Кадровая политика предприятия. 5

Министерство образования РФ

Костромской Государственный Технологический Университет

 

 

 

 

Реферат

по дисциплине : «Экономика и управление предприятием»

на тему : «Кадровая политика предприятия»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                       Выполнил: Виноградова  И.А

                                                                         группа 11Д-2

                                                   Проверил: Полева И.В.

 

 

 

 

Кострома 2014

Содержание

 

Введение

 

1. Сущность, основы и функции кадровой политики.

 

2. Кадровая политика

 

 

1. Типы кадровой политики.

 

2. Формирование кадровой политики.

 

 

3. Оценка кадров

 

 

3. Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда.

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Цель работы – анализ кадровой политики в организации, понятие целей и задач кадровой политики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность, основы и функции кадровой политики.

Кадры — одна из центральных проблем, без решения которой немыслим успех любого масштабного преобразования в социально-экономической жизни. Чем более долговременную перспективу охватывает задуманное преобразование, тем более сложен и динамичен сам его процесс, тем большее значение имеет продуманная кадровая стратегия.

За годы демократического строительства в стране создан значительный кадровый потенциал. Но вопрос о качестве подбора кадров, уровне постановки кадровой политики как в масштабе страны, так и в рамках отдельно взятых предприятий не только не утратил своей актуальности, а, наоборот, обострился.

Одна из серьезных проблем кадровой политики — системный подход. Однако некоторые руководители зачастую сводят ее лишь к подбору, расстановке и воспитанию кадров.

Не подвергая сомнению важности этого участка кадровой политики, отметим, что он важен не сам по себе, а в организационной системе. Управлять — это значит не плестись в хвосте событий, лишь констатируя их наступление и беспомощно разводя руками, а заблаговременно прогнозировать эти события и активно влиять на их ход.

Перед управлением все острее стоит задача предвидеть изменения, которые происходят во внешнем окружении предприятия и внутри него (техника и технология, демографические сдвиги и обновление состава работающих, мышление и поведение людей и т. д.). Такое предвидение в сочетании с задачами текущего управления делает необходимым формирование долгосрочной (на 5—15 лет вперед) кадровой политики.

Предпосылки формирования кадровой политики предприятия тесно связаны с существующей общегосударственной, региональной и отраслевой социально-экономической и кадровой политикой предприятия. В соответствии с Законом о государственном предприятии оно несет всю полноту ответственности за соблюдение интересов государства и прав граждан. Предприятие формирует стабильный трудовой коллектив, способный в условиях полного хозяйственного расчета, самофинансирования, на началах самоуправления достигать высоких конечных результатов. Оно обеспечивает соответствие кадров возрастающим требованиям современного производства, развивает у работников деловитость и ответственность за решение задач предприятия, воспитывает кадры на лучших трудовых традициях, в духе гордости за свой коллектив и повышает их заинтересованность в наивысшей производительности труда; добивается, чтобы каждый работник дорожил своим рабочим местом.

С учетом внешних стратегических факторов развития осуществляется анализ перспектив внутреннего развития предприятия. На основе такого анализа определяются наиболее существенные характеристики кадров предприятия в том или ином временном горизонте. Немаловажным элементом кадровой политики является формирование принципиального механизма ее выработки и осуществления, который был бы одновременно рациональным, демократичным, сочетал интересы личности, коллектива и общества.

Долговременная кадровая политика служит основой управления на всех других участках кадровой политики. Она может быть оформлена в виде определенного документа (брошюра, плакат, стенд и др.) и распространена по подразделениям предприятия, с тем, чтобы практическая кадровая политика на местах строилась в соответствии с этим документом. Распространение этой брошюры или рассказ о ней по заводскому радио — важное условие начала практической реализации кадровой политики. Но ее успех зависит и от того, насколько основные идеи, заложенные в кадровую политику, войдут в мышление и повседневное поведение людей и социальных групп, составляющих коллектив. Отсюда чрезвычайно важна роль социально-управленческих коммуникаций, основанных на диалоге руководителя с подчиненными, общественными организациями.

Главный вывод состоит в том, что мы обязаны серьезно обновить кадровую политику, освободить ее от искривлений и упущений, сделать по-настоящему современной, более активной и целеустремленной, неразрывно связанной с ключевыми направлениями борьбы за ускорение социально-экономического развития.

Подготовка и повышение квалификации кадров. Роль этого элемента системы кадровой политики заключается в обеспечении к нужному периоду времени требуемого уровня образования, квалификации, морально-психологических характеристик работников. Так, например, чтобы сократить разрыв во времени между возникновением на предприятии потребностей в работниках определенной профессионально-квалификационной группы (скажем, в наладчиках станков с ЧПУ в связи с пуском в строй нового участка таких станков) и их подготовкой в требуемом количестве, надо заранее позаботиться об этом. Подготовка должна быть опережающей по отношению к уровню действующей на данный момент технологии производства и управления, а также непрерывной и систематической, не сводиться к «кампанейщине».

Основой для организации подготовки и повышения квалификации служат профессионально-квалификационные стандарты (модели) текущего и перспективного характера, в которых описываются наиболее важные требования к работникам по группам должностей и профессий (минимальный и максимальный возраст, общий трудовой стаж и стаж в данной должности, минимально допустимый уровень и профиль образования и т. д.).

Такие професснонально-квалификационные модели (профессиограммы) разрабатываются и систематически пересматриваются на основе межотраслевых нормативных материалов. Эти модели должны максимально учитывать специфику конкретного предприятия, а не быть механической копией типовых нормативных материалов.

Работа с кадровым резервом. В рассматриваемой системе этот участок в силу его специфики и важности выделен в самостоятельный блок. Здесь можно выделить два ключевых момента.

Во-первых, обеспеченность высококвалифицированными кадрами должна базироваться на стратегически организованной работе с кадровым резервом, с тем, чтобы пополнение, формирование и развитие его отвечало долговременным целям предприятия. Во-вторых, наличие кадрового резерва, продуманный подход в работе с ним, всемерное развитие демократизации и гласности создают справедливые предпосылки для творческого, профессионально-квалификационного роста работников. Во взаимодействии двух этих условий и должно рождаться новое качество труда, новое отношение человека к делу и отношение предприятия к человеку.

Текущая кадровая работа. Как и любой управленческий процесс, она складывается из относительно самостоятельных функций управления: планирования, организации, принятия решений, мотивации и лидерства.

Эти функции отражают процесс управления в обобщенно-содержательном виде. Но практически любое управленческое действие, хотя и имеет определенную целевую направленность, всегда влечет за собой какие-то побочные последствия, положительные или отрицательные, с точки зрения участников управленческого процесса. Особенность текущей кадровой политики требует учета не только формальной стороны принимаемых решений и действий руководителя (прямое влияние на подчиненных), но и побочного эффекта. Зачастую точно рассчитанное косвенное влияние решений и действий руководителя на подчиненных значит больше, чем сами по себе действия по их формальной сути.

Совершенствование кадровой политики. Этот блок состоит из трех взаимосвязанных между собой элементов: исследование и анализ кадров, непрерывность обучения кадров и практическая рационализация. Кадры и работа с ними должны систематически исследоваться - это даст возможность осуществлять диагностику состояния и определять перспективы развития. Эти исследования должны лежать в основе построения процесса непрерывного обучения кадров. Наконец, практическая рационализация кадровой политики по всем перечисленным блокам должна опираться на данные систематических исследований и непрерывное обучение кадров.

Кадровые вопросы, пишут социологи И. Ф. Соколова и М. А. Микульский, долгое время были зоной, закрытой не только для широкого общественного контроля, но и для науки.

Установление в новых условиях тесной зависимости служебного положения и перспектив роста, а также размера получаемого вознаграждения от реального трудового вклада и уровня квалификации руководителей — важный принцип формирования нового кадрового механизма.

 

                                              2.Кадровая политика. 
 
                                    2.1. Типы кадровой политики. 
 
Два основания для группировки кадровой политики. 
 
Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики   позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: 
 
·       пассивная; 
 
·       реактивная; 
 
·       превентивная; 
 
·       активная. 
 
Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению квнешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую. 
 
Рассмотрим  подробнее  каждый  из упомянутых вариантов  кадровой политики. 
 
Пассивная и реактивная кадровая политика.  
 
Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий  в отношении  собственного  персонала,  а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия. 
 
При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.  
 
Превентивная и активная кадровая политика. 
 
Вподлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда,когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. 
 
 
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной  кадровой политики. 
 
С точки зрения механизмов, которые  используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую. 
 
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа  кадровой работы с  вариантами ее реализации. 
 
Рациональная кадровая политика предполагает: 
 
1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности. 
 
2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно. 
 
Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников. 
 
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. 
 
Открытая и закрытая кадровая политика. 
 
Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли. 
 
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 

 

2.2 Формирование кадровой политики.

Участие людей в общественном производстве связано не только с достижением хозяйственных целей и зарабатыванием себе на жизнь. Важнейшими функциями этого участия являются социализация, воспитание личности, формирование коллективизма, гражданственности. Кадровая политика предприятия, как инструмент осуществления этих функций, должна строиться в расчете на сочетание целей личного, коллективного и общественного социально-экономического развития.

Временной фактор (на сколько лет вперед разрабатывается политика, как часто в течение этого периода она будет пересматриваться и уточняться). В соответствии со сложившейся практикой последних лет в России разрабатываются основные направления экономического и социального развития страны на 3 года. Причем каждый год осуществляются критический анализ и переоценка хода и перспектив развития. На этой основе происходит перемещение стратегических рубежей развития страны на три года вперед.

Видимо, такая «скользящая» система может служить моделью и для предприятия применительно к кадровой политике. Однако надо иметь в виду существенное различие между стратегическим планированием экономического и кадрового развития.

Вся трудовая карьера одного человека длится 35— 40 лет, то есть два-три пятнадцатилетних интервала. Если материально-вещественные ресурсы в процессе управления ведут себя, как правило, пассивно (они есть то, что они есть, и не более того), то кадровые передвижения происходят не только по воле администрации предприятия, но и по желанию самого человека. При этом перемена места работы по личным мотивам достигает подчас столь значительных масштабов (на отдельных предприятиях за один-два года чуть ли не полностью обновляется состав работающих), что перспективная кадровая политика, рассчитанная на 10 — 15 лет вперед, может оказаться благим пожеланием.

Рассмотрение человека и человеческого фактора в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов — как цели и как средства развития. Технократический, административно-нажимной стиль работы нанес немалый ущерб партийному делу, прежде всего работе с людьми.

Суть технократии состоит в ее приверженности (сознательной или невольной) поведенческой модели «экономического человека», когда человек рассматривается управлением не как центральное звено и творец происходящего, а всего лишь как придаток производственно-управленческой машины, ее маленький исполнительный механизм, винтик.

Отсюда выделение ресурсов и внимание социальному развитию по остаточному принципу, отсюда попытки делать будущее через совершенствование техники и технологии путем встраивания в них работника со знанием и сознанием вчерашнего, а иногда и позавчерашнего дня.

По-видимому, возможности как социального, так и технологического прогресса во все большей степени будут определяться опережающим развитием человеческих сторон производства и управления, связанных с проявлениями интеллекта, трудовой мотивацией, моральной ответственностью за качество и результаты труда.

Ориентация на достижение сверхзадач в сочетании с реализмом кадровой политики. Известно соотношение: 20% способных работников делают 80% успеха. Надо иметь в виду, что напряженные задачи, встающие перед предприятием в условиях перестройки, будут решаться в массе не интеллектуальными гениями, а обычными людьми.

Переоценка возможностей кадровой политики в ее ориентации на решение сверхзадач может привести к неверию в нее, которое хорошо выражают слова М. Е. Салтыкова-Щедрина: «Долг... есть тот прекрасный на вид плод, который пользуется в начальственных сферах очень солидной репутациею, но вкушение от которого представляется, по преимуществу, нижним чинам, да и те вкушают оный лишь под страхом отрешения от должности».

Преемственность, сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения. Подготовка и воспитание квалифицированных, преданных делу работников требуют длительного времени, настойчивости и терпения. В силу этого кадровая политика по самой своей природе долговременна, если исходить из интересов социально-экономического развития предприятия.

Вместе с тем особенности психологии человека таковы, что в массе текущие интересы и мотивы оказывают на его поведение большее влияние, чем стратегически значимые цели. Специалисты, исследовавшие природу человеческого конфликта, пришли к выводу, что большинство людей, поставленных перед необходимостью выбора курса действий между достижением стратегических и текущих целей, отдают предпочтение текущим.

Не сомневаясь в необходимости формирования у работников стратегического мышления (это особенно важно для высшего управленческого персонала), подчеркнем все же, что кадровая политика не должна игнорировать стремление работников сочетать видение будущего журавля в небе с желанием иметь уже сегодня или завтра синицу в руках.

Демократизм, гласность и динамизм кадровой политики. В последние годы много говорится и пишется о демократизации производственной и общественной жизни в стране. Важная роль этого вопроса определяется тем, что демократизация — это и цель, и одновременно мощное средство, рычаг осуществления прогрессивных перемен. Острота и определенный драматизм момента состоят, однако, в том, что необходимость демократизации признают большинство людей, в то время, как на практике демократизация отнюдь не наступает автоматически, а сплошь и рядом сталкивается с препятствиями.

Процесс демократизации тесно связан с проведением эффективной гласной и динамичной кадровой политики, а кадровая политика столь же остро нуждается в демократизации. Это означает, что наряду с профессионалами в разработке и обсуждении кадровой политики должны принимать активное участие все члены трудового коллектива, как непосредственно, так и через представительские (выборные) формы. Следовательно, демократизация, гласность и динамизм кадровой политики предполагают целенаправленное формирование стремления всех членов трудового коллектива к участию в ее выработке и обеспечение реальных возможностей такого участия.

Кроме того, гласность, справедливость и широкий доступ к информации о ходе реализации кадровой политики должны обеспечиваться по каналам обратной связи.

Таким образом, и на стадии формирования, и па стадии реализации кадровая политика должна обеспечиваться развитой системой информационных и социальных коммуникаций в коллективе.

Справедливость кадровой политики, сбалансированность в ней стимулов к росту и ответственности работников. В каждый данный момент и на длительном отрезке времени кадровая политика должна создавать для работников достаточно действенные стимулы к улучшению материального благополучия, профессионально-квалификационному и должностному росту. Сбалансированно с ростом должна увеличиваться и профессионально-должностная ответственность.

Если ответственность опережает рост, это приводит к ослаблению желания заниматься ответственной работой и расти в этом направлении. Если такой дисбаланс действует в кадровой политике достаточно длительное время, то наступает паралич кадровой системы, проявляющийся в дефиците квалифицированных, работников, которые внутренне мотивированы на работу с полной отдачей.

Социальная справедливость, если она развита в коллективе, побуждает людей верить в то дело, которое они делают, и в те ценности, которыми живет коллектив, и тем самым способствует производственным успехам и социальному развитию коллектива.

В новых условиях рыночного хозяйствования проблема социальной справедливости выдвигается на передний план. Расширение самостоятельности предприятий, внедрение выборности и конкурсности в кадровой работе, самофинансирование и самоокупаемость только в случае умелого руководства могут привести к социально-экономическому процветанию предприятия, а в противном случае — к банкротству.

К числу вопросов, которые могут или должны быть предметом определения и регламентации в кадровой политике предприятия, следует отнести: минимальный общий и профессионально-должностной стаж работы по данной должности или в трудовом коллективе; профиль (экономическое, юридическое, техническое и др.) и минимально необходимый для данной должности уровень (среднее специальное, высшее, ученая степень) образования; порядок замещения должностей руководителей и специалистов (назначение, выборы, конкурс кандидатов, конкурс программ).

Кадровая политика разрабатывается не раз и навсегда и даже не раз в 10—20 лет, а должна систематически пересматриваться, синхронно с развитием, то есть это большая и сложная работа. В процессе формирования кадровой политики важно обеспечить сочетание профессионализма специалистов, готовящих исходные документы и варианты, с демократическими коллегиальными и коллективными формами обсуждения и принятия решений на всех этапах этого процесса.

2.3. Оценка кадров.

Для оценки деятельности людей в управленческом процессе задаются стандарты деятельности и поведения, а относительно этих формальных и неформальных стандартов оценивается фактическое положение дел.

Внедрение новых методов хозяйствования, основанных на самофинансировании и полном хозрасчете, усиливает динамизм социально-экономических отношений между людьми. Как возможность закрытия нерентабельных предприятий, так и возможность улучшения социально-экономического качества жизни трудовых коллективов, слоев и отдельных людей в новых условиях могут подстегнуть их соревновательность и требовательность друг к другу.

Оценка кадров служит основой при решении следующих практических задач по работе с людьми:

• подбор, расстановка и правильное использование управленческого персонала;
• формирование и анализ резерва кадров на выдвижение;
• определение потенциальных возможностей лиц, состояниях в резерве кадров, для занятия в будущем более высокой должности, а также выдвижение из резерва на новую должность;
• перемещение с должности на должность; направление в систему подготовки и повышения квалификации;
• определение уровня знаний и профессиональной квалификации, а также политических, деловых и личных качеств работников;
• определение влияния руководителей на достижение целей социального и хозяйственного развития, стоящих перед их подразделениями;
• организация оплаты и стимулирования труда работников;
• воспитание людей и формирование социально-психологического климата;
• анализ и сопоставление результатов работы, выполняемой различными людьми;
• формирование взаимоотношений между руководителями и подчиненными; управление социалистическим соревнованием;
• учет и организация планомерного служебно-профессионального роста, придание этому росту справедливого и закономерного причинно-следственного характера.

Материалы систематической оценки могут служить объективной основой при сокращении штатов и увольнении.

Практика последних лет и принципиально новые проблемы, встающие перед управлением в условиях перестройки, приводят к выводу, что существующий порядок оценки кадров, как и вся система управления, нуждается в радикальном совершенствовании.

Анализ литературы, материалов средств массовой информации, беседы с людьми в трудовых коллективах, социологические исследования показывают, что сложившийся порядок аттестации управленческих кадров страдает следующими наиболее существенными недостатками.

С особой остротой встает вопрос об оценке кадров в связи с сокращением управленческого аппарата и специалистов, их перераспределением.

Отсутствие или слабая связь результатов аттестации с профессионально-должностным и материальным положением оцениваемого. Опросы показывают, что в результате аттестации должность, профессионально-квалификационная категория или уровень вознаграждения меняются не более чем у 5—10% оцениваемых. Нивелировка в фактической оценке приводит к массовому размножению «середняков», работающих спустя рукава.

Значительный период времени между двумя плановыми аттестациями (он составляет обычно 3—5 лет). Результаты аттестации при таком длительном перерыве перестают работать в силу приверженности людей к краткосрочным целям. Кроме того, вследствие текучести кадров и объективно необходимой перемены труда за эти 3 - 5 лет состав работников в ряде случаев успевает обновиться чуть ли не наполовину, а то и больше. Таким образом, аттестация теряет свое влияние на работников как инструмент анализа и совершенствования их трудовой и социальной деятельности.

На многих предприятиях при проведении аттестации не используются научные методы и методики, вследствие чего оценка бывает чрезвычайно расплывчатой, нечеткой как в качественном, так и в количественном отношении. При этом рекомендации аттестуемым бывают выдержаны в духе общих добрых пожеланий, никого и ни к чему конкретно не обязывающих.

Субъективизм оценки. Его причины кроются в отсутствии и несовершенстве оценочных методик, неумении и порой нежелании руководителей использовать их в практике аттестации.

Апатия, нежелание членов трудового коллектива идти на обострение отношений с аттестуемым, если он заслуживает критики и отрицательных оценок. Разумеется, есть коллективы, где отношения людей строятся в духе конструктивной критики, направленной на совершенствование общего дела. Но все же во многих случаях наблюдается индифферентное отношение рядовых членов к ходу и результатам аттестации коллег. Видимо, в основе такой апатии — и это предстоит преодолеть в ходе разработки новых форм и методов оценки — в течение многих лет лежали две причины.