Инновационная логистика

Введение

Компания ОАО "РЖД" является крупнейшим системообразующим элементом  российской экономики, важнейшим звеном транспортной системы страны, осуществляющим более 40% грузооборота и свыше 35% пассажирооборота транспорта общего пользования в России.

Проводимые в настоящее  время структурные преобразования железнодорожного транспорта коренным образом меняют механизмы управления процессами его функционирования.

Осуществляемая в настоящее  время в компании ОАО "РЖД" системная  реформа затрагивает все уровни управления и все сферы её деятельности. Выделяются дочерние компании, изменяется система управления с учетом требований рынка транспортных услуг, с одновременным  обеспечением единства управления и  безопасности функционирования ОАО "РЖД".

Актуальность данной темы обусловлена высокими темпами развития  инновационных инструментов в деятельности железной дороги.

Железнодорожный транспорт  уже в ближайшем будущем должен стать лидирующим видом транспорта по экономической эффективности, качеству услуг и экологической безопасности при транспортировке массовых грузов и в пассажирских перевозках.

Целью данного реферата является изучение инновационных инструментов (логистика, аутсорсинг, аутстаффинг) в деятельности  железных дорог.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть этапы развития логистики на железных дорогах;
• изучить особенности и характер инновационной логистики, а так же ее применение в сфере железнодорожного транспорта;
• рассмотреть  основные инновационные инструменты;
• рассмотреть роль инноваций в развитии железных дорог.

Предметом исследования данного реферата является совокупность теоретических, методических и практических вопросов логистической системы железной дороги. Объект исследования реферата – железная дорога.

Гипотезой данного исследования  выступает предположение о необходимости развития инновационного инструментария железной дороги для достижения создания внутреннего конкурентного рынка и занять лидирующие позиции на рынке транспортных услуг как внутри страны, так, со временем, и на международных магистралях. 

 Методологической основой написания реферата является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: метода анализа, группировки, экономико-математических и экономико-статистических методов.

При написании данного реферата были использованы научные публикации отечественных исследователей по данной проблеме, таких как: Б.А Аникин, Г.В Гогричиани, В.Н Голоскоков,  А.А Кизим Б. М. Лапидус, В.А Шаров.

Реферат состоит из введения, в котором дана общая постановка проблемы, трех глав и заключения, в котором сделаны основные выводы по исследуемой теме.

   1.  Теоретика  - методическая основа логистических  систем на железной дороге.

          1.1 Этапы развития ЖД логистики

Рассматривая логистику  как науку о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации , можно сказать , что по мере перехода экономики на рыночные отношения на железнодорожном транспорте все более глубоко проявляются элементы логистики.

На первом этапе в качестве единого объекта оптимизации  рассматривались транспорт и склад грузовладельца (минимизация складских запасов за счет регламентации времени поставок) или узел взаимодействия различных видов транспорта (непрерывный план-график работы транспортного узла в Ленинграде, контактный график между железнодорожниками и речниками и др.). Именно на этот период приходится "пик" развития программ по контейнеризации и пакетизации перевозимых по железным дорогам грузов, организация централизованного завоза и вывоза грузов автотранспортом с грузовых дворов, ночная загрузка автоприцепов и многое другое.

Второй этап развития логистических  подходов на железнодорожном транспорте стал реализовываться с появлением права на введение договорных тарифов. Возможность получения больших доходов за счет оказания дополнительных услуг стимулировала железнодорожников на изучение реальных потребностей грузоотправителей и грузополучателей. Право на законное поощрение транспортников (через договорной тариф) за экономический эффект, полученный грузовладельцами благодаря доставке "точно в срок" и "от двери до двери", позволило им почувствовать себя равными партнерами с железнодорожниками.

Спад производства и, как  следствие, резкое высвобождение перевозочных мощностей на всех видах транспорта превратили транспортный рынок из "рынка продавца" в "рынок покупателя". Грузовладелец на ряде маршрутов уже имеет возможность не только выбирать вид транспорта, но и может диктовать свои условия перевозки.

Новая ситуация заставила  Министерство путей сообщения провозгласить лозунг: "Клиент — король!". Для реального воплощения его в жизнь в отрасли была создана Система фирменного транспортного обслуживания (СФТО) при перевозке грузов по железным дорогам, которая решила задачу проведения на железнодорожном транспорте новой экономической политики на основе маркетинговой стратегии, ориентированной на коммерческую эффективность транспортной продукции. В отрасли закрепилось понимание, что только через партнерство с грузовладельцами можно обеспечить устойчивое функционирование железных дорог на рынке транспортных услуг. С этого момента начался третий этап развития логистики на железнодорожном транспорте.

Главными принципами функционирования СФТО провозглашены доступность, оперативность, комплексность, высокое качество обслуживания и гарантия выполнения взятых на себя обязательств. При этом намечается изменить технологию работы с клиентом на всех этапах, начиная от приема заявок и оформления перевозочных документов и заканчивая контролем исполнения условий перевозок и предоставлением необходимой информации о перевозке. Потенциальные возможности СФТО значительны. Работа с грузовладельцем должна начинаться задолго до его прихода с заявкой на перевозку и другие услуги. Маркетинговые подразделения центров фирменного транспортного обслуживания на железных дорогах должны провести тщательное изучение имеющихся и потенциальных пользователей услугами железнодорожного транспорта, создать на них банк данных. Наряду с информацией, предусмотренной паспортом клиента, специалисты маркетингового подразделения должны, оценив объемы и характер производства или потребления, установить какие дополнительные услуги можно предложить со стороны железной дороги, чтобы за счет, например, изменения режима перевозки снизить внетранспортные издержки и тем самым привлечь данного клиента. Так, к примеру, на втором этапе развития логистических систем железнодорожники разработали и успешно апробировали единую межотраслевую технологию перевозки (ЕМТП) массовых грузов между непрерывно работающими предприятиями ("Ритм"). Она хорошо зарекомендовала себя на Южной и Юго-Восточной железных дорогах при перевозке руды со Стойленского и Лебединского горно-обогатительных комбинатов на Новолипецкий металлургический (НЛМК).

Технология "Ритм" —  это организация перевозки массовых грузов технологическими маршрутами, то есть целыми составами по расписанию, согласованному с отправителем и получателем, что обеспечивает работу "по прямому варианту" без промежуточного складирования и сохраняет, к примеру, до 25% кокса, который в процессе перегрузки частично становится непригодным для производства металла. Для металлургов Липецка система ритмичных поставок — естественная необходимость, поскольку многие производственные процессы выплавки чугуна рассчитаны на прогрессивную технологию использования сырьевой продукции непосредственно "с колес". Именно поэтому в проекте НЛМК у доменных печей не предусматривалось иметь складское хозяйство, рудные дворы. Отсутствие "твердых ниток" у железнодорожников заставляло металлургов развивать складское хозяйство, хотя еще в 1978 г. МПС СССР, в принципе, согласовал, разработанную НЛМК программу подвоза окатышей, аглоруды и концентрата по расписанию. Однако пожелания металлургов без материальной заинтересованности двух других сторон (железнодорожников и работников горно-обогатительных комбинатов (ГОКов)) так и оставались неудовлетворенными до 1988 г., когда все заинтересованные стороны заключили договор о сотрудничестве на основе ЕМТП "РИТМ".

По договору стороны брали  на себя обязательства: НЛМК — своевременно обеспечивать разгрузку и сохранность специализированного подвижного состава, Юго-Восточная дорога — соблюдать четкий график доставки и возврата порожняка, Южная дорога — отбирать исправные окатышевозы, формировать вертушки, проводить текущий ремонт подвижного состава, Лебединский ГОК — наносить на вагоны трафарет и обеспечивать своевременную погрузку. Но эта технология продержалась в 1988 г. всего несколько дней. Основная причина неудачи — незавершенность системы, несоблюдение законов транспортной логистики.

Логистическая система предполагает одновременное решение четырех  задач: технологической, технической, экономической и управленческой. На этом этапе решенной, да и то не полностью, оказалась только первая. Техническая задача оказалась нерешенной прежде всего из-за отсутствия достаточного количества окатышевозов. В каждом приходящем составе насчитывалось до 40 % окатышевозов с поломанными разгрузочными устройствами. Мощностей для ремонта специализированных вагонов в регионе недоставало. Положение усугублялось низкой технологической дисциплиной со стороны железных дорог. Трудно признать технологическим методом забивку перед погрузкой щелей в люках ветошью и бумагой, а тем более заваривание люков и фиксаторов разгрузочных устройств электросваркой, когда для выгрузки требуется кувалда и автоген.

Непроработанность экономического аспекта системы сказалась на заадресовке даже затрафареченных  вагонов, как со стороны ГОК, так  и со стороны МПС. Лебединский  ГОК отправляет сырье и на Урал, и в Сибирь. Отдавать приоритет кому-то “вне очереди” означает увеличить простой вагонов других получателей, снизить общий объем погрузки из-за увеличения доли межоперационных простоев. Понятно, что дорога погрузки, также больше заинтересованная в выполнении плана перевозок в тоннах, не стала “давить” на отправителя.

Экономический парадокс ЕМТП “Ритм” заключался в том, что выгодная для народного хозяйства в целом технология работы, значительно снижающая потребности в сырье (а следовательно, и меньше требовалось его добывать и возить), для железных дорог напрямую приводила к снижению доходов на 3 млн. руб. (и ценах 1988 г.). Это объяснялось тем, что НЛМК при том же объеме выпуска продукции за счет более сохранной доставки сырья снижал его заказ на объем, перевозка которого обходилась ему 6 млн. руб. в год, из которых 3 — предполагалось отдать железным дорогам за повышение качества транспортного обслуживания. Так же снижались доходы и у горно-обогатительных комбинатов. Кроме того, работая по четкому графику, горно-обогатительные комбинаты в условиях сложившегося на тот момент “дикого бартера” лишались возможности “выторговывать” за свои поставки те или иные товары повышенного спроса. Таким образом, появился “дефицит”, который чужд нормальным рыночным отношениям.

И последнее, что остановило технологию “Ритм” в 1988 г., это отсутствие действенного управления системой доставки. Даже самое активное участие руководства МПС СССР не помогло наладить контроль за следованием этих поездов, а отсутствие реальных экономических рычагов управления не позволило эффективно влиять на устойчивость перевозки на нижнем уровне.

В 1989 г. на основании критического анализа опыта применения технологических маршрутов на полигонах Южной, Юго-Восточной, Кемеровской, Донецкой и других дорог стало ясно, что внедрение технологии перевозки без решения технических, экономических и управленческих задач невозможно.

В этот же период на дорогах  начали создаваться коммерческие и  прочие посреднические фирмы, которые и взяли на себя решение поставленных задач на практике, так как быстрее, чем государственные структуры, сумели оценить возможность получения больших доходов. В период с 1989 по 1995 гг. они сумели, заключая договора с грузовладельцами и железными дорогами, обеспечить более высокий уровень транспортного обслуживания.

Появление на железных дорогах  структур ФТО, основными задачами которых  являются активное привлечение клиентуры  к пользованию железнодорожным транспортом путем изучения потребностей в перевозках по количеству и качеству и создания условий для их удовлетворения, а также организация сквозной доставки груза “от двери до двери” и “точно в срок” без посредников, вынуждает их специалистов шире применять логистику.

В настоящее время перед  маркетинговыми подразделениями центров  фирменного транспортного обслуживания стоят задачи обобщения данных для  изучения сбыта и потребностей клиентуры  в транспортных услугах с целью привлечения грузов на железнодорожный транспорт, включающие сбор сведений о клиентуре ( производственные возможности и связи, потребность в различных видах транспортных услуг, желательную ритмичность и порционность отправки продукции или получения сырья, взаимоотношения с другими видами транспорта). Собранная информация позволяет подразделению при помощи планирования и координации перевозок заблаговременно строить логистические цепочки по транспортировке груза, отрабатывая возможность соблюдения необходимых клиенту условий по услугам и цене.

Более детально прорабатываются  логистические цепочки при обращении клиента с заказами в договорной отдел (через агента или непосредственно). В основном в настоящее время проверяется техническая и технологическая возможность выполнения условий договора, предполагающего доставку груза имеющимся подвижным составом в сроки, предусмотренные Правилами перевозок, а не реальными потребностями отправителя или получателя. Практически отсутствуют (а точнее, составляют слишком малую долю) магистральные перевозки, технологически увязывающие различные производства от “зарождения” сырья на начальном предприятии до получателя готовой продукции у потребителя по критерию минимума суммарных издержек для всех участников данного процесса.

Автоматизированная комплексная  программа ФТО на железнодорожном транспорте и работа над системой ДИСПАРК (автоматизированная система пономерного учета, контроля дислокации, анализа использования и регулирования вагонного парка) позволят, используя их наряду с уже имеющимися автоматизированными системами управления локомотивами, локомотивными бригадами, станциями и др., не только минимизировать собственные издержки железных дорог на реализацию договорных условий перевозки, но и при соответствующей нормативно-правовой базе, перейти на создание сложных логистических систем, включающих помимо транспорта и производство, и складирование, и потребление. При этом наряду с материальными потоками в системе важное значение уделяется информационным потокам.

К настоящему времени для  более легкой адаптации железнодорожного транспорта к рыночным условиям определены 10 категорий грузовых поездов, которые могли бы удовлетворить грузоотправителей и грузополучателей по режиму доставки грузов исходя из характера производства и потребления перевозимых грузов. Создание технологического процесса двух различных предприятий, соединенных магистральным железнодорожным транспортом, как единой логистической системы — вот задача третьего этапа.

Не за горами и четвертый  этап — единые логистические центры, где все виды транспорта комплексно обслуживают грузовладельцев в  тесном взаимодействии, выбирая перевозчика  по критерию реального минимума издержек (а не перетягивая “одеяло” на себя).

     2. Основные инновационные инструменты на примере ОАО   «Российские железные дороги»

 2.1 Аутсорсинг в ОАО «Российские железные дороги»

Развитие экономики России во многом зависит от эффективной  работы железнодорожного транспорта, который по-прежнему остается самым распространенным в стране. Постоянно увеличиваются объемы перевозок, возрастает и роль использования современной методологии в управлении этой стратегически важной для народного хозяйства отраслью.

Продолжается структурная  реформа, в результате которой выделено ОАО «РЖД» — одна из самых крупных  и перспективных российских компаний. Было создано 27 дочерних обществ ОАО «РЖД». Произошло разделение по сферам деятельности: производство и капитальный ремонт путевой техники; производство средств железнодорожной автоматики и телемеханики; капитальное строительство и проектно-изыскательские работы; ремонт грузовых вагонов; научно-исследовательские и проектно-изыскательские работы; контейнерные грузовые перевозки; перевозки грузов изотермическим подвижным составом; пригородные пассажирские перевозки. К концу реформирования ОАО «РЖД» должно превратиться в эффективный диверсифицированный холдинг, который полностью сможет обеспечивать потребности экономики и населения России в железнодорожных перевозках.

Для успешной реализации намеченных целей и совершенствования механизма управления ОАО «РЖД» разрабатывает и реализует собственный комплексный проект аутсорсинга, один из крупнейших в России. Аутсорсинг выбран руководством компании в качестве основного инструмента управления с целью создания внутреннего конкурентного рынка и повышения эффективности функционирования всех структурных звеньев холдинга. В дальнейшем в качестве партнеров ОАО «РЖД», обеспечивающих глобальную конкурентоспособность компании и возможности ее выхода на мировой рынок, должны выступать аутсорсинговые компании.

По мнению руководства ОАО «РЖД», основным типом аутсорсинговой компании должна стать внешняя по отношению к ОАО «РЖД» специализированная организация, привлекающая высококвалифицированный персонал и применяющая передовые эффективные технические средства и технологии. Данная компания должна обеспечивать высокое качество предоставляемых услуг, выполняемых работ, поставляемой продукции или выполнения отдельных функций с меньшей стоимостью работ по отношению к собственным затратам ОАО «РЖД» и конкурирующих компаний.

Для успешной реализации намеченных целей и совершенствования механизма управления ОАО «РЖД» разрабатывает и реализует собственный комплексный проект аутсорсинга, один из крупнейших в России. Аутсорсинг выбран руководством компании в качестве основного инструмента управления с целью создания внутреннего конкурентного рынка и повышения эффективности функционирования всех структурных звеньев холдинга. В дальнейшем в качестве партнеров ОАО «РЖД», обеспечивающих глобальную конкурентоспособность компании и возможности ее выхода на мировой рынок, должны выступать аутсорсинговые компании.

По мнению руководства  ОАО «РЖД», основным типом аут-сорсинговой  компании должна стать внешняя по отношению к ОАО «РЖД» специализированная организация, привлекающая высококвалифицированный  персонал и применяющая передовые эффективные технические средства и технологии. Данная компания должна обеспечивать высокое качество предоставляемых услуг, выполняемых работ, поставляемой продукции или выполнения отдельных функций с меньшей стоимостью работ по отношению к собственным затратам ОАО «РЖД» и конкурирующих компаний.

Одной из приоритетных задач  структурной реформы является повышение экономической эффективности деятельности ОАО «РЖД» — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности компании и выхода на рынки СНГ и Западной Европы. Критерий экономической эффективности при переходе к аутсорсингу филиалов ОАО «РЖД» сформулирован следующим образом: «Экономическая эффективность от использования аутсорсинга для определенного вида работ (услуг) обеспечивается, если затраты ОАО «РЖД» на аутсорсинг меньше затрат ОАО «РЖД» на выполнение этого вида работ (услуг) собственными силами». ОАО «РЖД» разработана и используется специальная методика расчета экономической эффективности при переходе подразделений к аутсорсингу. В качестве целей использования аутсорсинга определены:

• повышение экономической  эффективности и снижение издержек хозяйственной деятельности филиалов;

• снижение потребности  филиалов в инвестициях на развитие непрофильных видов деятельности;

• создание условий для  удовлетворения сезонной потребности филиалов в дополнительном персонале;

• повышение качества выполнения отдельных работ (услуг), которые  передаются на аутсорсинг;

• решение стратегических задач ОАО «РЖД»²,

Опыт использования аутсорсинга  филиалами ОАО «РЖД» отражает последовательное стремление менеджмента  обеспечить высокую эффективность и управляемость одной из крупнейших российских компаний. В 2005 г. на аутсорсинг переданы следующие работы:

• уборка помещений и  территорий,

• экипировка, наружная и  внутренняя мойка вагонов,

• охрана пассажирских вагонов,

• стирка белья и др.

Доля этих видов работ  в общем объеме составила 27,8%.По данным ОАО «РЖД», только в 2005 г. экономический  эффект от применения аутсорсинга в компании составил свыше 400 млн руб. При этом расходы железных дорог на оплату услуг аутсорсинговых компаний составили свыше 4,8 млрд руб. Перечень непрофильных видов деятельности, которые целесообразно передавать на аутсорсинг, определяется внутренними документами и специальным Положением об аутсорсинге. «Российские железные дороги» разрабатывают перспективную программу внедрения аутсорсинга до 2010 г.

Обеспечение экономической  эффективности от использования аутсорсинга в соответствии с указанным Положением достигается за счет выполнения следующих условий:

• выбор аутсорсера на конкурсной основе; при этом важным критерием  для участия в конкурсных процедурах является наличие сертификата соответствия стандарту аутсорсингового предприятия, выданного Регистром по сертификации на федеральном железнодорожном транспорте;

• затраты филиала на оплату работ (услуг), выполняемых аут-сорсером, должны быть меньше затрат на выполнение этих работ (услуг) собственными силами;

• обеспечение экономической  безопасности ОАО «РЖД» и сохранение его рыночных позиций;

• сохранение и повышение  качества выполняемых работ (услуг);

• сокращение персонала  филиала, занятого выполнением работ (услуг), передаваемых аутсорсеру.

Новое многообещающее направление  развития аутсорсинга — создание российского рынка услуг по ремонту подвижного состава. На 1 июля 2007 г. 34,1% парка грузовых вагонов принадлежало организациям, вынужденным пользоваться услугами монополиста вагоноремонтной отрасли — ОАО «РЖД», либо ремонтировать вагоны за границей. Выделенный в 2006 г. в отдельный бизнес новый филиал компании — Центральная дирекция по ремонту грузовых вагонов — объединяет сегодня 125 депо и 23 вагоноколесных мастерских. Собственники вагонного парка рассчитывают, что с переходом ремонтных предприятий к аутсорсерам следует ожидать снижения или стабилизации цен на данные услуги с одновременным повышением качества ремонта. Анализируя опыт продвижения методологии аутсорсинга в управлении ОАО «РЖД», можно выделить следующие основные этапы процесса аутсорсинга:

• реструктуризация ОАО  «РЖД», создание дочерних обществ, консолидация специализированных активов;

• выявление критериев  эффективности управления специализированными активами и видами деятельности с позиции «рынка потребителя»;

• выявление основных требований к управлению активами и видами деятельности, обеспечивающих экономическую эффективность и безопасность функционирования отрасли;

• формирование внутреннего  рынка услуг аутсорсинга, использование смешанных и промежуточных форм аутсорсинга (внутреннего аутсорсинга, аутстаффинга);

• стандартизация требований, сертификация поставщиков услуг аутсорсинга;

• продажа специализированных активов, формирование конкурентной среды и внешнего рынка услуг аутсорсинга.

2.2 Иннновационная логистика в деятельности ОАО «Российские железные дороги»

Инновационная логистика  дает возможность разрабатывать  конструктивную стратегическую программу развития компании, нацеленную на оптимальную организацию потоковых процессов и долговременный успех на рынке, определив тем самым структурно- функциональный (процессный) состав будущей фирмы и задав ориентиры для базовой логистики. Это означает, что не только состав внутрифирменных подразделений, но и сама миссия фирмы в обозримом будущем становятся производными от решений инновационной логистики в её интеграционном варианте.

В общем виде инновация  — это процесс научно-технической  деятельности, результатом которой  являются нововведения технического, технологического, организационного или  управленческого характера. в техническом  отношении новации проявляются  в появлении новой продукции, как производственного, так и  потребительского назначения, с более  высокими технико-экономическими и  эксплуатационными характеристиками — качество, надежность, мощность, производительность, экономичность, экологичность. С позиции  технологии инновация представляет собой изготовление продукции с  использованием более совершенных, по сравнению с существующими, технологических  процессов, позволяющих снижать  трудоемкость производственных операций и сокращать производственные расходы.

       Инновация  в области организации рассматривается  в двух направлениях. Первое направление — разработка организационных структур субъектов хозяйствования, основанных на инвайроментальных концепциях организации, позволяющих установить оптимальный баланс структур с внешней средой. второе

направление связано с  разработкой рациональных вариантов  организации труда — кооперация, специализация, разделение труда, которые позволяют сократить затраты при организационном взаимодействии внутри субъектов хозяйствования и между ними. Инновация с позиции управления рассматривается в виде проектов планируемых управленческих изменений — количество уровней управления, степень управленческого воздействия, контроль за принимаемыми управленческими решениями, а так же последующей их реализацией, позволяющей получать определенный экономический или социальный эффект. Практически все виды инноваций, перечисленные выше, актуальны для логистики и принимаемых логистических решений, как в микрологистических, так и в макрологистических цепях поставок. в этой связи следует отметить, что к настоящему времени в отечественной теории и практике сформировались четко выраженные направления исследований инновационного процесса, присущего логистической деятельности 

Инновационную логистику можно рассматривать как совокупность научных знаний, методов и навыков по изучению и рациональной оптимальной организации любых потоковых процессов с целью повышения эффективности их конечных результатов за счет выявления и использования дополнительных, как правило, скрытых резервов управления. Услуги инновационной логистики предлагается рассматривать как услуги в области управления. То есть из их состава следует исключить традиционную рутинную деятельность по экономике и организации поставок (логистике поставок), а именно: физические операции с элементами потоков в сфере товарно-материального движения (рис. 1.) 

Рис.1. Базовая и инновационная  логистика 

Инновационный аспект придает  единой методологии логистики полноту и логическую законченность. Все управленческие решения в деятельности предприятия, связанные с заготовительным, складским, транспортным, сервисным и распределительным процессами, в соответствии с логистической концепцией должны приниматься с учетом рационализациивсего потокового процесса. Это требует предварительного исследования (анализа, прогноза, моделирования) собственно коммерческих процессов в оптовом звене и обеспечивает наилучшую реализацию общеэкономических функций сферы товарного обращения.

Базовая и инновационная  логистика дополняют друг друга, но в тоже время между ними существует определенное противоречие.

Сегодня отечественные структуры  нуждаются в тотальной, конструктивной и последовательной программе логистизации с целью создания в них целостных логистических систем, позволяющих решать задачи стратегического уровня. Однако любые логистические преобразования сопровождаются значительными затратами, и поэтому требуют реализации последовательной и развернутой в пространстве и времени программе мероприятий, которые одновременно являются комплексом необходимых социально-экономических, организационно-технических, информационных, правовых, кадровых и др. предпосылок создания полноценного логистического обеспечения действующих структур.