Изучение системы оценки персонала коммерческого банка «X», оценка ее эффективности, рекомендации по улучшению

Сенющенкова Светлана Петровна

Изучение системы оценки персонала  коммерческого банка «X», оценка ее эффективности, рекомендации по улучшению¹

Введение

В большинстве современных, развивающихся компаний, как во всем мире, так и в России, Департамент или Управление, занимающееся вопросами, связанными с персоналом (HR), выполняет несколько основных функций: кадровое администрирование, компенсации и льготы, подбор персонала, адаптация, оценка, обучение, развитие.

В данной статье рассмотрена одна из важнейших функций HR - функция оценки персонала компании.

Оценка персонала может состоять из оценки труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда технологии производства [9], оценки личностных качеств сотрудника, его мотивации и потенциала.

Ежегодная оценка персонала компании – это мероприятие, проводящееся для того, чтобы оценить уровень подготовки сотрудника, то, как он выполняет свои непосредственные обязанности, количество выполненных целей из числа поставленных, его личные качества и мотивацию, а также определить зоны для профессионального и личностного развития, пожелания сотрудника касательно профессионального и карьерного развития, сориентироваться по дальнейшему обучению, развитию, а также изменению должности, заработной платы или годового бонуса. Процедура чаще всего проводится 1-2 раза в год и проходит одновременно с подведением итогов по результатам года компании или отдельных департаментов, после чего исходя из этих двух составляющих может начисляться годовой бонус.

Анализ системы ежегодной оценки персонала коммерческого банка «Х»

Общая информация о КБ «Х»

Коммерческий акционерный банк «Х» является 100% дочерней структурой европейской банковской группы с  более чем 100-летней историей. В России банк активно развивается 17 лет, обслуживает корпоративных и частных клиентов, имеет очень широкий спектр услуг. В Москве открыто около 30 отделений банка, находится головной офис и несколько дополнительных. Филиалы имеются в 18 городах России.

Большое внимание в КБ «Х» уделяется  карьерному развитию персонала, а именно развитию индивидуальных профессиональных навыков сотрудников.

Профессиональное развитие основано на выявлении потребностей организации в кадрах и анализе квалификации, опыта и пожеланий самих сотрудников, которые фиксируются в ходе проведения карьерных интервью и ежегодной процедуры оценки персонала. Банк дает возможность развиваться как в рамках текущей профессии, так и в новых сферах деятельности.

Такой подход обеспечивает эффективное  взаимодействие между персоналом и  организацией, когда сотрудник может развиваться в интересующей его области, а банк, в свою очередь, имеет возможность наиболее эффективно использовать потенциал сотрудника для решения бизнес-задач.

Обучение в КБ «Х» является неотъемлемой частью профессионального развития каждого сотрудника. Особое внимание уделяется адаптационному обучению, развитию профессиональных навыков, а также деловых и управленческих качеств.

Описание существующей системы  оценки КБ «Х»

Процедура оценки персонала КБ «Х»  формализована, распространяется на все подразделения банка и предназначена для всех сотрудников и руководителей всех уровней, начиная от ресепшиониста и заканчивая директорами управлений.

Цель реализации Процедуры  оценки:

1. Проанализировать результаты деятельности сотрудников за прошедший период.

2. Оценить знания и навыки сотрудников.

3. Определить план профессионального и карьерного развития.

4. Сформировать план деятельности на будущий период и индивидуальные цели для каждого сотрудника.

Предметом оценки являются уровень эффективности деятельности, а также степень развития профессиональных и корпоративных компетенций.

А. Цели на год

Постановка целей

Цикл оценки начинается с момента  постановки целей на отчетный период и заканчивается оценкой результатов в конце этого периода. В начале отчетного периода (начало года) руководитель ставит цели сотрудникам своего подразделения в соответствии со стратегией и планами КБ «Х».

Постановка целей на год проводится с 17 января по 28 февраля.

В постановке на следующий год принимают участие все сотрудники.

Постановка целей проводится с  каждым новым сотрудником, приходящим в отдел в течение года, чтобы в конце года можно было объективно оценить работу каждого.

Цели ставятся каскадным методом: исходя из генеральной цели и стратегических целей, ставятся цели региональным подразделениям и управлениям, затем структурным подразделениям управлений и отделам. На основе целей отдела определяются индивидуальные цели для сотрудников

Цели всех подразделений должны быть согласованы между собой, с тем чтобы могла быть достигнута генеральная цель. Оттого, насколько качественно будут поставлены цели, зависит результат сотрудника.

Порядок постановки целей

Сотрудник и руководитель получают по электронной почте уведомление от Управления по работе с персоналом о начале процедуры постановки целей, которое дает доступ к электронным формам, расположенным на внутрикорпоративном HR-портале.

Руководитель формирует индивидуальные цели для каждого сотрудника, исходя из целей подразделения.

Для каждой поставленной цели руководитель определяет вес исходя из приоритетов. Вес проставляется в процентах, от 0 до 100 с таким расчетом, чтобы сумма по всем целям составляла в итоге 100%.

Сотрудник и руководитель во время  личной встречи обсуждают цели и  предстоящие проекты, согласовывают цели и критерии оценки целей. Во время встречи руководитель и сотрудник должны убедиться в том, что у них единое понимание целей и критериев успешности их выполнения.

После окончательного согласования целей  руководитель одобряет процедуру  постановки целей на HR-портале в срок до 28 февраля.

Сотрудник распечатывает формы  в 3-х экземплярах, ставит в них  свою подпись и передает на подпись  руководителю.

Один экземпляр формы с подписями  передается по внутренней почте в  Отдел по работе с персоналом. По одному экземпляру форм остаются у сотрудника и руководителя.

Корректировка целей

 В течение всего года руководитель осуществляет мониторинг выполнения задач сотрудником в соответствии с поставленными ему целями и дает обратную связь сотруднику по мере выполнения задач.

При необходимости руководитель производит корректировку задач и деятельности подчиненного посредством личных встреч.

Изменение и/или корректировка  целей отражается в оценочных  формах.

Б. Оценка

Основные моменты

В конце  года руководитель проводит оценку уровня достижения целей и степени развития компетенций, необходимых для данного уровня должности подчиненного.

Уровень развития компетенций влияет на эффективность  работы и достижение результата сотрудником.

Оценка  деятельности за прошедший год проводится в конце каждого года с 17 ноября по 17 января.

В процедуре  оценки принимают участие:

1) все сотрудники, приступившие к работе в КБ «Х» до 1 сентября текущего года;

2) сотрудницы вышедшие из декретного отпуска до 1 сентября текущего года;

3) если сотрудник был переведен в другой отдел после 1 сентября текущего года, то оценку деятельности проводит предыдущий руководитель, а постановку задач – новый

Результаты оценки деятельности и  уровня развития компетенций сотрудников  являются основой для Управления по работе с персоналом при принятия решений по пересмотру компенсации и планировании развития и карьеры.

Порядок проведения оценки

Сотрудник и руководитель получают по электронной почте уведомление  от Управления по работе с персоналом о начале ежегодной процедуры оценки, которое дает доступ к электронным оценочным формам.

При оценке результатов сотрудник  и руководитель анализируют, основываясь  на фактической информации, уровень  достижения поставленных сотруднику целей (количественных и/или качественных), проекты, в которых участвовал сотрудник, основные достижения и ошибки при выполнении целей.

Сотрудник и руководитель заполняют  оценочные формы, затем назначают  дату оценочного интервью.

Сотрудник и руководитель встречаются  для проведения оценочного интервью, в ходе которого подводятся итоги работы за оцениваемый период, происходит обмен мнениями и согласуются все вопросы, касающиеся деятельности сотрудника.

Во время проведения оценочного собеседования руководитель и работник обсуждают результаты, достигнутые работником за отчетный период; компетенции работника включая факты, подтверждающие их наличие или отсутствие; факторы, повлиявшие на достигнутые результаты и рабочее поведение.

Во время оценочной встречи  взаимодействие осуществляется посредством диалога руководителя и сотрудника. Руководитель дает обратную связь сотруднику о результатах его работы по достижению целей, выделяет его достижения и слабые стороны деятельности, обозначает возможности профессионального и карьерного развития и обучения. Сотрудник высказывает свои ожидания в отношении взаимодействия с руководителем, дальнейшего профессионального развития.

В результате собеседования руководитель и сотрудник должны прийти к согласию относительно соответствия фактических  компетенций и результатов требуемому уровню и согласовать итоговую оценку.

По итогам интервью сотрудник и  руководитель вносят необходимые изменения  в оценочные формы. В установленные  сроки проведения оценки корректировка  форм возможна неограниченное число  раз.

Когда формы окончательно согласованы и отредактированы, руководитель завершает процедуру оценки на HR-портале нажатием кнопки. После завершения процедуры формы становятся недоступными для редактирования.

Сотрудник печатает формы в 3-х экземплярах, ставит в них свою подпись и передает на подпись руководителю.

При необходимости свои комментарии  в оценочных формах могут оставить функциональный руководитель сотрудника или руководитель второго уровня. Комментарии вносятся вручную на распечатанных формах в соответствующих  полях.

Один из оригиналов оценочных форм с подписями передается по внутренней почте в Отдел по работе с персоналом. По одному экземпляру форм остаются у  сотрудника и руководителя.

На основании результатов оценки, а также с учетом фактов, повлиявших на такой результат, руководитель вырабатывает корректирующие действия, направленные на улучшение результатов работы и повышение компетентности работника.

Также на основании результатов  оценки и с учетом желаний и  стремлений работника, а также требований бизнеса планируется индивидуальное развитие работника и/или его карьерный план.

Выставление общей  оценки. Подведение итогов

Итоговая оценка складывается из оценки корпоративных и профессиональных компетенций, делового поведения и  достигнутых результатов и позволяет  определить, насколько сотрудник достиг целей, развил навыки и умения.

При проставлении общей оценки учитывается  количество выполненных задач, их приоритетность и важность, качество работы, влияние  выполнения задач на общие результаты подразделения и банка.

На основании оценок Управление по работе с персоналом совместно с руководителями подразделений принимает решения о:

1) зарплате и премировании на основе обзоров рынка труда и с учетом показателей прибыли группы и банка;

2) карьере сотрудника с учетом планов организационного развития и стратегических задач банка;

3) плане развития компетенций сотрудника.

Управленческие решения, принятые по итогам оценки персонала и связанные  с изменением должности и/или  компенсации сотрудника, согласуются с Управлением по работе с персоналом, а именно, предложения по изменению должности или компенсации сотрудников руководитель подразделения направляет директору по персоналу и начальнику Отдела компенсаций и льгот. Предложения об изменении должности и/или компенсации направляются в формате и в сроки, установленные Отделом компенсаций и льгот.

Порядок разрешения разногласий 

В случае если сотрудник и руководитель не приходят к согласию относительно оценки результатов или уровня развития компетенций сотрудника, к оценке привлекается руководитель второго уровня.

Организуется повторное оценочное  интервью с участием сотрудника, непосредственного  руководителя и руководителя второго  уровня, во время которого оцениваются  результаты и компетенции сотрудника.

По итогам интервью руководитель второго уровня вносит свои комментарии относительно оценок результатов или компетенций, вызвавших разголгасия, в соответствующие поля оценочныых форм от руки.

В случае если после интервью с  участием руководителя второго уровня спорный вопрос не считается исчерпанным, к оценке привлекается один из руководителей Управления по работе с персоналом или директор по персоналу. Он проводит оценочное собеседование с сотрудником, после чего совместно с непосредственным руководителем и руководителем второго уровня формирует оценку результатов сотрудника.

Данная оценка считается окончательной  и повторно не пересматривается.

Все участвующие в повторных  оценочных встречах стороны вносят свои комментарии в оценочные  формы от руки.

После формирования итоговой оценки и занесения всех комментариев оценочные формы передаются в Управление по работе с персоналом.

Анализ положительных и отрицательных  сторон системы оценки персонала  КБ «Х»

Для того чтобы определить уровень  соответствия существующей системы  оценки, были использованы 2 основных метода:

1. Самостоятельный тщательный анализ существующей процедуры, основанный на документации, внутренней информации по результатам последних нескольких лет, хранящейся в Управлении по работе с персоналом, и собственном опыте активного участия в организации и координировании процедуры оценки персонала 2010, а также с учетом мнения и рекомендаций сотрудников Управления по работе с персоналом и результатов беседы с HR-директором.

2. Анализ обратной связи, полученной от сотрудников нескольких подразделений по результатам проведения процедуры оценки персонала 2010.

Пояснение: В КБ «Х» за каждым сотрудником отдела подбора и развития персонала закреплено несколько департаментов / направлений, в которых он ведет набор, координирует карьерное развитие, пересмотры заработных плат, выполение процедуры оценки и консультирование руководителей и сотрудников по HR-вопросам. В связи с чем для анализа системы оценки персонала были выбраны курируемые департаменты, а именно:

• Департамент информационных технологий;
• Департамент внутреннего аудита и контроля;
• Центр поддержки держателей карт;
• Сервисно-информационный центр;
• Факторинговое подразделение (самостоятельное юридическое лицо);
• Филиал «Новосибирск».

Самостоятельный анализ существующей системы оценки КБ «Х»

Анализ системы оценка осуществлялся  по принципу выделения основных плюсов и минусов.

Таблица 1

Основные плюсы системы оценки персонала КБ «Х»

Описание плюсов

1. Простота в использовании. Процедура четко описана, логично устроена, понятна, формы удобны для работы, со стороны Управления по работе с персоналом выделены контактные лица, которые могут ответить на любой вопрос. Процедура позволяет работать с ней в удобное время, не отвлекаясь от основной деятельности в важные моменты.

2. Всеохватность по  сотрудникам. Оценке подвергается каждый сотрудник. В автоматизированной системе отображен весь штат, поэтому невозможно кого-то упустить, не учесть.

3. Занимает мало времени. Работа над всей процедурой оценки занимает у сотрудника не больше 3-х часов, у руководителя не больше 2-х часов на каждого подчиненного.

4. Недорого. Система была спроектирована и внедрена 1 раз, очень легка в обеспечении, не требует доработок, участия сторонних организаций и др.

5. Стандартизированность  полезна для будущего использования. Одинаковые формы для каждого сотрудника Банка позволяют работать с ними в будущем с удобством, сравнивать, анализировать.

6. Автоматизация. Процедура оценки автоматизирована, что позволяет сотрудникам легко и с удобством заходить на свою привычную страницу на HR-портале, переходить по формам, вносить информацию и менять ее. Одновременно в форму оценки могут входить и сотрудник, и руководитель, и администратор (сотрудник Управления по работе с персоналом). Система позволяет всем оценочным формам храниться вместе, позволяет легко по фамилии найти информацию о любом сотруднике за любой год. Также возможно перемещаться по отделам, видеть количество сотрудников с заполненными / незаполненными формами по каждому отделу, по каждому руководителю, делать различные статистики, сравнительные анализы и выкладки как на протяжении процедуры оценки для контроля, так и после ее завершения для анализа результатов и принятия решений о последующих шагах.

7. Самостоятельная оценка  своей деятельности. Возможность сотруднику сначала самому оценить себя и показать руководителю свое видение результатов работы и развитости компетенций несомненно является плюсом. Когда сотрудник не просто получает информацию от руководителя и обдумывает ее, а сам глубоко анализирует свою работу и ставит оценку (скорее всего, она не будет специально сильно завышенной, так как далее каждую свою оценку и комментарий придется потом обосновывать, и, конечно, поставить себе все хорошие оценки вряд ли кто-то осмелится) или, тем более, заниженной). Такой самоанализ будет гораздо более эффективным для сотрудника и позволит ему задуматься над своими слабыми сторонами и пробелами в работе.

8. Личная беседа с  руководителем по результатам заполнения форм. Сначала формы заполняются сотрудником в автоматизированной системе, но потом результаты обязательно обсуждаются, и только после этого ставится окончательная оценка. Наличие такой беседы в отличие от просто компьютерной процедуры очень важно, так как дает возможность прийти к общему видению, прояснить спорные вопросы, поделиться какими-то деталями (с обеих сторон – руководитель и подчиненный), которые не были высказаны ранее и даже не войдут в оценочную форму, но будут очень важны для дальнейшего взаимодействия. Также это живое общение может позволить сотруднику почувствовать свою важность и важность результатов своей деятельности для компании и для непосредственного руководителя, что проявилось бы меньше в случае «сухого» заполнения и прочтения результатов.

9. Информативность. 

Оценка включает в себя несколько  форм:

– оценка достижения поставленных целей;

– оценка компетенций: корпоративные  компетенции для всех сотрудников  и менеджерские компетенции для  управленцев;

– план по развитию;

– карьерный план.

Это позволяет не только оценить  сотрудника с 2-3-х сторон – по достижению целей и личностно (для менеджеров – еще и как управленца), но и определить его планы по развитию:

– какие программы он хотел бы изучить;

– какие навыки освоить;

– какие тренинги посетить;

– какие дополнительные функции  или проекты взять на себя;

– какие личные качества / компетенции он считает своими сильными сторонами из тех, которые не попали в общекорпоративный список;

– а какие слабыми;

– каким способом он собирается работать над развитием слабых сторон.

С другой стороны, на те же вопросы  ответит для себя и менеджер, после  чего происходит обмен мнениями, и картина складывается более полной.

Далее сотрудник совместно с  руководителем обсуждает, какое  обучение может организовать / оплатить КБ «Х», в какие сроки. Возможность обучения с учетом личного пожелания является крайне мотивирующим фактором для многих сотрудников.

Также очень важен момент по карьерным  планам. Часты случаи, когда сотрудник  устал от своего направления деятельности и хотел бы сменить его, но не решался заговорить об этом с руководителем в течение года. Как показывает практика, момент заполнения оценочных форм – как раз тот момент, когда многие сотрудники решаются поделиться своими желаниями и далее, совместно с руководителем обсуждают возможность таких горизонтальных перемещений сейчас либо с оговоркой по срокам. Также информация о карьерных планах позволяет отследить сотрудников с амбициями перейти на следующий уровень вертикально, рассмотреть их кандидатуры на продвижение либо при невозможности - обсудить ориентиры по срокам и поддерживать мотивацию.

10. Вписывается в общую  схему работы Управления по  работе с персоналом. Идет привязка к:

– составлению плана обучения сотрудников;

– пересмотру заработной платы;

– определению годового бонуса;

– пересмотру должности;

– пересмотру функций;

– рассмотрению возможности географического  перемещения по территории России и  заграницу, в другие банки и компании группы и др.

11. Возможность анализа  ситуации в подразделении. Количество обращений со стороны сотрудников подразделения с просьбой пересмотреть результаты оценки руководителем может помочь определить уровень авторитета руквоводителя в подразделении, характер его отношений с подчиненными. Также процедура позволяет определить общий уровень качества работы сотрудников того или иного подразделения, определить, где имеются проблемы с достижением целей, проанализировать, с чем они могут быть связаны – с низкой квалификацией (проблема в подборе или обучении/отсутствии обучения сотрудников), с качеством работы руководителя, с низким уровнем мотивации сотрудников или еще с чем-то.

Таблица 2

Основные минусы системы оценки персонала КБ «Х»

Описание минусов

1. Единая процедура  для всех уровней. Любой сотрудник, независимо оттого, является он сотрудником колл-центра либо финансовым директором, проходит одну и ту же процедуру оценки, которая ни в каких случаях ни сокращается / ни дополняется.

2. Стандартный набор  компетенций для всех сотрудников. Для сотрудников всех категорий по направлению деятельности и вертикальному уровню позиции существует несколько корпоративных компетенций (для всех менеджеров + несколько управленческих). В то же время для некоторых категорий более важными являются совсем другие компетенции (например, для сотрудников бэк офиса общекорпоративная «инициативность» по факту является только минусом, так как возможности вносить изменения там практически нет, а требуется, наоборот, готовность спокойно выполнять одни и те же операции по шаблону и желательно 2-3 года)

3. Отсутствие оценки  профессионального уровня. В системе оценки остутствуют какие-либо задания, тесты и др., позволяющие оценить профессиональный уровень сотрудника, который, возможно, уже перерос выполняемые им функции, поэтому не сильно отобразился в первой оценочной форме, посвященной достижению целей. Например, сотрудник прошел дополнительное обучение, изучил дополнительную программу, выучил язык. Системой оценки не продусмотрено определение уровня фактических знаний, что может быть крайне важным моментов для сотрудников некоторых направлений. Например, сотрудников Отдела развития в рамках Департамента информационных технологий.

4. Возможная субъективность руководителя. То, что фактически оценивает сотрудника только один человек – его непосредственный руководитель, может влиять на объективность оценки. Даже если руководитель оценивает достаточно хорошо, оценки одного человека не всегда бывает достаточно, чтобы сложилась полная картина. Для качественной оценки важно участие нескольких человек с разным видением и знаниями, которые дополнят комментарии друг друга.

4.1. У каждого руководителя могут быть «любимые» и «нелюбимые» сотрудники, и, к сожалению, в некоторых случаях личное отношение руководителя необъективно влиет на оценку в большую либо меньшую сторону.

4.2. На практике наблюдаются «добрые» руководители, которым неудобно описывать минусы подчиненных, чтобы никого не обидеть, либо они не хотят «выносить сор из избы» и считают, что все проблемы решат сами, в рамках своего подразделения. У них регулярно наблюдаются хорошие оценки даже у тех сотрудников, о нерадивости которых осведомлен весь банк.

4.3. Не все руководители умеют хорошо оценивать, например, заняв руководящую должность не так давно и не имея в прошлом опыта оценки. Они могут ставить оценки «наугад».

5. Не все руководители  понимают важность процедуры.  К сожалению, наблюдаются руководители, которые считаю оценку ненужной тратой времени, «глупостью», относятся к ней крайне формально, иногда даже не проводя встречу с сотрудником. Такая оценка крайне не эффективна, так как не отражает максимально подробно достижения сотрудника и его ожидания по профессиональному и карьерному развитию, а также не только не влияет положительно на мотивацию сотрудника, что часто наблюдается в результате конструктивной беседы, но даже может снизить мотивацию, так как человек не видит, что его достижения кому-то интересны, не чувствует внимания со стороны работодателя и непосредственного руководителя и даже может разочароваться, в случае если подготовился, продумал, какие вопросы хотел бы обсудить, а с ним в итоге не поговорили. Наличие или отсутствие факта беседы HR, к сожалению, проследить не может. Только в случаях, когда об этом скажет сотрудник.

6. Не все сотрудники HR понимают важность процедуры. И поэтому не считают важным правильно анонсировать ее и стараться максимально замотивировать сотрудников и руководителей серьезно относиться к оценке, качественно заполнять формы и проводить серьезную, длительную беседу.

Итак, несмотря на многие плюсы, которыми обладает система оценки персонала, на настоящий момент используемая в  КБ «Х», мы можем отметить важные минусы, которые мешают достижению основных целей проведения периодической (в данном случае, годовой) системы оценки: оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала сотрудника требованиям выполняемой деятельности, а также определить отношение сотрудника к своей работе, узнать о его дальнейших планах и пожеланиях по своему развитию, для того чтобы грамотно переставлять и мотивировать в будущем.

Анализ представлений сотрудников  в форме обратной связи о системе ежегодной оценки персонала КБ «Х»

Как уже упоминалось ранее, к  сожалению, анализировалась обратная связь только от некоторых групп сотрудников, причем не все сотрудники изъявили желание предоставлять обратную связь.