Кадровая политика и стратегия

     КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ 
 
 

     Кадровая политика — это общий курс и основные направления работы по подготовке кадров (персонала) с учетом состояния и перспектив развития предприятия, рынка и общества, на основе данных о количественных и качественных потребностях в сфере кадров в условиях изменений в науке, технике, технологии и экономике. Она распространяется на управление персоналом в организации и опирается на подходы, используемые при подборе, расстановке, воспитании, приеме, увольнении, перемещении и обучении кадров, стимулировании, улучшении условий и охраны труда, регулировании групповых и личностных взаимоотношений, развитии социальной инфраструктуры, стратегическом планировании и разработке стратегии управления персоналом, решении правовых вопросов трудовых отношений и др.

     Основная задача кадровой политики — обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование. Формирование и реализация кадровой политики — это специфическая деятельность по управлению персоналом, направленная на эффективное использование кадров в рыночных условиях в настоящее время и на длительную перспективу¹.

     Для того чтобы сформировать кадровую политику организации, необходимо иметь информацию о стратегии организации и ее производственной политике, а также ясное представление о перспективах развития организации, рынка и конъюнктуры; знать основные направления развития теории и методологии управления персоналом, организации производства и труда; разработать и регулярно использовать систему научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного роста и продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами, а также вкладом в достижение целей организации; внедрить целевую подготовку кадров; обеспечить деятельность кадровых служб по стабилизации трудового коллектива, повышению его трудовой и социальной активности, росту кадрового потенциала и развитию работников; использовать прогрессивные, научно обоснованные и соответствующие ситуации стили руководства и методы управления персоналом, экономические, социальные и нравственно-психологические стимулы управления трудом и повышения активности персонала; способствовать развитию систем участия работников в управлении организацией и связи с общественностью; знать и выполнять Трудовой и Гражданский кодексы, методические, нормативные и руководящие материалы, касающиеся работы с персоналом и кадрового делопроизводства; использовать передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом; обеспечить связь между стратегией предприятия, долгосрочным, среднесрочным, текущим и оперативным планированием персонала и его работы, своевременно изменяя численность и структуру кадров; иметь источники финансирования.

     Содержание кадровой политики представляется в форме документа, утвержденного руководством организации и содержащего: цель кадровой политики (обеспечение организации персоналом, соответствующим ее стратегическим планам, и целенаправленное, эффективное его использование); миссию кадровых служб¹ и концепцию кадровой политики²; принципы кадровой политики³; подходы (сформулирован-

     Миссия — кратко сформулированное отношение и требования к персоналу как результат работы кадровых служб, обеспечивающих организацию наемными работниками. Например, такая миссия может быть сформулирована так: производительность, квалифицированность, активность, изобретательность, предприимчивость, усердие и работоспособность, мобильность, лояльность по отношению к организации, ее целям и задачам, но конструктивная критика в отношении руководства и способа производства как основа совершенствования организации, ее выживания и развития.

     ² Концепция представляет краткое описание и научное обоснование: взглядов на развитие персонала; целей, задач и факторов развития; взаимной ответственности организации (руководства) и персонала, а также перед потребителями, партнерами и обществом; способов удовлетворения ожиданий работников в отношении вознаграждения за труд, социального обеспечения и культуры организации; основных методов управления и позиций по ведению кадровой работы и политики. Концепция согласуется с принципами и направлениями кадровой политики организации.

     ³ Принципы кадровой политики — постоянное и всестороннее развитие кадров, соответствующее потребностям организации; эффективное использова- ные правила работы с персоналом, применяющиеся в отношении отдельных функций, видов деятельности, кадровых технологий и направлений кадровой работы); направления кадровой политики; направления совершенствования кадровой политики, т. е. те направлениям, которые не отличаются высокой эффективностью, поэтому работу по этим направления следует изменить, улучшить, используя современные методы, методики и технологии.

     Для предприятия особенно важны направления: развитие персонала; подготовка руководящих кадров (менеджеров); сотрудничество с работниками и профсоюзами.

     Кадровая политика реализуется через стратегию управления персоналом и стратегическое планирование. Вместе с тем она является частью стратегии организации, поэтому выступает как система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватного реагирования на изменение внешней и внутренней среды. Кадровая политика формирует общие ориентиры организации для действий и принятия решений по отношению к персоналу, которые облегчают достижение целей. Это наиболее обобщенная форма 

     управление персонала; развитие и эффективное использование управленческих и руководящих кадров; научно обоснованное совершенствование системы оплаты и стимулирования труда; развитие системы социального обеспечения, делающей организацию и отдельные должности и профессии привлекательными для наемных работников; составление и следование коллективным договорам и тарифным соглашениям; развитие вместе с профсоюзами системы социального партнерства и ответственности; развитие гласности и открытости информации о персонале и его развитии. Принципы могут быть сформулированы как краткие тезисы: обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование; поддержка предпринимательства; вербовка людей, подходящих по личным и деловым качествам; использование работников по их согласию и инициативе, но в соответствии со знаниями, умениями и способностями; вознаграждение за труд по конечному результату; соответствующее современным требованиям социальное обеспечение работников; управление персоналом на основе взаимногодоверия, уважения и сотрудничества, придерживаясь норм трудовой морали; в процессе достижения целей организации учет целей и интересов работников и групп в управлении персоналом; обеспечение систематического обучения, повышение квалификации и аттестация кадров; поддержка рациональной и стабильной профессионально-квалификационной, половой и возрастной структур персонала; способствование карьерному и профессиональному росту собственных кадров; сотрудничество с профсоюзами. В практике передовых предприятий используются принципы: демократизм управления и готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы; справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

     выражения интересов персонала предприятия, включающая взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, т. е. финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации.

     Кадровая политика может рассматриваться как совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом. Поэтому при формировании кадровой политики учитывают: соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам; модель человека, представляющую его в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития и как цели и средства этого развития; временной горизонт планирования; ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики — сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения; обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики; сбалансированность в кадровой политике стимулов к карьере и ответственности работников.

     Кадровая политика организации включает блоки (разделы): политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой; политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения; политика оплаты труда — предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника; политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы; политика трудовых отношений — установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

     Каждая из составляющих требует эффективного механизма выполнения и охватывает направления деятельности в соответствующих сферах: занятости — анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т. д.; обучения — проверка новых работников, практическое обучение, развитие; оплаты труда — оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т. д.; благосостояния — пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных проблемах; трудовых взаимоотношений — меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т. д.

     Средством реализации кадровой политики выступает стратегическое и тактическое управление персоналом.

     Стратегическое планирование персонала осуществляется на основании стратегических целей организации, т. е. долгосрочных целей, к которым стремится организация. Такие цели имеют конкретное выражение в виде критериев достижения целей. Опираясь на численные значения критериев, осуществляется долгосрочное, планирование кадрового обеспечения стратегических планов организации. При этом следует создавать условия для решения будущих (прогнозируемых) проблем организации, ее стабильности и внутреннего единства, гармонизировать стратегические, среднесрочные и краткосрочные планы кадровой, производственно-сбытовой, инновационной и других видов деятельности организации (создать стройную, взаимодополняющую систему планов).

     Стратегия управления — это система крупномасштабных, долгосрочных решений и намеченных главных направлений деятельности, последовательная реализация которых призвана достичь основных целей кадрового обеспечения стратегических целей организации. Стратегия строится на концепции соотношения в пространстве и во времени сил, средств, ключевых этапов достижения стратегических целей.

     Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы, так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, структуры и методов управления и т. д.

     Стратегические планы создаются на сроки 5 и более лет, поэтому обязательно затрагивают вопросы сменяемости кадров и роста работников. Иногда стратегические планы составляют в формате 5 + 1, т. е. ежегодно их корректируют и добавляют планы на последующий год.

     Существование долгосрочных планов и возможности продвигаться по служебной лестнице стимулируют молодых работников к повышению производительности, способствуют сохранению и добросовестному выполнению долгосрочных трудовых соглашений.

     Одновременно с изменением миссии организации, являющейся частью ее стратегии, возникает потребность корректировать многие методы и подходы к управлению персоналом на предприятии, нор мирования труда, организации труда, управления производительностью труда, систем оплаты труда, механизмов продвижения по служебной лестнице и т. д. При этом основой выбора стратегического направления в управлении персоналом является контроль эффективности проектных решений (общего стратегического решения и сопутствующих частных решений). Например, введение новой системы оплаты труда и вознаграждений может быть связано с реализацией стратегии минимизации издержек и дополняться задачами повышения качества и производительности труда.

     На стратегию и кадровую политику фирмы оказывают давление рынок труда, особенно его динамика в планируемый период, а также политика государства в сфере труда и позиции профсоюзов.

     Стратегическое управление организацией зависит от человеческого потенциала как основы организации и ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществление гибкого регулирования и своевременных нововведений, адекватных меняющемуся окружению, обеспечение конкурентных преимуществ на товарном рынке для достижения стратегических целей организации.

     Стратегическоеуправление персоналом направлено на удовлетворение перспективных внутренних потребностей организации в персонале и непрерывное расширение возможностей работников. Сочетаются три основных момента: развитие работника, его знаний, навыков, способностей, которые он может использовать во благо организации (рост потенциала работника); развитие возможностей, которые организация предоставляет работнику для максимально эффективного использования его потенциала; используя развитие работника И его возможностей, организация расширяет собственные возможности и усиливает преимущества на рынке, эффективно использует их во внешнем окружении, и прежде всего на рынке.

     Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает общую цель и концепцию развития персонала и предприятия в целом. При этом цельдолжна быть выражена конкретно. Например, на пятилетнюю перспективу может быть поставлена цель — увеличение доли рынка по товарам группы А на 5%, товарам группы Б — на 10 и товарам группы В — на 15%. Зная объем текущего производства и тенденции роста сегментов рынка, можно рассчитать требуемые объемы производства по всей номенклатуре и ассортименту производства продукции, а затем определить потребность в персонале (численность и структуру). Таким образом, общие стратегические установки будут трансформированы в цели стратегического управления персоналом, могут быть подвергнуты дальнейшей детализации и использованы при построении стратегического плана.

     Анализ внешней среды состоит из двух частей: анализ макроокружения — состояние экономики и общих тенденций на российском рынке труда; правовое регулирование и управление в сфере труда и социального обеспечения; политические процессы и профсоюзное движение; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое развитие; развитие инфраструктуры и другие общие тенденции; анализ непосредственного окружения — анализ локального рынка труда; политика региональных и местных властей в области труда, занятости и социального обеспечения; профсоюзы, в которых состоят работники предприятия; кадровая политика конкурентов.

     Анализ внутренней среды отражает состояние и перспективы развития кадрового потенциала; организаций производства и коммуникаций; принципы, методы, стиль управления; перспективы развития техники и технологии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персонала; организационную культуру и потребности ее изменения.

     Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом становится анализ миссии и целей организации².

     Анализ завершается выявлением слабых и сильных сторон персонала и разработкой мер по устранению слабых сторон и недостатков, эффективному использованию сильных сторон в хозяйственной деятельности организации; возможностей персонала и угроз организации, которые таит внешняя среда; выработкой планов максимально эффективной реализации возможностей и ликвидации или нивелирования внешних угроз.

     Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.

     Особую роль в развития персонала играет одна из базовых стратегий — стратегия интеллектуального лидерства организации³ (СИЛ).

     Эта стратегия во многих аспектах непосредственно определяет содержание стратегии управления персоналом и призвана решать следующие основные внутренние задачи: 1) повышение качества и производительности труда персонала за счет творческой активности персонала и повышение качества самого персонала; 2) использование интеллектуального потенциала персонала для совершенствования организации, улучшения товара, повышения конкурентоспособности организации и товара; 3) выявление предпринимательских способностей работников, использование их во благо предприятия и создание условий для управления коллективным предпринимательством; 4) перераспределение предпринимательского риска, предусматривающее отход от традиционной схемы распределения ответственности, когда работники предприятия несут ответственность только за промежуточный результат и имеют право на социальную защиту, а предприниматели принимают на себя предпринимательский риск и ответственность за общий, конечный результат хозяйственной деятельности предприятия. Персонал, участвующий в решении проблем предприятия и управлении им, автоматически принимает на себя часть ответственности и риска. Кроме того, коллективная предприимчивость и ответственность за конечный, а не промежуточный результат усиливает синергический эффект коллективной производственной деятельности и повышает вероятность и степень достижения успеха.

     Внешняя цель СИЛ — лидерство предприятия на рынке, внутренняя — создание условий для достижения внешнего лидерства, поэто-мулидерство внешнее создается внутри организации. Следовательно, интеллектуальное лидерство внутри организации может стать базой я внешнего лидерства самой организации, а естественными состав-ющими СИЛ являются: 1) лидерство внутри организации, которое предполагает участие каждого работника в СИЛ и его стремление к достижению более высоких результатов трудовой деятельности на своем рабочем месте и активное участие в решении проблем ПС; 2) ин-;Ллектуальное лидерство организации — лидерство в выбранном биз-ece и нововведениях, адекватных изменениям внешней среды.

     В изменчивом окружении организация должна быть не просто из-енчивой, не просто приспосабливающейся к меняющимся условиям, направленной в своем совершенствовании в будущее, хотя бы бли-йшее. Она должна представлять свое будущее: продукт, услугу, тех-ологию, технику, финансы. Состояния опережения времени (по равнению с конкурентами) могутдостигатьлюди в организации, об-адающей соответствующей организационной культурой, в которой "ализуются СИЛ как базовая стратегия эффективного использования ерсонала, его интеллект, знания, опыт, способности и наклонности. В рыночной среде важнейшими свойствами организации становят-не только традиционное свойство эффективно выполнять страте-го, но прежде всего быстрота и точность в оценке ситуации и состо яния организации и скорость адаптивных преобразований. Два последних свойства и отражают понятие совершенствования организации. При этом, во-первых, важно правильно и своевременно создавать и использовать новые возможности организации, которые рождаются внутри системы (для этого и нужна СИЛ), а во-вторых, активный и ищущий лучшее будущее персонал может уберечь руководителей от ложных представлений о будущем, следовательно, и от ложных преобразований организации, которые грозят отставанием от реальной динамики рынка и общества. В-третьих, неверная оценка ситуации и возможностей повышает риск неверных действий и в настоящем, т. е. на всех этапах создания, производства и сбыта товара, а заинтересованные действия персонала снизят вероятность ошибок и могут автоматически снять целый ряд проблем на рабочих местах. Таким образом, с помощью СИЛ можно создать надежный тыл для развития конкурентоспособности организации.

     СИЛ проявляется в: 1) стабильности и росте организации; 2) производственной стратегии, политике и тактике, которые предполагают глубокое понимание процессов, протекающих в обществе и конкретном сегменте рынка; правильное прогнозирование перемен; своевременное изменение организации, в том числе производимых товаров и услуг; изучение потребностей потребителей продуктов, в том числе свойств, которые потребители ожидают встретить в продуктах; 3) прогрессивной организационной культуре, благоприятном психологическом климате, сплоченности коллектива; 4) изобретательстве, непрерывном совершенствовании технико-технологической подсистемы, организации производства, в том числе создании новых технологий и продуктов, использовании достижений НТП и опыта других организаций; 5) приобщении работников к умственному труду, процессу выявления и решению проблем, стоящих перед предприятием, и управлению им; 6) позитивном имидже предприятия и его руководителей.

     СИЛ — это совокупность методов управления персоналом, применяемых во всех сферах производственной деятельности. Она ставит перед каждым членом коллектива цель добиться лидерства в определенных областях трудовой деятельности и бизнесе. Поэтому в коллективе через систему социальных, эмоциональных и деятельных мотивов поддерживается стремление работников к лидерству и признанию, этим удовлетворяются их потребности: 1) самореализации, 2) общественного признания и приобретения высокого социального статуса, 3) общения и 4) безопасности.

     СИЛ может служить базовой стратегией для многих организаций, но прежде всего она необходима организациям, занимающимся новыми разработками, проектными работами, высокими технологиями, наукоемкими производствами и т. п.

     Как базовая стратегия СИЛ должна помогать организации дости-ать поставленных целей, способствовать успеху других стратегий и редприятия в целом, повышая эффективность и производительность спользуемых ресурсов, следовательно, повышать конкурентоспособности организации. Реализация стратегии увеличивает шансы предприятия на лидерство во внешней среде, но завоевание лидерства заставляет конкурентов предпринимать ответные шаги, обостряет соперничество, конкуренцию.

     Лидерство обеспечивается путем повышения интеллектуального уровня персонала через: 1) повышение образовательного уровня в разных областях знаний, но прежде всего в тех, которые повышают квалификацию, мастерство работника, его умение общаться и управлять людьми; 2) расширение кругозора, т. е. знаний о мире (среде), который окружает работника на предприятии и за его пределами; 3) участие в творческом процессе решения технических, экономических, социальных и других проблем, которые волнуют трудовой коллектив (в первую очередь) и общество в целом; 4) участие в разработке и внедрении проектов совершенствования ПС; 5) создание или участие в создании новых технологий и товаров; 6) накопление и перенимание знаний и опыта, рождаемого ПС и внешней средой. СИЛ предусматривает развитие и всемерное поощрение здорово-соперничества между работниками. При этом каждый понимает, го должен быть не хуже другого и стремиться доказать свое первен-гво в определенной (выбранной) производственной или социальной :фере. Доказательством успеха является, по нашему мнению, не элько мнение окружающих (его важность не отвергается), сколько сонкретные достижения и результаты интеллектуального процесса, езультаты трудовой деятельности. Например, стремление аппаратчи-не только хорошо знать регламент «своей» технологической уста->вки, но и процессы, происходящие на всей производственной ли-1И, может быть примером конкретной реализации СИЛ. По сути это амостоятельное повышение квалификации и мастерства, которое улучшает качество труда, возможно, побуждает к предприимчивости [ увеличивает шансы работника на продвижение по служебной лест-«ще. Достижения работника в этом случае можно определенным образом оценить (оценочные подходы могут быть разными, они зависят ' целей предприятия, его кадровой политики), но важно отметить yc-iex. Следовательно, создавая стратегию для каждого конкретного пред-эиятия, необходимо ответить на вопросы: 1) каким образом оценивать «астерство, успех и усилия работника, направленные на достижение спеха? 2) как организовать соревнование? 3) как повышать мастерство аботников? 4) кого считать лидером? 5) как и в какой мере сделать 1роцессы в рамках СИЛ доступными и гласными?

     СИЛ рождает дух соревнования, предусматривает организацию шогообразных форм формального и неформального соревнования, но не прежнего соцсоревнования за один результат для всех, когда победитель один, а проигравшие — все, когда создается ситуация общего среднего результата (который в свою очередь может быть низким), когда высокого результата достигает небольшая группа работников и только в одном направлении (свойстве, параметре, показателе производственной системы), а остальные участники соревнования отстают и имеют средние и низкие результаты, следовательно, общее достижение организации (в целом) среднее или низкое (рис. 1.19, а).

     Суть СИЛ в том, чтобы разбудить и поддерживать в работнике дух соперничества и стремление быть не хуже коллег во многом и лидировать по одному или ряду параметров (показателей). Таким образом, когда* речь идет о коллективе, лидерство реализуется по всем направлениям, параметрам и свойствам производственной системы (рис. 1.19, б). По каждому направлению можно не выделять (однозначно и формально) одного лидера (иначе остальные работники вынуждены будут привыкать к роли проигравших). В этом кроется некоторое противоречие. Но речь идет о попытке смягчить разницу между лидером и ведомыми, дабы не отбить охоту у последователей улучшать свои результаты. Кроме того, каждый человек стремится реализовать свои способности и добиться успеха одновременно в нескольких направлениях и редко достигает одинаково высоких рубежей по каждому из них. Поэтому целью руководства предприятия в рамках СИЛ остается стимулирование стремления работника стать лучше по всем или многим направлениям. В таких условиях реализуется переход количества в качество, от лидерства многих к лидерству коллектива, организации.

     Реализация СИЛ — это труд руководителей разных уровней по управлению персоналом, организуемый как непрерывный процесс достижения интеллектуального лидерства подчиненными. При этом работникам оказывается помощь в обучении, проектировании, изготовлении опытных образцов, испытаниях, анализе, обсуждении идей и т. п. Поэтому руководством предприятия должна быть предусмотрена система моральных и материальных стимулов, позволяющая реализовать ожидания работника, который надеется получить вознаграждение за дополнительные расходы физической и умственной энергии.

     СИЛ направлена одновременно на коллектив и отдельного человека, но мы считаем необходимым подчеркнуть важность участия и успехов каждого работника в общем деле. Однако преимущественная индивидуальная направленность стратегии не отвергает работу группой, командой, а поощряет ее. Командная работа строится на взаимопомощи и охватывает не только активных членов коллектива (группы), но и временно пассивных сотрудников. Организация работ должна предусматривать вовлечение в процессы СИЛ работников, находящихся в стороне, через их участие в соревновании, учебе, проектировании, рационализации и других мероприятиях.