношении управления организацией.
• миссия помогает более точно определить стратегию;
• миссия оказывает содействие в осуществлении более правильного распределения ресурсов.

2 Стадия - определение целей организации.

Цель – это ожидаемый, конечный результат.

Именно  через цели, миссия получает реализацию. Набор целей может быть разным. Основные требования к нему:

• он должен всесторонне раскрывать миссию;
• он должен касаться по крайней мере 4-х сфер деятельности организации:
• сфера доходов (не получение прибыли, а какой авторитет организация получает у пользователей – если организация некоммерческая);
• сфера работы с пользователями;
• сфера работы с сотрудниками;
• сфера социальной ответственности (какова роль организации в жизни региона).

В организации  все цели должны быть взаимосвязаны  и построены в определённой иерархии. Цели должны отвечать следующим требованиям:

• цели должны быть конкретными;
• цели должны быть ориентированы во времени;
• цели должны быть достижимы;
• цели должны быть приемлемыми для организации;
• цели должны быть совместимыми;
• цели должны быть гибкими.

Цель  может быть правильно обозначена в том случае, если в организации  осуществлён адекватный анализ среды.

3 Стадия - анализ среды включает в себя 2 основных компонента:

• анализ внешней среды;
• анализ внутренней среды.

Анализ  внешней среды ориентирован на все  компоненты, которые окружают организацию. Этот анализ делят на две части: изучают  макро- и микросреды.

Макросреда – общие условия, в которых организация находится. Она включает в себя:

• экономический компонент;
• политический компонент;
• правовой компонент;
• социальный компонент;
• состояние технологии.

Нужно учитывать, что все элементы макросреды во взаимосвязи и степени влияния  различных факторов на конкретную организацию  различны.

Микросреда – непосредственное окружение организации:

• потребители;
• поставщики;
• конкуренты;
• рынок рабочей силы.

Анализ  внутренней среды изучается по определённым блокам вопросов.

• кадровые вопросы;
• организационные вопросы;
• производственные вопросы;
• маркетинговые вопросы;
• финансовые вопросы;
• организационная культура – совокупность правил и ценностей, которых придерживаются сотрудники и руководители.

Изучение  внутренней среды направлено на то, чтобы выяснить:

• реальное состояние организации;
• определить преимущества и проблемы;
• перспективы развития.

Для изучения внешней и внутренней среды  используются различные методы:

1) SWOT – позволяет найти возможности, наиболее рациональные варианты действия. Работа по данному методу состоит из нескольких этапов:

• Составление перечня сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды;
• Составление матрицы (таблицы), в которой все эти позиции указываются;
• Выбор тех вариантов, которые наиболее рациональны в данных условиях для данной организации.

2) Метод позиционирования – позволяет дать оценку внешней среде.

Суть: составление двух матриц – матрицы  возможностей и матрицы угроз.

3) Метод составления профиля среды – даёт возможность составить полную картину внешней среды и дать оценку каждому фактору.

4 Стадия - анализ стратегических альтернатив.

Необходимо  оценить имеющиеся стратегии  или разработать собственный  стратегический вариант. Любая стратегия  связана с изменением одного или  нескольких элементов, таких как продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология.

Среди традиционных стратегий можно выделить:

1. Группу стратегий концентрированного роста.
• стратегия усиления позиций на рынке. Организация работает на прежнем рынке с прежними условиями, но пытается укрепить своё влияние. Это заставляет развивать маркетинговую деятельность.
• стратегия развития рынка. Организация производит прежние услуги, но пытается найти новые рынки для их реализации.
• стратегия развития продукта. Организация работает на прежних рынках, но все свои усилия направляет на производство новых услуг.
2. Стратегии сокращения.
• стратегия ликвидации;
• стратегия снятия сливок. Фирма постепенно сокращает до нуля одно из направлений деятельности, при этом основную ставку делает на максимальное получение прибыли;
• стратегия сокращения. Одно из направлений или одно из подразделений закрывается;
• стратегия сокращения расхода.

Организация может ориентироваться и на отдельные  стратегии, не входящие в группы. Сегодня  популярна инновационная стратегия. Достаточно продуктивной считается  кооперационная стратегия. Она ориентирована на взаимодействие с другими организациями, структурами. Организация может разработать собственный вариант стратегии.

5 Стадия - выбор стратегии.

Осуществляется  выявление наиболее оптимального для  организации стратегического варианта. В процессе выбора должны быть учтены факторы:

• знание прошлых и текущих стратегий организации;
• риск, степень риска;
• отношение к выбору учредителей;
• фактор времени;
• цели организации;
• возможности организации (ресурсы организации);
• степень зависимости организации от внешней среды;
• обязательства организации по предыдущим стратегиям.

6 Стадия - реализация стратегии.

Данный  этап обязательно должен иметь начальную  стадию, которая предполагает следующие  действия:

1. углублённый анализ среды и преимуществ выбранной стратегии, который осуществляет руководство организации;
2. принятие решений по эффективному использованию имеющихся ресурсов;
3. принятие управленческих решений по поводу организационной структуры;
4. осуществление необходимых изменений по организации и ресурсам.

7 Стадия - стратегический контроль включает в себя ряд элементов:

• устанавливаются показатели, по которым будет производиться оценка выполнения стратегии;
• сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым;
• осуществление необходимых корректировок.

Стратегический  контроль осуществляется в течение  всего периода реализации стратегии. Он делает возможным достижение целей  стратегии.

Стратегический  план входит в систему планов организации. В этой системе выделяют три основных элемента:

I. Основные направления деятельности (стратегический план) (от 5 до 10-15 лет);

II. План развития организации (от 1-5 лет);

III. Тактические планы (например, план маркетинга, финансовый план, план развития производства, план закупок, бизнес-план).

Значение  планирования в целом состоит  в том, что планы повышают степень  результативности деятельности организации.

Эффективность деятельности управленческого аппарата организации зависит от целого ряда факторов:

• оснащение организационной и вычислительной техникой;
• использование современных технологий;
• распределение должностных обязанностей в рамках управленческого звена;
• информационное обеспечение управленческой деятельности.

Информация  представляет собой важнейший организационный  ресурс. Она входит в общий комплекс ресурсов фирмы, наряду с кадровыми, финансовыми и т.д. Информация имеет много общих черт с другими ресурсами:

• информацию необходимо планировать с точки зрения выявления потребностей фирмы в ней;
• расходы на получение и использование информации можно оценить с экономической точки зрения и они должны заключаться в общий баланс фирмы;
• информационные потребности могут и должны быть соотнесены с возможностями их удовлетворения, как из внутренних, так и внешних источников;
• при потреблении информация не исчезает, а изменяет свою ценность.

А также  и отличия:

1) Для управления информационными ресурсами необходимо соответствующее обеспечение (кадровое, техническое), то есть фирме нужна специальная служба, которая будет планировать, оценивать и контролировать приобретение и использование ИР.

2) Информация выступает в качестве средства решения управленческих проблем. Информационные массивы должны создаваться и использоваться для решения конкретных задач. Современные технические средства позволяют собирать неограниченные информационные массивы. В результате возникает угроза перенасыщения информационных каналов изменений и ненужной информацией. Необходим контроль за приобретением и использованием информации. Контроль должен быть основан на том, что для принятия управленческого решения необходимо определить количество информации. Когда расходы на приобретение информации повышают её полезность, создаётся положение информационного насыщения. Необходимо обязательное планирование индивидуального плана организации. Важно учитывать, что планирование ИП имеет смысл только тогда, когда охватывает все необходимые информационные каналы.

3) Информация имеет свой жизненный цикл. Будучи товаром, проходит этапы от момента создания до передачи на хранение или уничтожение. Вся информация, независимо от её формы, должна периодически анализироваться с точки зрения того, насколько сведения сохранили свою ценность.

Главная цель системы управления внутрифирменной  информацией (СЛУВИ): создание эффективной  системы информационного обеспечения  процессов управления. Основное внимание должно уделяться не вопросам техники  и организации, а вопросам создания информации, которая будет проходить  через систему информационного обеспечения. Необходимо обеспечить службу реализацией определённых функций:

• создание условий, при которых руководство организации получит возможность принимать более качественные решения на основе информации меньшего количества, но лучшего качества;
• формирование у руководства организации отношения к информации как к ценному организационному ресурсу. Рекомендуют использовать рекламные методы, мероприятия по повышению квалификации и т.д.
• СЛУВИ должна внедрить в каждом подразделении практику составления планов развития ИР.
• выявление достижений в области информатики и обеспечение их внедрения в информационную деятельность фирмы;
• организация демонстрации преимуществ централизованного управления ИР.

На  начальном плане СЛУВИ включали в себя отделы по обработке текста и вычислительный центр. В дальнейшем в структуру СЛУВИ стали вводиться: отдел передачи информации, электронной  почты, отдел телефонной и телеграфной  связи, отдел анализа использования  информации и т.д. В настоящее  время большое внимание уделяется  поиску новых организационных решений, которые могли бы повысить эффективность  службы. Некоторые крупные американские фирмы вводят специальные группы экспертов-ревизоров. Они должны заниматься оценкой системы информации, существующей в фирме, оценкой технических  средств, используемых в фирме для  обработки и продвижения информации, анализ кадрового обеспечения системы  информационной деятельности фирмы.

Перед СЛУВИ выдвигаются определённые задачи:

1. служба должна внедрять содержание информации, которая требуется для удовлетворения потребностей управления всех уровней;
2. служба должна разработать положения, которые определяют объём, скорость, качество информации;
3. служба должна устанавливать последовательности выполнения процедур, которые связаны с составлением, передачей, обработкой и использованием информации;
4. выявление наиболее целесообразных организационных форм управления внутрифирменной информацией с учётом особенностей организации;
5. СЛУВИ должны осуществлять централизованное планирование всей деятельности по приобретению и использованию, обработке, хранению и выдаче информации;
6. установление системы приоритетов в информационном обслуживании руководителей различного уровня;
7. разработка различных мер, которые способствовали бы повышению её эффективности;
8. осуществление мероприятий по обучению и повышению квалификаций специалистов.

Обработка информации должна рассматриваться  как сфера деятельности, которая  способствует улучшению и ускорению  решения управленческих задач.

Высокоэффективная система информации может быть создана как при участии руководителей, так и при участии сотрудников фирмы.

При создании СЛУВИ требуется внедрение  новейших технических достижений в  обработке информации.

Огромное  значение в повышении эффективности  информационного обеспечения играет руководитель СЛУВИ. Он должен чётко представлять себе, по каким направлениям развиваются технические средства обработки информации, знать преимущества новейших разработок, определить, в какой мере эти достижения целесообразны и рациональны в условиях данного предприятия.

В организациях должны постоянно совершенствоваться организационные формы работы самих  сотрудников и управленческого аппарата.

Руководитель  СЛУВИ должен обеспечить для своего коллектива выполнение ряда условий:

• огромное внимание должно быть уделено формированию социально - психологического климата;
• руководитель должен обеспечить установку оборудования, которое поможет более полно обеспечить информационные потребности фирмы;
• обеспечение подбора квалифицированного штата.

Эффективность СЛУВИ во многом зависит от гибкости персонала, от его готовности к постоянному обновлению, совершенствованию. Особенно актуальна проблема перевода сотрудников к новым технологиям, к приёмам труда, перевод сотрудников к использованию более современных средств. Продуктивность решения проблемы зависит от качественной диагностики персонала с точки зрения того, насколько целесообразно работать с ним по данному вопросу и необходимости подготовить сотрудников к восприятию новой информации.

Диагностика персонала предполагает:

• отсев сотрудников, на обучение которых не стоит тратить ни время, ни деньги;
• определение оптимальных способов работы.
• определение критериев эффективности обучения каждого сотрудника

Обучение  новым информационным технологиям  должно быть разведено на два направления:

1. Развитие новых знаний и навыков;
2. Развитие личностного потенциала.

Информационная система  и информационные технологии как  средства информационного менеджмента

В управленческой практике информационная система или система информационного обеспечения – это система сбора, хранения, накопления, поиска и передачи данных, применяемых в системе управления.

В настоящее  время известно два подхода к разработке системы информационного обеспечения:

1. Функциональный подход.

Каждое  подразделение фирмы самостоятельно организует и осуществляет операции по приобретению и обработке информации. Этот подход строится на том убеждении, что процесс подготовки и обработки  информации неотделим от процессов  производства и управления. Системы  ИО, построенные на основе этого  подхода, называются организационно-функциональными  или линейно - функциональными.

Система имеет свои «минусы»:

• организационно-функциональные системы приводят к значительному дублированию информации;
• в проблемных ситуациях, которые требуют оперативного решения, ИС не проявляет значительной гибкости;
• на управленческие структуры и каналы связи ложится значительная нагрузка.
• между функциональными подразделениями отсутствуют горизонтальные связи и это затрудняет и увеличивает по времени процесс передачи и анализа информации.

2. Системный подход.

Процессы  сбора, обработки и передачи информации обособлены от процессов производства и управления. Процесс управления делится на творческие и технические работы. Отсюда происходит выделение в особую группу технических работников аппарата управления.

Выявлены  свои «плюсы»:

• позволяет централизовать работы по сбору, обработке, хранению и передаче информации пользователям. В качестве пользователей выступают руководители;
• возможность многократного использования информации.

Системы ИО, построенные на основе этого  подхода, называются интегрированными. Любая интегрированная система включает три основных компонента:

1. Банк данных;
2. Подсистема планирования – обеспечивает все управленческие звенья информацией, которая необходима для корректировки и использования долгосрочных планов.
3. Подсистема слежения – направлена на то, чтобы обеспечить управленческие звенья информацией о том, в какой мере фактическое состояние объекта соответствует запланированному.

Информационная  система состоит из определённых компонентов:

• компонент высококвалифицированных работников. Этот компонент включает инженерно-технический персонал, обслуживающий персонал, руководителей всех управленческих звеньев и уровней;
• информационные ресурсы, используемые в управленческой деятельности;
• материальные ресурсы – носители информации, технические средства сбора, обработки, хранения, передачи информации.
• каналы циркулирования информации.

Информационная  система – человеко-машинная система. Данная система характеризуется техническими показателями, по которым можно судить о её качестве (объём основных массивов информации, пропускная способность информационных каналов, способность хранения информации, быстродействие, надёжность). Важное значение для обеспечения работы системы имеет человеческий фактор. Именно человек обеспечивает окончательный выбор. Человек – это и самый надёжный и самый ненадёжный элемент системы ИО.

Информационные  системы могут быть квалифицированы  по различным признакам:

• централизованные (например, интегрированная ИС);
• децентрализованные (организационно-функциональные).
• комплексные (обеспечивают весь спектр информационных действий);
• локальные (обеспечивают отдельные направления информационных потребностей фирмы).

ИС  должны соответствовать ряду требований: