Кадровые технологии в управлении персоналом организации как средство развития кадрового потенциала организации

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

________________________________________________________

Институт высшего профессионального образования

Кафедра государственной службы и кадровой политики

Реферат по курсу:

«Управление персоналом»

на тему:

«Кадровые технологии в управлении персоналом организации

как средство развития кадрового потенциала организации»

Оценка: ______________

Подпись: _____________

Москва - 2010

План

Введение

Перевод российской экономики на рыночные рельсы потребовал переориентации деятельности организаций на новые цели, что неизбежно повлекло за собой организационные изменения, в том числе в структуре служб, отвечающих за работу с персоналом.

В начале 1990-х гг. структурная перестройка российской экономики (изменение отраслевой структуры, появление новых форм собственности) вкупе с мировыми тенденциями (глобализация, ускорение темпов экономических изменений, кризисные ситуации в мировой экономике и т.д.) выдвинули новые требования к профессиональным и личностным качествам работников. Увеличение доли работников умственного, творческого труда, изменение рабочей элиты (на смену рабочим-сборщикам приходят техники) потребовали от работников освоения новых знаний и умения адаптироваться к усложняющимся условиям труда. Диверсификация рабочей силы по полу, возрасту, национальности, образованию потребовала формирования поликультурных организаций, сотрудники которых должны уметь адаптироваться к различным национальным и деловым культурам.

В результате значимость персонала в организации многократно возросла: из простого исполнителя он стал стратегическим ресурсом, что также предполагало изменение статуса, структуры, функций и механизма работы кадровой службы.  

Кадровые службы организаций, призванные обеспечить производство квалифицированным персоналом, на тот момент не отвечали требованиям времени. Правительством Российской Федерации были приняты ряд правовых документов, направленных на формирование кадрового потенциала организаций путем создания ассоциации развития персонала для обобщения и распространения передового опыта; государственную интернатуру и центры подготовки молодежи для управленческой и предпринимательской деятельности; территориальные и отраслевые информационные банки резерва кадров. Отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобразовать в отделы (службы) управления персоналом с возложением на них более широкого круга обязанностей по прогнозированию и планированию потребности в кадрах, организации в работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации и рациональному использованию персонала. Для новых служб управления персоналом требовались квалифицированные специалисты способные использовать новейшие научно обоснованные методики и управленческие технологии. С этой целью в высших и средних специальных учебных заведениях предусматривалось начать подготовку специалистов по экономики и социологии труда со специализацией в области управления персоналом.

На практике реорганизация кадровых служб вылилась в попытку прямого слияния этих подразделений, что часто сводилось к простой ликвидации всех других отделов, кроме отдела кадров, которому передавались функции расформированных подразделений. Однако из-за отсутствия достаточной компетентности в этих вопросах отделы кадров были не в состоянии их решать.

Таким образом, старые кадровые службы разрушили, а процесс формирования новых еще не завершен. Отсутствуют единые принципы построения служб управления персоналом в отечественных организациях, ее функциональной, организационной, иерархической структуры. Требования к составу, численности, компетенциям сотрудников данных служб варьируются от организации к организации. Тем не менее продолжается процесс формирования новой структуры управления людьми, ориентированной на высококвалифицированных и инициативных работников, на непрерывный процесс обогащения знаний, на делегирование полномочий сверху вниз и развитые горизонтальные связи, на социальное партнерство, новую организационную культуру и гибкую систему организации труда.

Проблема заключается в выработке концептуального похода к организации служб управления персонала в организациях разного типа с учетом существующих закономерностей и зависимости ее функциональной и организационной структуры от размера, стадии жизненного цикла, других факторов.

Многообразие управленческой практики требует и многообразия средств воздействия на управляемые объекты. Эти средства воздействия чаще всего отождествляются с методами, технологиями и механизмом управления. Для служб управления персоналом важно знать эти средства, их содержание, область применения и уметь грамотно применять в повседневной практике. Управленческая деятельность имеет свои технологии. Их содержание определяется спецификой объекта управления. В практике управления персоналом используются такие инструменты воздействия на человека, которые называются кадровыми технологиями.

В управлении персоналом важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации и предприятий. Эти технологии принято называть кадровыми.

Понятие, структура и функции кадровых технологий

Кадровая технология – это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование.

Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека.

От качества этих действий в практике управления персоналом зависит качество работы организации. Но достаточно ли этого? Оказывается, нет. Ведь можно привлечь к работе в организации требуемый и по количеству, и по качеству персонал, но высокоэффективной работы не получить. Что же следует делать, чтобы способности, которыми обладают люди, могли быть реализованы и в их интересах, и в интересах организации? Необходимо научиться управлять их возможностями. Это означает, что по отношению к способностям человека в организации необходимо производить некие управленческие действия, которые бы позволяли:

      своевременно оценивать уровень его квалификации;

      перемещать на должность или рабочее место, где его возможности наиболее полно могли бы быть востребованы;

      обеспечивать заинтересованность в качестве и количестве труда

и ряд других.

Содержание этих управленческих действий связано с применением кадровых технологий.

Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации.

Поэтому кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом, можно условно разделить на три большие группы.

К первой группе следует отнести кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке.

В управленческой практике могут применяться различные методы получения информации о человеке. Это прежде всего методы оценки, которые в совокупности и составляют содержание технологии оценки. Однако среди этого многообразия можно выделить основные формы оценки персонала, которые, как правило, легитимны, имеют правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов.

Потребность в постоянном контроле за качественными и количественными изменениями персональной информации о человеке и на их основе формировании обобщенной информации по каким-либо показателям состава персонала обеспечивается мониторингом (периодическим наблюдением и оценкой) состояния характеристик персонала. Это способы получения информации, позволяющие составить представление о человеке, который на протяжении определенного времени пребывания в организации проявил свои способности.

В то же время в практике управления персоналом применяется арсенал методов получения персональной информации, начиная от индивидуальных собеседований и заканчивая наблюдением за действиями и поступками человека в организации. Однако эти методы формально не являются методами управления персоналом. Их следует рассматривать как общие методы изучения человека.

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру кадровой культуры руководителя и специалистов кадровой службы (служб управления персоналом).

К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергический эффект[1] от согласованных действий всего персонала. Это означает, что управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью принятия кадровых решений, рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры сил, привлекаемых для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой персонала, и ряд других.

Каждая из перечисленных групп кадровых технологий, несмотря на определенное сходство, сохраняет сущностные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием «управление карьерой».

Управление персоналом как вид профессиональной деятельности предполагает комплексное использование кадровых технологий. При этом следует иметь в виду, что для общих управленческих технологий объектом воздействия является человек как участник трудового процесса, как субъект деятельности, как представитель конкретной социальной общности, как член того или иного коллектива. Общие технологии управления обеспечивают целостное воздействие на поведение человека, создание благоприятной управленческой среды, организованности, дисциплины, доверия, упорядоченности организационных отношений, изменение отношения персонала к трудовой деятельности в соответствии с целью управления. Они обеспечивают прежде всего формирование социального капитала организации.

В то же время человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Это своеобразный профессиональный капитал организации, ее профессиональное богатство. Управление этим капиталом в организации требует более тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они дифференцированно воздействуют на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных, ролей и профессиональных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется внутри организации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.

Объектом их воздействия являются профессиональные способности человека, рациональное использование его профессионального опыта в организации, создание условий для их полноценной реализации. В результате их применения, как правило, получают более полную информацию о способностях человека, отчего зависят его дальнейшее профессиональное развитие, изменение должностного статуса в организации, эффективная реализация возможностей человека, адекватное вознаграждение за свой труд, а также иные изменения.

Одновременно кадровые технологии позволяют решать задачи и функции, которые свойственны общим управленческим технологиям, побуждая человека к изменению своей роли в организации, созданию климата доверия, удовлетворенности трудом. Поэтому грамотное применение кадровых технологий вносит свой вклад в управляемость организации, эффективность ее деятельности, формирование социального капитала организации.

Например, такая кадровая технология, как аттестация, не относится к общей управленческой технологии. В то же время ее последствия могут иметь прямое отношение к изменению статуса человека в организации. На ее основе могут приниматься управленческие решения с включением в управленческую практику других кадровых технологий – должностное перемещение, профессиональное обучение, увольнение персонала и др. Объективная оценка вклада человека в дела организации, его профессиональных, личностных качеств и принятые на основании этого кадровые решения могут как подорвать, так и укрепить доверие человека к руководителю, стимулировать или снизить его профессиональную и социальную активность.

Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.

Потребность в персонале

Термин планирование потребности в персонале широко ис­пользуется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квали­фикации) и по какой цене потребуется организации сотрудни­ков для реализации ее задач. Основная цель планирования по­требности в персонале (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора — работников, их численности, квалификации, произ­водительности, издержек на их найм.

Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого об­ходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Неспособность большинства российских банков предугадать кризис августа 1998 года и соответствующим образом спланиро­вать численность своего персонала заставила их руководителей предпринимать поистине драконовские меры по сокращению рабо­чей силы и издержек на нее. Те, кто этих мер не принял, — разори­лись, но самое интересное, что значительное число банков пере­усердствовало: сократило слишком много персонала или слишком сильно снизило заработную плату, что привело к нехватке квали­фицированного персонала.

В то же время эффективное планирование человеческих ресур­сов положительно влияет на результаты организации благодаря:

- оптимизации использования персонала. Детальное плани­рование позволяет выявить и продуктивно применить нево­стребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

              - совершенствованию процесса приема на работу. Планиро­вание является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей сипы;

              - организации профессионального обучения. План по челове­ческим ресурсам является основой для планирования и про­ведения профессионального обучения в компании. Тщатель­ная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес- планов с наименьшими издержками;

              - созданию основы для развития других программ управле­ния персоналом. Знание тенденций в динамике численнос­ти, изменении квалификационной структуры персонала позволяет службе управления персоналом разрабатывать дол­госрочные программы в области компенсации, профессио­нального развития и т.д.; сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и ак­тивной политики на рынке труда. Знание собственных по­требностей на длительную перспективу дает компании воз­можность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и из­влекать выгоду из меняющейся ситуации.

На первом этапе устанавливаются главные задачи исходя из целей организации. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходи­мую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.

На втором этапе кадрового планирования вырабатывается кадровая стратегия организации в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки долж­ностного и профессионального продвижения работников органи­зации, установить необходимые условия труда с учетом его на­учной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.

На третьем этапе определяются конкретные цели каждого со­трудника и уточняются принципы руководства внутри организации.

Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадро­вых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, на­правленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегии с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте.

Подбор персонала

Среди кадровых технологий одной из важнейших является отбор персонала. Это комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. Содержание этой кадровой технологии формировалось на протяжении человеческой истории и в тесной связи с развитием управленческой деятельности.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с чис­ленностью персонала, уже работающего в организации, служба персонала определяет вакантные рабочие места, которые необходи­мо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий — детализа­ция требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

Требование к кандидату на занятие вакантного рабочего места. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, опи­сывающего основные функции сотрудника, занимающего дан­ное рабочее место.

Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий дан­ную должность. Поэтому при использовании должностной инст­рукции для оценки кандидатов на замещение вакантной долж­ности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой ра­боты на вакантной должности.

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным ин­струкциям, а в последнее время, вместо них) документы, описы­вающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности — квали­фикационные карты и карты компетенции (портреты или про­фили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руко­водителем подразделения и специалистами по управлению персоналом на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки — знание иност­ранного языка, владением компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» со­трудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значитель­но легче, чем наличие способностей выполнять определенные фун­кции, квалификационная карта является инструментом, облегча­ющим процесс отбора кандидатов. Использование квалификаци­онной карты дает так же возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на тех­нических, в большой мере формальных характеристиках канди­дата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характерис­тики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволя­ет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников от­дела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компе­тенции представляют собой личностные характеристики челове­ка, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, ори­гинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помо­щи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника службы управления персоналом. Важнейшим дополне­нием карты является описание компетенций, т.е. детальное объяс­нение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оцен­ке кандидата карта компетенций используется также как квалификационная карта — компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Привлечение кандидатов. Определив требования к кандида­ту (в форме должностной инструкции, квалификационной кар­ты, карты компетенций или другого документа), служба управления персоналом сможет приступить к реализации следующего этапа — привлечению кандидатов, основная задача которого — создание достаточно представительного списка квалифицирован­ных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничи­телями на данном этапе выступают бюджет, который организа­ция может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Для привлечения кандидатов организация может использо­вать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «соб­ственном доме». Наиболее распространенными методами внут­реннего поиска являются объявления о вакантном месте во внут­ренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а так­же обращение к руководителям подразделений с просьбой выд­винуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора со­трудников с требуемыми характеристиками.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значитель­ных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета ру­ководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким обра­зом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротив­ление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя».

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать по­мощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высо­кой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.

Его недостатки связаны с «неформальностью» — рядовые сотрудники не являют­ся профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда вла­деют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая органи­зация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отка­зываться от их предложений — необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут приго­диться в дальнейшем.

Объявления в средствах массовой информации — на телеви­дении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов — широкий охват населения при относи­тельно низких издержках. Недостатки являются обратной сто­роной преимуществ — объявления в средствах массовой инфор­мации могут привести к огромному наплыву кандидатов, боль­шинство из которых не будут обладать требуемыми характерис­тиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ве­дущие организации постоянно используют этот метод для при­влечения «свежей крови» — молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компа­нии, организуя выступления руководителей, демонстрацию про­дукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студен­тов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заин­тересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандида­тов — молодых специалистов.

Государственные агентства занятости. Правительства боль­шинства современных государств способствуют повышению уров­ня занятости населения, создавая для этого специальные орга­ны, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граж­дан. Такие учреждения обычно называются Федеральными бюро по трудоустройству, существуют они в каждом административ­ном округе — республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информа­цию о зарегистрировавшихся людях — возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Орга­низации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных.

Частные агентства по подбору персонала (рекрутинговые агентства). Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специали­зирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производит­ся, как правило, в случае успешного подбора кандидата и пред­ставляет собой определенный процент его годовой заработной пла­ты — 30-50%. Частные агентства обеспечивают достаточно высо­кое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора.