Кадровая политика предприятия. 4

Введение

Трудно спорить с тем  фактом, что персонал организации  является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей  убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей  не была идея, воплощают ее в жизнь  сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда  единомышленников способны реализовать  стоящие перед компанией серьезные  задачи.

Одной из важных и сложных  проблем управления является обеспечение  устойчивости при функционировании предприятий и организаций в  условиях экономического кризиса и  снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте  текучести персонала организаций  всех видов и форм собственности.

Однако, несмотря на запросы  практики, в науке еще не сложилось  целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи  остается актуальным вопрос поиска путей  оценки и методов сокращения текучести персонала.

Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии  и нахождение путей ее снижения.

Задачи исследования:

1. Исследовать современные  подходы к оценке текучести  персонала.

2. Выявить факторы, вызывающие  текучесть персонала.

3. Исследовать методы  снижения уровня текучести кадров.

Общая характеристика компании МТС

Компания «Мобильные ТелеСистемы» была образована Московской городской телефонной сетью (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество в октябре 1993 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании — 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens.

Открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями  компания обслуживает более 100 миллионов  абонентов. Население всех регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия  имеют лицензии на оказание услуг  в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также  имеет лицензию на оказание услуг  связи стандарта 3G и предоставляет  абонентам услуги связи «третьего  поколения» в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине, в 2010 году запустила  сеть LTE в Узбекистане и Армении.

В 2011 году бренд МТС четвертый  год подряд признан самым дорогим  российским брендом в числе ста  лидирующих мировых брендов по рейтингу BRANDZ™, опубликованному Financial Times и международным  исследовательским агентством Millward Brown. Три года подряд Standard&Poor’s называет МТС наиболее информационно прозрачной компанией в России.

Основная услуга компании — предоставление доступа к сотовой  сети и обеспечение высококачественной связи. Стандарт GSM необычайно перспективен с точки зрения развития обслуживания клиентов благодаря внедрению интеллектуальных сетей. МТС предлагает своим клиентам весь спектр услуг сотовой связи, используя наиболее современные технологии.

В планах компании — добиваться максимального комфорта для клиентов и сделать так, чтобы мобильный  телефон стал для них спутником  жизни — практичным и полезным.

 «Миссия МТС – мы создам лучший клиентский опыт. Мы достигаем этой цели, опираясь на три важнейших принципа, которые составляют видение МТС:

• мы ставим потребности и желания клиентов в центре всего, что делаем;
• мы предлагаем простые и интуитивные понятные решения;
• мы интегрируем технологии завтрашнего дня в повседневную жизнь.»

Списочная численность работников ОАО «МТС» по состоянию на декабрь 2011 года составила 20 519 человека.

На сегодняшний день в  Компании действует конкурентоспособная  система оплаты труда, состоящая  из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется  пакет компенсаций и льгот, отвечающий практике рынка.

Размер фиксированной  части заработной платы (должностного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для  каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда  в регионе присутствия и политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда.

В течение 2011 года была проведена  аналитическая работа по оценке действующей  в компании системы грейдов. С  учетом темпов и специфики развития Компании, а также общемировых тенденций, было принято решение оптимизировать систему и привести ее к мировым стандартам.

Также были усовершенствованы  параметры системы премирования в части структуры дохода. По итогам анализа рыночной ситуации было принято  решение об изменении структуры  дохода для повышения конкурентоспособности  вознаграждения.

Переменная часть в  Компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических  значений на основе ключевых показателей  эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах каждого работника. В 2011 году в систему мотивации были внесены изменения, направленные на улучшение системы и усиление взаимосвязи между оплатой труда и индивидуальной эффективностью каждого работника.

Особое внимание в Компании уделяется вопросу формирования конкурентоспособного социального пакета. В 2011 году в Компании был проведен анализ действующего пакета компенсаций и льгот и его сравнение с рынком. По результатам анализа было решено внедрить в МТС ряд новых льгот, в том числе дополнительные виды личного страхования, и целевые отпуска в связи с определенными жизненными ситуациями.

Благодаря проведенным в 2011 году мероприятиям удалось:

• увеличить эффективность расходов на персонал;
• расширить пакет компенсаций и льгот работников, усилив его социальную составляющую;
• сохранить имидж привлекательного работодателя, нанимать и удерживать лучших работников.

Анализ кадровой политики

компании МТС

Кадровая  политика ОАО  «МТС» является активной, так как  в организации разработана и  осуществляется кадровая стратегия, направленная на обеспечение предприятия кадрами  высокой квалификации, формированию у работников чувства гордости и  ответственности за предприятие.

Кадровую  политику организации  ОАО «МТС» нельзя назвать чисто  открытой или закрытой. При наборе персонала достаточно большое количество работников набирается со стороны, как  на низшие, так и на высшие должности. Преимущество имеют молодые работники, что не всегда оправдано. Обучение персонала  проходит достаточно активно.

Кадровое  планирование, будучи составной частью кадровой политики, является и частью планирования деятельности организации. Узловыми вопросами кадрового  планирования являются определение  потребности в кадрах, планирование источников пополнения кадров и планирование издержек на содержание персонала. Выявленная  потребность сопоставляется с имеющимися кадровыми ресурсами организации. Если эти ресурсы недостаточны, то планируется пополнение кадров за счет внутренних и внешних источников. Каждый из этих источников имеет свои достоинства и недостатки.

     Набор работников  идет постоянно, что связано  с увольнением работников или  другими причинами. В организации  в основном нанимают работников  со стороны, что часто приводит  к ошибкам и является одной  из причин значительной текучести  кадров.

ОАО «МТС» отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых  рабочих. В этих условиях возрастает роль адаптации, при этом повышенное внимание необходимо уделять первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Часто молодые работники  предоставлены сами себе, период адаптации  увеличивается, растет чувство неудовлетворенности. Кроме того, опытные работники  не спешат делиться с ними своим  мастерством, что характерно в настоящее время практически для всех отечественных предприятий.

Итак, исследование кадровой политики в ОАО "МТС" целесообразно провести на примере одного из офисов продаж компании в г. Нижнем Новгороде.

Анализ основных показателей использования  кадров офиса продаж ОАО "МТС" начнем с изучения динамики, структуры  и структурной динамики персонала, представленных в таблице 1, а также на рисунках 1 и 2.

Динамика персонала офиса  продаж ОАО "МТС"

Таблица 1.

Как видно из таблицы 1, в 2011 году в  офисе продаж ОАО "МТС" среднесписочная  численность персонала увеличилась, как по сравнению с прошлогодним уровнем - на 3 человека, или на 9%, так  и в 2012 по сравнению с 2011 г. – на 8 чел., или на 22,2%. Увеличение среднесписочной численности персонала офиса продаж ОАО "МТС" произошло в основном за счет продавцов-консультантов. Это произошло по причине перевода части персонала из дочернего предприятия.

Рис. 1

Рис. 2

Структура персонала офиса  продаж ОАО "МТС" на 2012 год для наглядности изображена на рисунке 2.

Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого офиса продаж ОАО "МТС".

Таблица 2.

Как видно из таблицы 2, в офисе  продаж ОАО "МТС" большинство работников работает от 2 до 5 лет. Самый большой  стаж характерен для продавцов-консультантов  и специалистов - два работника  имеют стаж работы на предприятии  свыше 12 лет.

Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет обслуживающий персонал.

Обобщая вышесказанное, исследуемый  офис продаж ОАО "МТС" имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство продавцов  имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами  на исследуемом предприятии может  быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время  изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения. Для характеристики движения персонала  офиса продаж ОАО "МТС" рассчитаем и проанализируем динамику следующих  показателей:

Исходные данные для анализа  движения персонала ОАО «МТС»  за 2010 - 2012 гг. приведены в таблице 3, а сами показатели для наглядности  обобщены в таблице 4.

Таблица 3.

Как видно из таблицы 3, в 2012 году число принятых продавцов  превысило число выбывших. Как уже отмечалось, это произошло по причине перевода части персонала из дочернего предприятия. В 2012 г. в офисе продаж ОАО "МТС" выбыло 2 человека, в то время как было принято на работу 10 человек. Таким образом, в течение 2012 г. численность персонала офиса продаж ОАО «МТС» увеличилась, причем значительно.

Таблица 4.

Коэффициент общего оборота и коэффициент  сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Так, уменьшение общего оборота персонала офиса продаж ОАО "МТС" с 0,27 в 2010 г. до 0,19 в 2011 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала предприятия. Однако, по мнению экспертов, если на предприятии абсолютно отсутствует текучесть кадров, это свидетельствует о необоснованном завышении заработной платы по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли. Следовательно, такой уровень мобильности можно признать приемлемым для офиса продаж ОАО "МТС". 

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория  персонала, как продавцы-консультанты. Нестабильность работников данной категории  может объясняться низким уровнем  оплаты труда данной категории персонала.

Сегодня текучесть кадров в офисах продаж ОАО "МТС" - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные  предприятия. Следует различать  ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и  повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется  по различным причинам, на их место  приходят новые сотрудники — в  таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо  выше естественного среди продавцов-консультантов  исследуемого офиса продаж ОАО "МТС". В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с  увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры  найма работников на вакантное рабочее  место, потерями рабочего времени.

Проблемы кадровой политики компании МТС и их решения

Анализ  системы управления персоналом ОАО «МТС» показал  ряд недостатков, которые снижают  удовлетворенность работников работой  и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.

ОАО «МТС» отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых  рабочих.

Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации в организации  решаются не в полном объеме. Также  не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты в организации.

Исследования  показали, что кроме удовлетворения его  собственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая  заставляла и побуждала  бы действовать  человека так, а не иначе.

При приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его  ознакомление с ОАО «МТС», историей его создания, основными сферами  деятельности, структурами, целями и  задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной  культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно  получать информацию о ситуации в  организации и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

В ОАО «МТС» набор работников идет постоянно, что связано с  увольнением работников или другими  причинами. В организации в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров.

В настоящее время в  ОАО «МТС» она составляет в  среднем 22,2 %, что выше среднего по организации. Достаточно высокий уровень текучести  рабочих среди работников имеющих  небольшой стаж работы в организации. Причинами увольнения рабочие называют тяжелые строгий график работы, а  также уровень заработной платы.

Для привлечения трудовых кадров в организации рекомендуется  использовать кадровые агентства.

После этого отдел кадров должен ознакомиться с анкетой претендента  и если он соответствует необходимым  требованиям, то он приглашается на собеседование, где получают дополнительные сведения о претенденте, о его способностях и моральных качествах. Если кандидат претендует на руководящую должность, то при беседе присутствует психолог.

 Несмотря  на отработанную  систему материального  стимулирования, достаточно высокий  уровень  заработной платы, текучесть   кадров на рабочих должностях  ОАО «МТС» высокая, и особенно  значительна она среди молодых  работников, имеющих небольшой стаж  работы в организации.

Частично  это вызвано  незащищенностью, которую  работник испытывает в первое время  на новом  месте, недостатком знаний применительно  к данной работе, а также часто  встречающимися несоответствием между  представлениями о работе и самой  работой. При подборе кадров предпочтение отдается знаниям, а факторам мотивации  работника, его морально-психологическим  качествам уделяется слабое внимание.

Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой  работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

Следует сказать, что в  организации «ОАО «МТС» в частности  наблюдается неотработанность механизма  управления процессом адаптации. Необходимо сделать процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников в организацию  как можно более коротким и  безболезненным.

Адаптацию нельзя рассматривать  только как  овладение специальностью. Она предусматривает  также приспособление новичка к  социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые  в наибольшей мере обеспечивают эффективный  труд.

Принципиальные  цели адаптации  можно свести к  следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Этот  механизм предусматривает  решение  трех важнейших проблем:

• структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
• организации технологии процесса адаптации;
• организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Информационное  обеспечение  процесса адаптации  заключается  в сборе и оценке показателей  ее уровня и длительности. Сбор и  обработку информации рекомендуется  проводить в рамках процедуры  текущей деловой оценки персонала.

Также было отмечено, что  при наборе работников основное внимание уделяется его  знаниям, опыту, стажу  работы. Но при  этом практически  не учитываются моральные и прочие качества человека. Также было отмечено, что в коллективе часто бывают конфликты, как между отдельными работниками, так и между группами работников.

Таким образом, можно сказать, что в ОАО «МТС» недостаточно уделяется внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, что является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников, которое предполагает совместимость, сработанность и нормальный характер межличностных отношений.

Организации рекомендуется  также создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию  способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социально-психологической  обстановки в коллективе повлияет и  поведение руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации  – это хороший стимул.

Заключение

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с  которыми сталкиваются современные  организации. Высокий уровень текучести кадров почти  всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Исследование  литературы по проблемам текучести, позволило сделать вывод о том, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом.

Однако  последствия текучести  зависят  как от ее количественного  размера, так и от качественного  состава  уволившихся (уволенных) сотрудников  организации. Поэтому основу концепции  снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения  эффективности деятельности организации  в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды, а так же программы по адаптации принятого персонала.

Было проведено исследование текучести кадров в ОАО «МТС».

Исследование  показало, что заработная плата работников, не имеющих опыта работы, невысокая, поэтому многие молодые рабочие, проработав небольшой срок в организации, увольняются. В ОАО «МТС» текучесть кадров достаточно высокая, что выше среднего в организации. Наиболее значителен уровень текучести среди молодых работников и вспомогательного персонала, имеющих небольшой стаж работы в организации. Но возможно, это можно исправить, если более серьезно подойти к этой проблеме.

Список литературы

1.     Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2009. – 208 с.

2.    Альберт М., Мескон М.Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента – М.: Юнити, 2010. – 583 с.

3.     Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 832 с.

4. Веснин В. Р. Практический  менеджмент персонала: Пособие  по кадровой работе - М.: Юристъ, 2011 – 496 с.

5.   Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2009.