Использование системы скидок для управления дебиторской задолженностью

     ГЛАВА 3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА ООО «ОЗОН» 

     3.1 Управленческие решения  по улучшению финансового  состояния ООО  «ОЗОН» 

     Проанализировав проблемы ООО «ОЗОН» можно предложить следующие решения, которые приведены на рисунке 3.1.

           Рис. 3.1 Дерево решений 

     Исходя  из задач, которые стоят перед  ООО «ОЗОН» в настоящее время, весь комплекс мероприятий, по которым необходимо принять управленческие решения можно объединить в шесть больших групп:

1. совершенствование финансирования деятельности предприятия;
2. повышение эффективности использования текущих активов;
3. совершенствование стратегии финансовой политики на предприятии;
4. совершенствование тактики финансовой политики на предприятии;
5. совершенствование финансового планирования и прогнозирования на предприятии;
6. совершенствование внутреннего финансового контроля.

     Под вышеупомянутыми направлениями  следует понимать следующее.

     Совершенствование финансирования деятельности предприятия предполагает:

• определение рациональной структуры пассивов предприятия (соотношения между заемными, привлеченными и собственными средствами) с учетом допустимого уровня финансового риска;
• разработку дивидендной политики, производя расчеты по распределению чистой прибыли на вознаграждение инвесторов, с одной стороны, и самофинансирование развития и наращивание собственных средств, с другой стороны;
• формирование наилучшей структуры заемных средств по форме (кредиторская задолженность, кредит, облигационный заем), по срокам (краткосрочные, долгосрочные) и стоимости.

     Совершенствование финансовой стороны  эксплуатации активов  предполагает:

• определение основных направлений расходования средств, соответствующих стратегическим и тактическим целям предприятия;
• формирование наилучшей структуры активов;
• регулирование массы и динамики финансовых результатов с учетом приемлемого уровня предпринимательского риска.

     Совершенствование стратегии финансовой политики предполагает:

• проведение инвестиционной политики, осуществляя анализ инвестиционных проектов хозяйственного и финансового характера, отбор наилучших из них и последующий финансовый мониторинг претворения проектов в жизнь.

     Совершенствование тактики финансовой политики предполагает:

• осуществление комплексного оперативного управления оборотными активами и краткосрочными обязательствами предприятия (денежными средствами, дебиторской задолженностью, запасами сырья и готовой продукции, с одной стороны, и кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами, с другой стороны);
• осмысление ценовых и прочих маркетинговых решения с точки зрения их влияния на финансовые результаты.

     Совершенствование финансового планирования и прогнозирования  развития предприятия  предполагает:

• определение финансовых перспектив развития предприятия, а также тактических шагов по обеспечению своевременного проведения расчетов между поставщиками и покупателями с целью предупреждения наращивания величин дебиторской и кредиторской задолженностей.

     Совершенствование внутреннего финансового контроля предполагает:

• анализ данных бухгалтерского и операционного учета, а также отчетность предприятия, пользуясь ими:

     а) как материалом для оценки результатов  деятельности предприятия, всех его  подразделений и самого себя;

     б) как информационной базой для  принятия финансовых решений.

     Исходя  из проведенного анализа финансовой деятельности ООО «ОЗОН» предлагаются следующие направления совершенствования методов управления оборотными средствами предприятия в ООО «ОЗОН», которые представлены на рисунке 3.2. 
 
 
 
 

     Рис. 3.2 Основные направления  совершенствования  методов управления оборотными средствами ООО «ОЗОН» 

     По  совершенствованию финансирования деятельности ООО «ОЗОН» можно предложить придать структуре пассивов более рациональную основу. С прочими кредиторами необходимо провести переговоры о продлении сроков погашения кредиторской задолженности. При этом должен быть составлен план погашения кредиторской задолженности на следующий год, являющийся составной частью общего финансового плана предприятия. Резервы для погашения кредиторской задолженности у предприятия имеются. Это, прежде всего сокращение дебиторской задолженности, возможность более рационального использования основных средств (продажа и сдача в аренду неиспользуемых автотранспортных средств, то есть мобилизация внеоборотных активов), и ускорение оборачиваемости оборотных средств.  

     3.2 Принятие решений  по управлению  дебиторской задолженностью  ООО «ОЗОН» 

     По  данным финансового анализа ООО «ОЗОН» его дебиторская задолженность увеличилась в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 5974 тыс. руб. (т.е. на 472%). Поэтому ООО «ОЗОН» необходимо принимать управленческие решения по управлению дебиторской задолженностью.

     Управление  дебиторской задолженностью осуществляется посредством разработки кредитной  политики, а именно решения вопроса  о том, кому предоставлять коммерческий кредит, на каких условиях и на какой  срок. Грамотно разработанная кредитная  политика позволяет максимизировать  денежный поток и компенсировать риск, принимаемый на себя предприятием, что, в конечном счете, повышает стоимость  предприятия и благосостояние акционеров.

     Кредитная политика ООО «ОЗОН» должна решать следующие вопросы:

• определение срока предоставления кредита (период времени, в течение которого дебитору представляется отсрочка платежа);
• стандарты кредитоспособности (определение кредитного рейтинга покупателя и вытекающих отсюда размеров допустимых сумм кредита);
• система создания резервов по сомнительным долгам;
• система сбора платежей (политика и процедура истребования дебиторской задолженности);
• скидки, представляемых за раннюю оплату (размер скидок и период, в течение которого ими можно воспользоваться).

     По  крупнейшим дебиторам ООО «ОЗОН» должна проводиться работа по возврату задолженности. Можно предложить следующие меры по организации такой работы:

• оценка реального состояния дебиторской задолженности;
• поведение кредитной селекции клиентов;
• разработка плана мероприятий по работе с конкретными контрагентами с указанием сроков, оценкой затрат и полученного эффекта.

     Определение реального состояния дебиторской  задолженности позволяет оценить  вероятность безнадежных долгов с учетом сроков возникновения задолженности.

     В первую очередь необходимо рассчитать реальную дебиторскую задолженность, используя результаты анализа дебиторской задолженности за прошедшие периоды. Расчетное значение реальной дебиторской задолженности и сопоставление ее с бухгалтерской суммой дебиторской задолженности позволяет определить потери предприятия в результате реализации продукции в кредит.

     На  основе данных организации о суммах дебиторской задолженности и  сроках задолженности определяется безнадежная и реальная дебиторская задолженность.

     Безнадежные долги могут быть покрыты за счет специально сформированных ресурсов, в частности за счет резерва по сомнительным долгам.

     Определение стандартов кредитоспособности дебиторов – одна из основных задач кредитной политики организации. Предоставление коммерческих кредитов всем покупателям приведет не к увеличению прибыли, а напротив, ее сокращению – за счет роста безнадежной дебиторской задолженности с последующим ее списанием и дефициту денежных средств для расчетов с поставщиками – за счет затягивания сроков оплаты.

     Поэтому определение, кому предоставлять кредит, зависит от многих факторов. Классификация покупателей по группам риска – своеобразный «фундамент» кредитной политики.

     Один  из наиболее распространенных инструментов для решения этой задачи применительно  к покупателям, с которыми предприятие уже имеет опыт работы, - методика оценки кредитной истории. Она основана на ранжировании покупателей по ряду показателей и установлении критериев для принятия решения о предоставлении кредита.

     Таблица 3.1 

     Методика  оценки кредитной  истории 

     На  основании полученных данных ООО «ОЗОН» может сгруппировать дебиторов с учетом полученной ими оценки по степени надежности.

     Группа «А» - это клиенты, имеющие высокую платежеспособность, при этом на них приходится большая часть объемов поставок и дебиторской задолженности. Группа «В» - покупатели средней важности, они являются платежеспособными и имеют небольшую дебиторскую задолженность. Группа «С» - маловажные клиенты, они являются не платежеспособными (коэффициент общей ликвидности меньше 1) и на них приходится основная часть безнадежных долгов.

     В случае привлечения организацией банковского  кредита для покрытия дебиторской  задолженности рассчитывается система скидок исходя из его стоимости. Введение скидки для стимулирования оплаты продукции обусловлено тем, что при задержке оплаты требуется привлечение средств для пополнения оборотного капитала. Стремясь минимизировать расходы, связанные с привлечением средств в виде краткосрочных кредитов банков, рассматривается возможность предоставления такой скидки, которая была бы дешевле стоимости привлечения ресурсов через банки.

     Для компаний группы «А» срок кредита  устанавливается в размере 30 дней, а срок действия скидки до 21 дня. Величина скидки устанавливается зависимости  от срока действия скидки:

• если покупатель рассчитывается за товар по факту отгрузки, то величина приемлемой скидки (при ставке краткосрочного банковского кредита 26%) следующая:

     26/365*(30-0)=2,1%

• если покупатель рассчитывается за 5 дней, то величина приемлемой скидки:

     26/365*(30-5)=1,8%

• если покупатель рассчитывается за 7 дней, то величина приемлемой скидки:

     26/365*(30-7)=1,6%

• если покупатель рассчитывается за 14 дней:

     26/365*(30-14)=1,1%

• если покупатель рассчитывается за 21 день:

     26/365*(30-21)=0,6%

• от 22 до 30 дней скидки не предоставляются.

     Если  клиент не оплачивает товар по истечению 30 дней, начисляется штраф в размере 0,07% (26%/365дней) за каждый день просрочки  платежа.

     Для клиентов группы «В» принимается  решение об ограниченном кредитовании: срок действия скидки до 14 дней, срок кредита - 30 дней. Если клиент не оплачивает товар  по истечению 30 дней, начисляется штраф  в размере 0,1% за каждый день просрочки  платежа.

     При установлении системы штрафов в  договоре за несвоевременную оплату продукции покупатель будет заинтересован  оплатить продукцию раньше. Но лучше  установить угрозу, а именно написать: «Продавец (другое лицо договора) имеет право выставить или не выставить неустойку в размере …% за каждый день просрочки платежа». Это делается для того, чтобы не было обязательства выставлять неустойку в каждом случае просрочки платежей.

     Также разрабатывается индивидуально  по каждому клиенту группы «В»  система скидок, зависящая от объема закупок. Скидка предоставляется один раз в год за определенное количество купленного товара. База для расчета скидки – достигнутый в конце каждого года уровень продажи определенному покупателю в стоимостном выражении.

     Объем сбыта большего количества продукции, который должен быть достигнут за счет снижения цены, требует обоснования  с точки зрения его влияния  на общий финансовый результат деятельности предприятия.

     Воспользуемся для этого следующей формулой: необходимое увеличение количества, % = (снижение цены в % от первоначальной цены продажи) / [100 - (первоначальные переменные затраты в % от первоначальной выручки) - (снижение цены в % от первоначальной цены продажи)] х 100.

     Скидка  в 7 % будет эффективна, то есть предприятие получит такую же прибыль, как и раньше, если объем реализации увеличится на:

     7/(100–58–7)х100=20%.

     Скидка  в 5 % будет эффективна, если объем реализации увеличится на:

     5/(100–58–5)х100=13,5%.

     Скидка  в 2 % будет эффективна, если объем реализации увеличится на:

     2/(100–58–2)х100=5%.

     На  основе полученных данных проанализируем эластичность спроса по цене в группе «В».

      ; ; .

     Во  всех трех случаях спрос будет  эластичен, так как ЕРD > 1. Но при изменении цены на 7% спрос приобретает наибольшую эластичность.

     При осуществлении данной системы скидок предприятие должно постоянно следить  за ее эффективностью, сравнивая состояние  с оплатой до и после введения скидок.

     Таблица 3.2 

     Расчет  эффективности системы  скидок 

     Подведем  итог. Управление дебиторской задолженностью в ООО «ОЗОН»  должно осуществляться посредством разработки кредитной политики.

     По  крупнейшим дебиторам проводится работа по возврату задолженности. Осуществляются следующие меры:

• Оценка реального состояния дебиторской задолженности.

     Безнадежные долги могут быть покрыты за счет специально сформированных ресурсов, в частности за счет резерва по сомнительным долгам.

• Поведение кредитной селекции клиентов.

     Ранжирование  покупателей происходит по ряду показателей (платежеспособность предприятия, платежная  дисциплина, объем закупок). В результате дебиторы делятся на 3 группы, и в  зависимости от группы принимается  решение о предоставлении кредита.

     Для дебиторов группы «А» разрабатывается  система скидок в зависимости от средней ставки по кредитам, данная система скидок будет способствовать сокращению периода оборота дебиторской задолженности.

     В отношении клиентов группы «В» используются две системы скидок (от объема покупаемой продукции и в зависимости  от средней ставки по кредитам) и  принимается решение об ограниченном кредитовании.

     Для клиентов группы «С» принимается  решение об отгрузке товара по предоплате.

• Оценка полученного эффекта.

     В результате проводимой политики увеличится объем реализации, произойдет ускорение  оборачиваемости дебиторской задолженности  и сокращение периода ее оборота.