Кадровые функции руководителя. 2

Глава 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

12.1. Определение системы кадровых функций 

Функция контроля и коррекции обычно трактуется как завершающая в общем процессе управления, как «последняя» из перечня классических административных функций. Однако это не означает, что тем самым исчерпывается вся система управленческих функций. Столь же традиционным является и выделение другой большой группы управленческих функций — кадровых. Для того чтобы лучше понять роль и место кадровых функций в деятельности руководителя, определить их специфику по отношению ко всем иным функциям, целесообразно сформулировать следующие исходные положения.

Во-первых, вся система кадровых функций дифференцируется в деятельности руководителя по иному, чем система административных функций, критерию. В параграфе 2.3 было отмечено, что административные функции соотносятся с собственно деятель-ностным «измерением» — с основными задачами организации управленческой деятельности (см. рис. 4). Кадровые функции соответствуют второму основному «измерению» управленческой деятельности, связанному с воздействием на основной ее предмет — людей, персонал организации.

Во-вторых, совокупность основных кадровых функций относительно независима от конкретных особенностей организаций и включает инвариантный набор постоянных задач и обязанностей руководителя (набор, отбор, подбор кадров, расстановка персонала, профессиональная ориентация и адаптация, профессиональная подготовка и переподготовка, оценка и аттестация кадров, управление профессиональной карьерой, стабилизация персонала, сокращение, увольнение и др.). Такое постоянство и относительная независимость от типа организаций придает системе кадровых функций стабильность и определенность; позволяет рассматривать ее как самостоятельную и своеобразную категорию управленческих функций.

В-третьих, реализация каждой из кадровых функций подчиняется интересной закономерности, которую можно обозначить как «правило целостного управленческого цикла», ^го значит, что осуществление каждой из кадровых функций требует реализации всех, уже рассмотренных «классических» функций, их целостного цикла.

Например, решение такой важнейшей кадровой задачи, как комплектование штатов организации, начинается с целе-похагания. Всегда формулируется определенная цель, состоящая в уяснении потребности в кадрах того или иного профессионального уровня квалификации. Далее планируется работа по ее реализации, включающая в том числе и прогноз динамики персонала. Решение этой задачи сопряжено и с функцией организации исполнения, так как сам набор осуществляется исходя из существующей структуры организации или исходя из представлений о создаваемой структуре. Комплектование кадров неразрывно связано и с созданием мотивации, а также с обеспечением коммуникативного пространства организации. Наконец, завершающим этапом ее решения является контроль реальных результатов комплектования. По аналогичному «сценарию», включающему развертывание всей системы административных функций, происходит и решение иных задач кадрового характера.

В-четвертых, решение всего спектра кадровых проблем нетождественно системе кадровых функций руководителя. Объем кадровой работы столь велик, что его реализация возлагается на ряд специализированных подразделений и служб организации, а рассмотрение их деятельности выходит далеко за пределы деятельности самого руководителя. Однако вся эта деятельность осуществляется (или, по крайней мере, должна осуществляться) под координирующим воздействием руководителя, которое и составляет содержание его кадровых функций. Специфичность кадровых функций, их особая роль в работе организаций, а также их тесная и органичная взаимосвязь друг с другом явились причинами того, что к настоящему времени их система оформилась в самостоятельное направление теории и практики управления — управление персоналом, кадровый менеджмент.

12.2. Основные направления кадровой работы руководителя

Основные кадровые функции руководителя принято выделять и упорядочивать на основе «хронологического критерия», т.е. времени их возникновения в процессе организационного функционирования. Они могут быть описаны с различной степенью детализации, однако чаще всего отмечаются следующие направления (и одновременно — этапы) управления трудовыми ресурсами.

Формирование кадровой политики организации; кадровое планирование; разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу; набор персонала; отбор персонала; определение системы заработной платы и льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация; подбор и расстановка персонала; профессиональная подготовка и переподготовка персонала; оценка персонала; повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Формирование кадровой политики организации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и выступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке внешней среды организации (прежде всего — наличного состояния рынка труда), а также на анализе и прогнозе перспектив развития самой организации. Здесь определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. Решается вопрос о создании подразделений, на которые будет возложена система кадровой работы. Все эти стратегические задачи являются, как правило, либо личной прерогативой руководителя организации, либо решаются под его непосредственным контролем. В связи с этим в теории управления существует понятие кадровой ответственности, что подразумевает личную ответственность руководителя за весь комплекс работ по кадровому обеспечению.

Кадровое планирование (планирование ресурсов) включает три основных этапа: оценка наличных кадровых ресурсов; оценка будущих кадровых потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На первом этапе дается оценка существующей системы персонала, его количественной обоснованности (дифференцированно по видам работ и подразделениям), его качественных — квалификационных характеристик. Выявляются «кадровые дефициты» — те слабые места, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации с точки зрения ее персонального состава. На втором этапе делается прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации. На третьем этапе исходя из оценки ресурсов и прогноза потребностей разрабатывается программа, а часто — и конкретный график мероприятий по привлечению, набору и подготовке кадров, требующихся для реализации целей организации.

Разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу осуществляется в двух планах. Во-первых, она является неотъемлемой частью второй фазы планирования ресурсов: прогноз требующихся кадров означает не только определение количественного состава персонала организации, но и конкретные прогнозы численности и квалификации по отдельным — основным сферам деятельности организации, по основным видам работ. Во-вторых, эти требования рассматриваются в дальнейшем как основа для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации.

Набор персонала (в отличие от отбора — см. далее) еще не решает окончательно вопрос о кадровом составе. Он преследует несколько иную цель — создание так называемого резерва кандидатов, формирование потенциального персонала1. Это — все те лица, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы оказываются сориентированными на работу в той или иной организации. Формирование резерва — исключительно важная задача и она решается многими путями, включая и наиболее общие — например, создание позитивного имиджа организации, повышение ее престижа и популярности в обществе. Такого рода рекламная, пропагандистская работа является стратегически важной и должна составлять поэтому предмет постоянного внимания руководителя.

Отбор персонала осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу. Такой отбор в принципе должен носить комплексный характер и включать мероприятия как организационного, так и психологического плана. Организационный отбор связан с решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобразовательном, юридическом и тому подобном соответствии кандидатов вакантным должностям. Психологический отбор связан с решением вопроса о профпригодности кандидатов в отношении этих должностей. Для основных видов деятельности должны быть разработана их психограммы. Психограмма — это система требований, которые профессия предъявляет к основным психологическим качествам субъекта. Она в дальнейшем используется как комплексный критерий профессионального отбора кандидатов. При проведении профотбора достаточно широко, особенно за рубежом, используется метод тестов, а также иные психологические методы отбора. Применяется также метод собеседования, дополняющий данные психологического обследования информацией об общей направленности личности, уровне ее профессиональной и личностной зрелости, культурно-образовательном уровне, о ее личных и профессиональных планах. Экономичность этого метода, комплексность получаемой посредством него информации о кандидате, а также его высокая про-гностичность обусловили его широкое распространение. В ряде случае используется метод сочинений (рефератов) о том, как кандидаты видят свою профессию и как она согласуется с их жизненными ценностями и планами. Посредством предварительного «культурного отсева» может исключаться значительная часть первоначальных кандидатов (по данным ряда исследований, например, до 90%) [164]. Однако та часть кандидатов, которая прошла этот отсев, получает явные приоритеты: с ними проводится собеседование — обычно на высшем уровне, т.е. с непосредственным участием руководителя организации. Поэтому техника «личного собеседования по найму» должна являться частью всего арсенала управленческих умений и знаний. Овладение ею, равно как и учет психологических особенностей собеседника-кандидата, его состояния в момент собеседования — все это крайне важно для реализации общей кадровой функции руководителя.

Определение системы заработной платы, льгот, а также стимулирования в целом связано со следующим, важнейшим, этапом кадровой работы. Его сущность была рассмотрена при анализе функции мотивирования. Задача данного этапа состоит в том, чтобы как можно эффективнее и полнее мотивировать уже отобранный персонал на выполнение предписываемых работ. Основными задачами данного этапа являются: определение наиболее адекватной характеру каждой конкретной деятельности системы оплаты труда (ее размера, типа, обоснованности, перспектив роста и т.д.); установление наиболее действенной системы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствование самого содержания труда с целью придания ему функции мотиватора. В последнее время в связи с повышением культурно-образовательного уровня персонала, возрастанием меры «личностной сложности» работников, все острее проявляется следующая психологическая проблема. Из-за больших индивидуальных различий работников и их личностной вариативности (различий в запросах, интересах, жизненных целях и ценностях) традиционная — унифицированная система льгот часто уже не срабатывает. В связи с этим был предложен новый принцип предоставления льгот, который обозначается как «система вознаграждения по принципу самообслркивания» («принцип кафетерия»). Работнику разрешается и даже предписывается самому выбирать в установленных пределах ту совокупность льгот, которая лично его наиболее устраивает. Большую мотивирующую роль при этом выполняют уже не только сами льготы, но и «ощущение свободы» в их выборе.

Этап адатпации предполагает осуществление кадровой работы и ее координацию руководителем в двух основных направлениях. Во-первых, это организация собственно профессиональной адаптации нового работника. Как правило, исходный профессиональный уровень новичка не в полной мере

соответствует требованиям, которые предъявляются к нему в организации. Это несоответствие в случае невнимания к нему будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к «адаптационному шоку» и блокаде мотивации, либо просто к увольнению. Вполне закономерно поэтому то большое внимание, которое уделяется в эффективных организациях «профессиональной доводке» новичков(в том числе и лично со стороны руководителя). Такая «доводка» осуществляется в разных формах: «адаптационной стажировки», щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепления к новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности заданий, профессиональной внутриорганизацион-ной доподготовки и др. Во-вторых, не менее значима и социальная, или организационная адаптация. Вхождение в организацию — это не только «новая работа», но и «новая социальная микросреда» с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с «писаными и неписаными» правилами, традициями, корпоративным духом. По данным психологических исследований, социальная адаптация оказывается обычно и более сложной, и более значимой в общей структуре адаптационного процесса. Если дефекты профессиональной адаптации могут быть эффективно скорректированы специальными мероприятиями, то сложности социальной адаптации значительно труднее поддаются коррекции. Роль руководителя в обеспечении адаптации состоит, естественно, не в том, что он должен лично адаптировать всех поступающих в организацию. Его обязанность — это разработка и постоянная координация системы профессиональной и социальной адаптации1.

Подбор и расстановка кадров- Выявляющиеся после завершения этапа адаптации различия в профессиональной компетентности и личностных качествах работников делают необходимой следующую фазу (и направление) кадровой работы. Это — оптимизация распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных различий. «Сердцевиной» кадровой работы руководителя как раз и выступает оптимальное распределение работников по видам и сферам труда на основе их профессионально-личностных характеристик. Обобщенные данные ряда исследований показывают, что до 40% всего времени руководителя, связанного с реализацией кадровых функций, посвящено именно этому направлению. В особой мере это относится к подбору и расстановке управленческих кадров среднего и высшего Звена. «Цена ошибки» в выборе исполнителей, конечно, велика. Однако она несоизмеримо выше при выборе руководителя. Специфика этого вида кадровой работы в значительной мере зависит от уровня руководителя. По отношению к руководителям низшего и среднего звена подбор и расстановка кадров направлены, в основном, на нахождение и определение исполнителей, их распределение по участкам работ. Как отмечает Л. Якокка, «Самое значительное, что может сделать менеджер — это нанимать пригодных для деятельности новых работников» [112]. По отношению к руководителям высшего звена это утверждение еще более справедливо, но с уточнением: речь должна идти о поиске и найме не исполнителей, а руководителей промежуточных звеньев управления. Как отмечал Г. Форд, «самый большой наш капитал — это управляющие», непосредственно руководящие производством и координирующие его работу [по 23].

Профессиональная подготовка и переподготовка персонала. Также как подбор и расстановка кадров, это направление кадровой работы — очень большая и самостоятельная, специализированная область, объем которой выходит далеко за пределы характеристики управленческой деятельности. Отметим поэтому лишь сущность этого направления, зафиксированную в фундаментальном положении теории управления: «остановиться — значит отстать», «чтобы выжить, нужно развиваться». Это относится ко всем аспектам организационного функционирования, но прежде всего — к кадрам. Поэтому подготовка и переподготовка рассматриваются не как разовые акции, не как кампания, а как специальная и разветвленная система, встроенная в организацию и обеспечивающая адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требованиям. В связи с этим одной из главных обязанностей руководителя является создание именно такой системы, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение. Решение этой задачи зависит в свою очередь от следующих ключевых моментов.

1.   Создание и культивирование в организации высокой мотивации на повышение уровня профессиональной компетентности. Система должна быть такой, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность.

2.   Обеспечение организационных условий для этого посредством создания специализированных подразделений профессионального совершенствования.

3. Прошедший дополнительную подготовку или переподготовку работник должен осязаемо почувствовать ее результаты (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста). Очень важно также, чтобы эти результаты были «видны со стороны» всеми другими, являясь для них примером и стимулом роста профессиональной компетентности. В связи с быстрыми изменениями на рынке труда и внутриорганизационными изменениями, сегодня остро стоит проблема профессиональной переподготовки. Если раньше в организациях функционировали лишь специализированные подразделения по профподготовке, то сейчас все чаще возникают структуры, обязанность которых состоит в организации переподготовки, переквалификации работников. Это тем более важно, что доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов (что обозначается понятием «внутриорганизационного найма»).

Оценка персонала включает два основных направления. Первое — это оценка результатов работы со стороны администрации (и лично руководителя). При этом руководитель реализует свою контрольно-коррекционную функцию. Оценка персонала является тем самым одним из средств организации и координации совместной деятельности руководителем. Однако оценка работ служит и другим целям — административной, информационной и мотивационной. Административная роль оценки состоит в том, что на ее основе решаются вопросы, связанные с повышением или понижением по службе, с прекращением существующего или заключением нового контракта. Информационная роль оценки состоит в том, что она обеспечивает работнику обратную связь относительно результатов его труда. Мотива-ционная роль состоит в том, что оценка представляет собой важное стимулирующее средство труда. Второе, не менее значимое направление — это оценка собственно персонала (а не результатов работы). Она представляет собой систему периодической профессиональной аттестации и переаттестации. На ее результатах в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят мероприятия по подбору и расстановке кадров.

Итак, оценка персонала является основой для решения вопросов, связанных со служебным повышением или понижением по службе, с увольнением или переводом работников. Существует еще один аспект кадровой работы, также связанный с оценкой. Это — активное влияние руководителя на профессиональный рост сотрудников. Оно обозначается понятием «управления карьерой». Кадровая работа в идеале не должна носить лишь констатирующе-санкционирующий характер, но быть прогнос-тичной — определять основные перспективы и этапы, направления и формы должностного и профессионального роста для основных профессий в организации. Это тем более важно, что именно перспективность работы, четкость и ясность осознания этих перспектив работником является одним из главных мотиваторов труда (и наоборот).

12.3. Функции руководителя при работе с персоналом

Таким образом, мы рассмотрели некоторые основные аспекты кадровой работы в организациях и роль руководителя в них. Вместе с тем при их выполнении руководитель выполняет еще целый ряд управленческих функций: воспитательная, дисциплинарная, арбитражная, психотерапевтическая и экспертно-кон-сультативная. Все эти функции очень трудно отделить от иных управленческих функций, в особенности кадровых.

Наиболее показательна в этом отношении воспитательная функция. О ней можно говорить и в узком (специальном), и в широком смыслах. Действительно, руководитель может и должен оказывать воспитательное воздействие в непосредственной, т.е. специально организованной, форме, в форме индивидуальных бесед, наставлений, показа, разъяснения, взыскания и др. Однако практика показывает, что не это является основным и наиболее действенным средством реализации воспитательной функции. Более того, нередко в силу недостаточной психолого-педагогической компетентности руководителя, его неумения вести специальную воспитательную работу такие специально организованные формы «воспитания» приводят к негативным последствиям. Значительно большее влияние имеет непрямая реализация воспитательной функции — через силу личного примера профессиональной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в организации, через манеру держаться и общаться, через культивируемую руководителем общую атмосферу в организации и др. Решение воспитательных задач требует создания адекватной социально-психологической среды в организации. Это предполагает соблюдение двух основных требований. Во-первых, это принцип единой морали: признание и реальное соблюдение руководителем того, что социальные, профессиональные и моральные нормы в организации одинаковы для всех — для начальников (и в особенности для него самого) и для подчиненных. Во-вторых, это принцип единства слова и дела.

Важным аспектом данной функции является то, что в психологическом плане она основывается на одном из наиболее фундаментальных психологических законов. Он состоит в том, что научение человека социальному поведению осуществляется посредством наблюдения и усвоения эталонов поведения значимых других людей. К числу таких «значимых других» относится, прежде всего, сам руководитель. Подчиненные, часто неосознанно, под влиянием еще одного психологического механизма — механизма идентификации — копируют поведение руководителя, его стиль, манеру и т.д. Это распространяется как на исполнителей, так и на все промежуточные уровни руководства. Руководитель специально подбирает и отдает приоритет (часто не осознанно) тем из них, кто близок ему по стилю, духу руководства, личностным особенностям. Тем самым личность руководителя влияет уже не только на реализацию воспитательной функции, но и на функцию подбора кадров, в том числе и руководящих1.

Вместе с тем на практике нередки и исключения из правила социального научения и механизма идентификации. Если личность руководителя столь одиозна, что следование ее канонам становится просто карикатурным, то в действие вступает механизм «антиидентификации»: поведение и манеры руководителя рассматриваются не как пример для подражания, а напротив, подчиненные их стараются избегать.

Сущность арбитражной функции руководителя состоит в разрешении и устранении конфликтов и трудовых споров в организации. Эти конфликты могут носить самый разнообразный характер,  в частности,  межличностный,  межгрупповой,  «горизонтальный», «вертикальный» и др. При невозможности разрешения конфликта собственными средствами группы, отдельные лица вынуждены «идти по инстанциям», «обращаться наверх» — к руководству. Руководитель ставится в позицию арбитра, а иногда сам провоцирует возникновение конфликтных ситуаций как один из способов усиления давления на подчиненных. Реализация арбитражной функции может осуществляться в различных формах, однако главными являются три ее стратегии. 1. Директивный стиль разрешения конфликта — вынесение единоличного («волевого») решения о причинах и виновниках конфликта и о санкциях по отношению к ним. 2. Медиаторная модель улаживания конфликта и, соответственно, арбитража: руководитель выступает в качестве своеобразного посредника между конфликтующими сторонами, помогающего им прийти к согласию. 3. Компромиссная модель: по форме арбитражные действия имеют характер единоличных решений руководителя (приказ). Однако содержательно они предполагают возможно более полный учет интересов конфликтующих сторон и «взвешенность», соразмерность арбитражных санкций по отношению к ним.

В последнее время все чаще отмечается еще одна — психотерапевтическая функция руководителя. Ее суть в «создании руководителем (шире — администрацией в целом) атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основными элементами которого являются чувство безопасности у работников, отсутствие у них тревоги и беспокойства за «завтрашний день», оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации, уверенность, что в трудную минуту руководитель и сослркивцы поддержат и защитят [40].

Существует определенный симптомокомплекс личностных качеств и черт руководителя, которые в наибольшей мере содействуют реализации этой функции. К ним относятся: уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора, умение ценить время и уважать мнения других, готовность брать ответственность на себя и не искать «козлов отпущения», искренний интерес руководителя к подчиненным, в целом — ориентация на человека. Осознание большой значимости психотерапевтического начала в деятельности руководителя привело к возникновению новых подходов и понятий в современной теории управления —таких, в частности, как «менеджмент, обращенный к человеку», «менеджмент с человеческим лицом» и др. Как отмечал И. Кант, «человек — это цель, а не средство». Однако сложность и объективное противоречие управления в том и состоит, что руководитель самой своей ролью в системе ставится в положение, когда он должен относиться к другим как к средству. От того, насколько он сможет найти компромисс между «моральным императивом» И. Канта и необходимостью манипуляции людьми как средством достижения конечных целей организации, зависит климат внутри нее и эффективность достижения ее целей. Иллюстрируя сущность психотерапевтической функции, Т. Питере и Р. Уотерман отмечают: «Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам, уважайте их достоинство; будьте с ними внимательны. Смотрите на них не как на капиталовложения и автоматику, а как на главный источник роста производительности»  [75].

Сущность дисциплинарной функции определяется особенностями реализации функции контроля по отношению к поведению исполнителей. Как и любая иная форма контроля, дисциплинарная функция должна не сводиться лишь к «констатирую-ще-карательным» мероприятиям, а выполнять более общую задачу — задачу эффективной организации исполнения в целом, корректировать и направлять его. И хотя одно из основных правил управления состоит в том, что «руководитель обязан критиковать», эта критика должна быть конструктивной. Она должна сохранять достоинство критикуемого, подсказывать пути совершенствования его работы и поведения. В деятельности руководителя всегда велик соблазн «соскальзывания» на меры дисциплинарного воздействия, «голого администрирования» (в силу их легкости и кажущейся эффективности). Однако, как гласит один из постулатов японского менеджмента, «ошибка — это не повод для немедленного наказания, а причина для поиска ее источников и их устранения». Наказание — это, конечно, действенное средство избежать ошибок в будущем; но еще более конструктивным средством является обнаружение самих причин ошибок и способов избежать их в будущем.

Экспертно-консультативная функция включает три основных аспекта.

Во-первых, это реализация в деятельности руководителя потенциала  обобщенного управленческого  качества,   которое обозначается понятием профессиональной компетентности. По отношению к кадровым проблемам это наиболее важно, поскольку профессиональная компетентность есть не только важное условие личной работы руководителя, но и наиболее действенный способ влияния на персонал своим личным примером.

Во-вторых, это роль данной функции в решении одной из важнейших задач управления — задачи распределения работ внутри организации, задачи делегирования полномочий. Главное условие эффективности процесса делегирования — адекватный учет всех особенностей исполнителей, персонала (как личностных, так и профессиональных). Поэтому руководитель должен быть «диагностом», своего рода экспертом в определении этих особенностей, а уже потом и на основе этого — распределителем полномочий.

В-третьих, это проведение руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуальных и групповых), направленных на помощь исполнителям в реализации ими производственных функций. Существует ряд требований к организации и проведению такого рода собеседований — «бесед о результатах с целью контроля» [34]; определена общая структура их подготовки и проведения, включающая следующие основные этапы  [по 37]:

—     заблаговременное объявление о дате собеседования для того, чтобы исполнитель мог подготовиться к ней;

—     непосредственная подготовка собеседования и определение места и условий его проведения;

—     создание в начале беседы соответствующей — благоприятной атмосферы, снимающей у подчиненных вполне естественную тревогу, напряженность, страх, скованность;

—     высказывания подчиненных о результатах, достигнутых за контрольный срок, и оценка руководителем этих результатов, вообще — мнения о них;

—     высказывания руководителя по этим же вопросам с максимально возможным обоснованием излагаемой точки зрения;

—     этап обсуждения и выработки совместной оценки событий;

—     этап планирования действий на будущее;

—     этап выработки уточненного варианта рабочих целей подчиненных на предстоящий период.

По итогам беседы рекомендуется составлять краткую «памятную записку», скрепленную подписями обеих сторон.

Наряду с тремя главными — отмеченными выше аспектами экспертно-консультативнои функции, существуют и иные ее формы. Так, достаточно часто руководитель выступает в роли эксперта при проверках, ревизиях других организаций — например смежников. Это ставит его в психологически очень своеобразную ситуацию «внешнего эксперта». Кроме того, руководитель может осуществлять эту функцию и в форме так называемого экспертирования проектов и др.