Кадровые технологии в управлении персоналом

ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Тема №5

«КАДРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ»

Студента IVкурса

Очно-заочного отделения

Гаврилова С.Б.

Преподаватель:

К.Э.Н., Доцент

Марченко Евгения Васильевна

Химки, 2014

1. Содержание и основные функции кадровых технологий

В управлении персоналом важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации, государственной и муниципальной службы. Эти технологии принято называть кадровыми технологиями (КТ).

Определение и потребность в кадровых технологиях

Кадровая технология – это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование.

Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным, как для организации, так и для человека.

От качества этих действий в практике управления персоналом зависит качество работы организации. Но достаточно ли этого? Оказывается, нет. Ведь можно привлечь к работе в организации требуемый и по количеству, и по качеству персонал, но высокоэффективной работы не получить. Что же следует делать, чтобы способности, которыми обладают люди, могли быть реализованы и в их интересах, и в интересах организации? Необходимо научиться управлять их возможностями. Это означает, что по отношению к способностям человека в организации необходимо производить некие управленческие действия, которые бы позволяли:

• своевременно оценивать уровень его квалификации;
• перемещать на должность или рабочее место, где его возможности наиболее полно могли бы быть востребованы;
• обеспечивать заинтересованность в качестве и количестве труда и ряд других.

Содержание этих управленческих действий связано с применением кадровых технологий.

Содержание и структура кадровых технологий

Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации.

Поэтому кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом, можно условно разделить на три большие группы. Структура кадровых технологий представлена на рис. 1.

Рис. 1.  Структура кадровых технологий (КТ)

К первой группе следует отнести кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке.

В управленческой практике могут применяться различные методы получения информации о человеке. Это прежде всего методы оценки, которые в совокупности и составляют содержание технологии оценки. Однако среди этого многообразия можно выделить основные формы оценки персонала, которые, как правило, легитимны, имеют правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов. В практике работы с персоналом в государственной и муниципальной службе такими являются аттестация и квалификационный экзамен.

Потребность в постоянном контроле за качественными и количественными изменениями персональной информации о человеке и на их основе формировании обобщенной информации по каким-либо показателям состава персонала обеспечивается мониторингом (периодическим наблюдением и оценкой) состояния характеристик персонала. Это способы получения информации, позволяющие составить представление о человеке, который на протяжении определенного времени пребывания в организации проявил свои способности.

В то же время в практике управления персоналом применяется арсенал методов получения персональной информации, начиная от индивидуальных собеседований и заканчивая наблюдением за действиями и поступками человека в организации. Однако эти методы формально не являются методами управления персоналом. Их следует рассматривать как общие методы изучения человека.

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру кадровой культуры руководителя и специалистов кадровой службы (служб управления персоналом).

К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергический эффект от согласованных действий всего персонала. Это означает, что управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью принятия кадровых решений, рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры сил, привлекаемых для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой персонала, и ряд других.

Каждая из перечисленных групп кадровых технологий, несмотря на определенное сходство, сохраняет сущностные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием "управление карьерой".

Кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике, в большей части, и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии. Структура базовых кадровых технологий представлена на рис. 2.

Рис. 2.  Базовые кадровые технологии

Специфика, функции и объект кадровых технологий

В чем специфика кадровых технологий? Каков объект их воздействия? Управление персоналом как вид профессиональной деятельности предполагает комплексное использование кадровых технологий. При этом следует иметь в виду, что для общих управленческих технологий объектом воздействия является человек как участник трудового процесса, как субъект деятельности, как представитель конкретной социальной общности, как член того или иного коллектива. Общие технологии управления обеспечивают целостное воздействие на поведение человека, создание благоприятной управленческой среды, организованности, дисциплины, доверия, упорядоченности организационных отношений, изменение отношения персонала к трудовой деятельности в соответствии с целью управления. Они обеспечивают прежде всего формирование социального капитала организации.

В то же время человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Это своеобразный профессиональный капитал организации, ее профессиональное богатство. Управление этим капиталом в организации требует более тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они дифференцированно воздействуют на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных, ролей и профессиональных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется внутри организации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.

Объектом их воздействия являются профессиональные способности человека, рациональное использование его профессионального опыта в организации, создание условий для их полноценной реализации. В результате их применения, как правило, получают более полную информацию о способностях человека, отчего зависят его дальнейшее профессиональное развитие, изменение должностного статуса в организации, эффективная реализация возможностей человека, адекватное вознаграждение за свой труд, а также иные изменения.

Одновременно кадровые технологии позволяют решать задачи и функции, которые свойственны общим управленческим технологиям, побуждая человека к изменению своей роли в организации, созданию климата доверия, удовлетворенности трудом. Поэтому грамотное применение кадровых технологий вносит свой вклад в управляемость организа-ции, эффективность ее деятельности, формирование социального капитала организации.

Например, такая кадровая технология, как аттестация, не относится к общей управленческой технологии. В то же время ее последствия могут иметь прямое отношение к изменению статуса человека в организации. На ее основе могут приниматься управленческие решения с включением в управленческую практику других кадровых технологий – должностное перемещение, профессиональное обучение, увольнение персонала и др. Объективная оценка вклада человека в дела организации, его профессиональных, личностных качеств и принятые на основании этого кадровые решения могут как подорвать, так и укрепить доверие человека к руководителю, стимулировать или снизить его профессиональную и социальную активность.

Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.

2. Кадровые технологии

Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации», а также созданные на его основе нормативные правовые акты фактически определяют кадровые технологии, применение которых необходимо на государственной службе.

Среди таких технологий можно выделить:

-       открытый кадровый конкурс;

-       формирование и использование кадрового резерва;

-       аттестация;

-       квалификационный экзамен;

-       образовательные технологии;

-       мотивация и стимулирование на основе оценки результатов деятельности;

-       регламентация деятельности (использование должностных регламентов).

Подбор кадров на конкурсной основе – один из основных принципов открытой кадровой политики – позволяет обеспечить штатный состав государственной службы высокопрофессиональными кадрами.

Для успешного внедрения конкурсной технологии в нормативной правовой базе должны быть закреплены следующие базовые принципы проведения конкурса:

1) гибкий срок приема документов  от кандидатов - от 2 недель до 2 месяцев  в зависимости от уровня должности  и специализации госслужащего, а  также от ситуации на рынке  труда (в настоящее время срок  приема документов – 1 месяц);

2) необходимость создания помимо  конкурсной комиссии рабочей  группы по проведению конкурса. В рабочую группу должны входить  представители кадровой службы  государственного органа, структурного  подразделения, на вакантную должность  в котором проводится конкурс, независимые эксперты, специалисты  в области кадровых технологий;

3) возможность публикации объявлений  о конкурсе в сети Интернет (в настоящее время обязательным является публикация объявления о конкурсе в «Российской газете»);

4) необходимость по итогам конкурсных  процедур составлять ранжированный список кандидатов, первое место в котором может являться основанием для признания участника конкурса победителем (в настоящее время подробно не разработаны принципы принятия кадровых решений).

Таким образом, в нормативных правовых актах, принимаемых в развитие Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации», должны быть заложены два основополагающих принципа:

1) учет результатов деятельности  госслужащего при принятии аттестационной комиссии кадрового решения;

2) возможность для руководителя  направить государственного служащего  на внеочередную аттестацию.

Результатом квалификационного экзамена является присвоение классного чина. Чин государственного служащего любого вида государственной службы должен свидетельствовать о наличии соответствующего уровня знаний и квалификации.

Необходимо использовать кадровые технологии, предусматривающие наличие показателей результативности профессиональной деятельности и дифференцированную оплату труда - должностные регламенты, призванные усовершенствовать привычные должностные инструкции, а также срочные служебные контракты, содержащие условия труда госслужащего и формы оценки его деятельности.  

Реализация большинства современных кадровых технологий кадровыми службами в настоящий момент невозможна по следующим причинам:

1) нет единых стандартов деятельности  кадровых служб, закрепленных в  нормативных документах – необходимо  разработать типовое положение  о кадровой службе государственного  органа, типовой должностной регламент  сотрудника кадровой службы и  др.;

2) нет кадровых технологий, адаптированных  с учетом специфики государственной службы и готовых к применению;

3) сотрудники кадровых служб  обладают недостаточной квалификацией.

Реформирование госслужбы требует серьезной модернизации кадровых служб государственных органов.

Кадровые технологии – конкурс, формирование кадрового резерва, аттестация и прочее - в стандартизированном и формализованном виде – представляются в качестве методических материалов в рамках программы повышения квалификации. Программы обучения проектируются таким образом, чтобы обеспечить наиболее интенсивное, практически ориентированное обучение в виде семинара-тренинга. В процессе семинара не только передаются необходимые знания, но и отрабатываются практические навыки использования кадровых технологий. В перспективе эти семинары могут стать модулями общей программы профессиональной переподготовки сотрудников кадровых служб.

Внедрение инноваций в систему государственной службы должно основываться на привлекательности и конкурентоспособности государства как работодателя для квалифицированного персонала. Недооцененность труда чиновника, низкий уровень денежного содержания - одна из основных причин незаинтересованности госслужащего в результатах собственной деятельности, возникновения коррупции на различных должностных уровнях.

Сложившаяся к настоящему времени культура профессиональной деятельности чиновников обладает большой инерцией. Низкая эффективность труда, традиционно оправдываемая низкой заработной платой, вошла в привычку и сформировала стиль деятельности большой части государственных служащих. Имеющийся кадровый состав часто оказывается не в состоянии справиться с новыми задачами, возникающими перед государственными органами на этапе реформирования системы государственной власти. Традиционный для государственной службы способ решения возникающих задач – создание новых подразделений государственного органа под новую задачу – в большинстве случаев приводит лишь к очередному повышению затрат на содержание государственного органа без существенного роста эффективности.

Повышение эффективности деятельности чиновников подразумевает разработку конкретных требований к персоналу, соотнесение функций государственного органа с возможностями действующего персонала, планирование потребности государственного органа в персонале определенной квалификации.

В качестве ориентира для расчета фонда оплаты труда госслужащего может быть использован уровень оплаты труда специалиста, выполняющего сопоставимые функции в успешных организациях негосударственного сектора.

Для проектирования потребности государственных органов в персонале в настоящее время разрабатывается методика функционально-кадрового аудита, позволяющая: формировать требования к кадровому составу государственного органа для реализации возложенных на него функций; проводить анализ существующего кадрового состава государственных органов.

Методика функционально-кадрового аудита включает в себя два взаимосвязанных элемента: технология оценки и планирования трудозатрат в связи с функциями органа исполнительной власти и технология оценки существующего кадрового состава – ресурса для выполнения государственных функций.

Результаты функционально-кадрового аудита будут использоваться для оптимизации кадрового состава государственных органов.

Таким образом, области применения функционально-кадрового аудита таковы: стратегическое и оперативное планирование деятельности государственного органа; формирование бюджета государственного органа; принятие кадровых решений о конкретных сотрудниках, привлекаемых к выполнению определенных задач (функций) подразделения, государственного органа.

Внедрение методики функционально-кадрового аудита призвано способствовать развитию кадрового потенциала государственных органов, повышению эффективности их деятельности, качества выполняемых государственными органами функций и задач.

Кадровая политика – это система работы с персоналом, обеспечивающая оптимальный для достижения целей организации кадровый состав. В нашем случае мы будем понимать под реализацией единой государственной кадровой политики использование единых кадровых технологий на основе общих принципов для формирования кадрового состава государственной службы, способного на должном уровне реализовывать функции государства.

Реализация открытой кадровой политики позволит решить проблемы старения кадрового состава государственной службы, «вымывания» среднего звена управления, снижения уровня квалификации кадров, отсутствия специалистов в отдельных областях при невозможности переподготовки действующих сотрудников и т.д. Закрытая, клановая культура государственной службы может быть изменена только в результате соприкосновения и взаимодействия с культурами бизнеса и институтов гражданского общества.

Важно привлечь на государственную службу профессионалов новой формации – квалифицированных специалистов, имеющих необходимую квалификацию, готовых к нововведениям и способных привнести изменения в деятельность государственных органов.

Инструмент реализации единой открытой кадровой политики - современные кадровые технологии, реализуемые квалифицированными сотрудниками кадровых служб по единым стандартам на основе общих принципов открытости и эффективности.

3. Адаптация и аттестация

Профессиональная ориентация принятых работников - комплекс взаимосвязанных экономических, социально-психологических и педагогических мероприятий, направленных на выявление способностей, интересов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Адаптация - взаимное приспособление работника и организации, которое основывается на постепенной выработке у сотрудника новых профессиональных социальных умений, навыков, его «врастание» в организацию с ее неформальными связями, формальными структурами и условиями труда.

Выделяют несколько аспектов адаптации:

1. Психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.
2. Социально-психологический - приспособление к новому коллективу, нормам поведения в этом коллективе.
3. профессиональный - постепенная доработка требований на новом месте, приобретение дополнительных знаний.
4. организационный - усвоение роли и статуса нового рабочего, роли конкретного подразделения в структуре организации, выяснение механизмов социально-экономического управления в этой организации.

Процессом адаптации можно управлять, где существуют виды мероприятий, которые будут отвечать процессу управления адаптации:

1. организация семинаров, курсов по всем аспектам адаптации;
2. индивидуальные беседы с новым сотрудником;
3. специальные краткосрочные курсы для руководителей, которые впервые стали руководителем;
4. метод постепенного усложнения заданий к новым сотрудникам;
5. разовые общественные поручения для установления контакта с сотрудниками;
6. предварительная подготовка с заменой кадров, проведение ролевых игр, чтобы коллектив сплачивался.

Оценка кадров - выявление сильных и слабых сторон работников, чтобы подготовить для них индивидуальные планы развития и планировать их карьеру. Регулярная оценка сотрудников нужна и руководству, так как она предоставляет руководству более или менее объективную информацию, необходимую для принятия им кадрового решения, поэтому оценка трудовой деятельности - главная функция управленческого труда. Именно её результаты в свою очередь являются важными критериями оценки трудовой деятельности управленцев. Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки: качество, количество работы, подбираются критерии оценки результатов деятельности работников.

Аттестация - процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, которая осуществляется руководителем сотрудника. Аттестация включает несколько этапов:

1. подготовка сотрудника к собеседованию с руководителем при проведении аттестации. Сотрудник поднимает свой индивидуальный план, анализирует выполненную работу, готовит список сделанного и несделанного, список вопросов к руководителю.
2. собеседование, то есть встреча руководителя с сотрудником, в ходе которой разбирается индивидуальный план, обсуждаются результаты работы за период, дается оценка работы со стороны руководства, задаются любые вопросы сотруднику, разрабатывается новый план сотрудника на следующий период.
3. По итогам собеседования может быть принято любое решение организационного плана - поощрение и выдвижение на повышение должности, увольнение. Если принято решение не увольнять, но и полностью не аттестовывать, тогда наступает третий этап - дается испытательный срок, чтобы исправить обнаруженные недостатки в работе сотрудника.

Существует несколько методов, способов оценки которые используются:

Метод стандартных оценок - метод реализуется, когда руководитель составляет бланк, в котором перечислены стандартные критерии оценки труда работника на должность, а в процессе собеседования он ставит плюсы или минусы в соответствующие графы и по итогам принимает решения.

Метод сравнения, то есть когда руководитель сравнивает результаты труда работников одного подразделения или аналогичных должностей разных подразделений, может проводить ранжирование сотрудников. оно проводится на основе сопоставленных оценок, влекущих начисления или снятие баллов. Каждый сотрудник получает определенное количество баллов, на основе этого выстраивается «цепь» сотрудников.