Сбыт продукции  – это один из аспектов коммерческой деятельности промышленного предприятия. Сбыт является для предприятия средством  достижения своей цели.  
Сбыт продукции очень важен для предприятий в условиях рыночной экономики, так как от объемов сбыта продукции зависят такие важнейшие показатели деятельности предприятии, как объемы доходов, прибыль, уровень рентабельности. Кроме того, от сбытовой деятельности предприятия зависит производство и материально-техническое обеспечение. 
Для большинства рынков физическое и психологическое расстояние между изготовителем и конечными пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель неспособен принять на себя все обязанности и функции, которые вытекают из требования свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных потребностей.

Каналы  сбыта и цена в  маркетинге

Каналы  сбыта в маркетинге

Что такое каналы сбыта? Каждый производитель, оптовый  или розничный продавец, а также  сервисные фирмы являются частью сети сбыта.

Каналы сбыта контролируются в основном производителями. Именно производитель, а не оптовый или  розничный продавец, как правило, принимает решение о том, как  лучше доставлять товары с фабрики  потребителям. Даже если продукция  имеет отличное качество, фирма, производящая эти товары или услуги, может понести  убытки, если:

• продукция доходит до потребителя слишком поздно;
• расходы по сбыту продукции слишком высоки;
• данная продукция распространяется не так широко, как у конкурентов.

Поэтому для того, чтобы прибыльно реализовать  свою продукцию на рынке, производитель  должен решить, как ее продавать - непосредственно  потребителям или через таких  посредников, как агенты, оптовые  продавцы, дистрибьюторы или розничные  продавцы.

Предприниматель имеет  доступ к различным каналам сбыта. Например, в канале сбыта "производитель  — потребитель" предприниматель  продает свою продукцию непосредственно  потребителю без участия посредников. Производители могут пользоваться этим каналом, когда они продают  свою продукцию прямо с фабрики, по почте или если у них есть продавцы, осуществляющие эту продажу  по принципу "от двери к двери".

Предприниматели часто  начинают продавать товары с помощью  агентов, так как сначала они  не могут принять на постоянную работу собственных продавцов. Только после  того, как фирма вырастет, они  смогут нанять собственных продавцов.

Цена  в маркетинге

Предприниматели и  бизнесмены больше, чем какой-либо другой аспект своего бизнеса, окружают ореолом  таинственности процесс ценообразования. Лишь немногие из них не скрывают того, как они устанавливают цены на свою продукцию. Во многих случаях установление цены на товар не представляет проблемы, особенно если данный товар идентичен  товарам конкурентов. Практичные потребители  не будут покупать товар по цене более высокой, чем та, которая, как  они знают, установлена повсюду  на тот же самый товар. В таких  случаях все, что может сделать  предприниматель, — это следовать  за конкурентами и стараться сохранить  издержки в разумных пределах.

Управление  каналом сбыта

  Прописные истины, которые работают. Цель данной статьи – осветить «самую темную» комнату  российского маркетинга, в которой чаще всего кроются  самые большие  резервы увеличения продаж. Название комнаты  – управление каналом  сбыта или просто управление каналом (от англ. channel management).  

  Внимательно рассмотреть интерьер этой комнаты  будет интересно, прежде всего, производителям (как потребительских, так и промышленных товаров), а также дистрибуторам. Мы последовательно ответим на 5 ключевых вопросов управления каналом:

1. Что такое канал сбыта, какие бывают каналы и зачем ими управлять?
2. Зачем нужна полная информация о движении товара внутри товаропроводящей сети и как ее получить?
3. Как формулируются задачи в управлении каналом и как организовать управление каналом в компании?
4. На кого и как следует воздействовать для расширения канала?
5. Сколько стоит организовать и поддерживать управление каналом и насколько это выгодно для компании?

Вопрос 1. Что такое канал  сбыта, какие бывают каналы и зачем  ими управлять?

  К каналам сбыта относятся все  места, в которых продается (оптом  или в розницу) или могла бы продаваться ваша продукция. Каналы можно разделить на дистрибуторские, оптовые, розничные, корпоративные  и нерегулярные. Разберем терминологию.

  К дистрибуторскому каналу относятся  компании, напрямую закупающие товар  у одного или нескольких производителей. Производитель может реализовывать  товар как только через дистрибуторов, так и параллельно через розничный, корпоративный и нерегулярный канал.

  К оптовому каналу относятся компании, закупающие товар у дистрибуторов  и продающие его как другим оптовикам, так и розничным, а  также корпоративным клиентам. Интересно, что в России нередка путаница при разделении дистрибуторского и  оптового канала. Главный критерий, отличающий оптовика у дистрибутора, состоит в том, что оптовик  не закупает товар напрямую у производителя.

  К розничному каналу относятся все  компании, которые продают товар  конечному потребителю. К этому  каналу также относятся Интернет-магазины, хотя в ряде стран Западной Европы, а также США этот канал выделяется как отдельный, по причине большого удельного веса оборотов через него.

  К корпоративному каналу относятся компании, закупающие товар у производителей, дистрибуторов, оптовиков, а также  в розницу для удовлетворения своих потребностей.

  К нерегулярному каналу относятся  компании, совершающие разовые закупки  в одном из других вышеперечисленных  каналов. Нерегулярный канал нередко  объединяют с корпоративным.

  Пример 1: Компания Sony поставляет свои цифровые фотокамеры:

• в дистрибуторский канал (например, в компании Алион и BLADE, которые являются авторизованными дистрибуторами Sony, и продают закупленный товар своим клиентам – оптовым и розничным компаниям);
• в розничный канал (напрямую, минуя дистрибуторов, осуществляя поставки крупным ритейлорам – таким как М.видео, Техносила и пр.);
• в корпоративный канал (также напрямую, минуя дистрибуторов, продавая свои цифровые фотокамеры крупным издательским домам, которые оснащают ими своих журналистов);
• в нерегулярный канал (когда, например, табачная или пивоваренная компания разыгрывает среди своих покупателей цифровые фотоаппараты Sony).

  Озадачиваться управлением своими каналами сбыта  приходится производителям, дистрибуторам  и оптовикам. В дальнейшем мы опустим  проблемы оптовиков как исчезающего  звена в товаропроводящей цепочке  и остановимся на задачах производителей и дистрибуторов.

  Проиллюстрируем необходимость осмысленного управления каналом на следующем примере.

  Пример 2: Компания «Птицеторг» (название изменено) – производитель бройлерных цыплят и субпродуктов из курицы. Канал сбыта компании складывался стихийно – кого-то из клиентов привели менеджеры «с базой», кто-то из клиентов сам пришел по рекламе, несколько крупных сетевых розничных игроков обеспечил коммерческий директор. Дифференцированный подход к разным группам клиентов отсутствовал, никаких ограничений по клиентам также не было – компания была готова отгрузить товар любому, кто платил деньги. В результате ряда факторов (личные связи, откатные схемы и пр.) небольшой оптовик, развозивший товар по подмосковным рынкам мог получить лучшие условия по ценам и отсрочке платежа, чем «Перекресток». При этом, за счет высокого качества продукции и больших вложений в рекламу, продажи «Птицеторга» быстро расли. Однако, через некоторое время отсутствие системы управления каналами сбыта повергло компанию в глубокий кризис. Сначала находчивый оптовик, получивший очень выгодные условия у одного из продающих менеджеров, начал сам предлагать продукцию «Птицеторга» в московские сети супермаркетов. В результате это привело к тому, что «Седьмой континент», «Перекресток» и еще ряд сетевых супермаркетов вообще отказались от продукции «Птицеторга». В этот момент коммерческого директора и нескольких ключевых менеджеров по продажам переманили конкуренты. Это событие, вкупе с отказом сетевых супермаркетов работать с «Птицеторгом», привело к быстрому краху всей системы продаж. После этого всю систему пришлось выстраивать заново, пережив кризис перепроизводства и еще массу неприятных вещей. Но к настоящему времени компании удалось создать управляемый канал сбыта, все действия в котором происходят по предсказуемым правилам, что гарантирует невозможность повторения минувшего кризиса.

  Итак, из данного примера видно, что  торговая компания, претендующая на то, чтобы быть успешной должна, как  минимум:

• разделять всех своих партнеров на группы (по их типу и размеру) и предоставлять стандартные условия всем партнерам в одной группе (на индивидуальные условия работы могут претендовать только клиенты, обоснованно отнесенные в категорию VIP);
• иметь работающую и полностью детализированую систему ценообразования;
• жестко пресекать индивидуальные условия работы, произвольно устанавливаемые менеджерами (при работе с VIP-клиентами индвидуальные коммерческие условия должны быть полностью прописаны в информационной базе компании).

  Менее очевидным является тезис о том, что и дистрибутор, и, в особенности, производитель должен иметь полную картину движения товара после его  отгрузки со склада. Согласно проведенным  нами исследованиям, более 80% производителей и почти 100% дистрибуторов не обладают полной информацией о том, где  можно купить их товар в опт  или в розницу в каждом российском регионе. В то же время обладание  такой картиной дает мощнейшие конкурентные преимущества тому, кто ей обладает. Этот вопрос настолько важен, что  рассмотрим его в отдельности.

Вопрос 2. Зачем нужна полная информация о движении товара внутри товаропроводящей сети и как ее получить?

  Начнем  с первой части вопроса – о  целесообразности тратить зачастую немалые средства на получение данной информации. И сразу разберем еще  один пример.

  Пример 3: Компания «Диджитион» (название вымышленное) – эксклюзивный дистрибутор фототехники Mustang (название вымышленное) в России. Изначально компания продавала продукцию Mustang всем дилерам, желавшим ее купить, при этом развитие дилерской сети специально под Mustang не происходило (т.е. фототехнику под данным брэндом покупали, прежде всего, постоянные клиенты «Диджитиона»). Специфика клиентской базы «Диджитиона» состояла в том, что около 70% ее дилеров являлись оптовики или смешанные оптово-розничные компании. Через год выяснилось, что объемы продаж Mustang оказались почти в 2,5 раза меньше планируемых. У «Диджитиона» появился реальный риск потерять право эксклюзивной дистрибуции.

  Было  принято решение  развивать дистрибуцию Mustang как отдельный  проект под эгидой компании. Первая проблема, с которой столкнулся вновь назначенный  руководитель данного  проекта, - отсутствие карты покрытия продукцией Mustang российских регионов. Товар, попадавший в  руки оптовиков, терялся  где-то на бескрайних российских просторах… Сами оптовики точную информацию о распределении  товара сообщать отказывались. В итоге, первым шагом  руководителя проекта  стало проведение исследования по следующему алгоритму: (1) были выбраны  приоритетные субъекты федерации; (2) были идентифицированы крупнейшие розничные  игроки в каждом регионе; (3) была собрана информация об общем ассортименте фототехники у  каждого игрока (в  т.ч. о наличии  на полках Mustang); (4) в  случае наличия на полках продукции Mustang, выяснялся канал  ее поступления. В  результате, с большинством крупнейших игроков, уже имевших в  своем ассортименте Mustang, была выстроена прямая работа, позволившая  значительно расширить  ассортимент и  предложить коммерческие условия, необходимые  для розницы, которые  не могли дать перекупщики. Компаниям, не имевшим  в своем ассортименте продукцию Mustang, также были направлены предложения о сотрудничестве, базировашиеся на анализе данных об их ассортиментной политике.

  За  год работы по данной схеме продажи Mustang увеличились почти  в 5 раз, а «Диджитион»  сохранил за собой  статус эксклюзивного  дистрибутора данного  брэнда в России.  

  Данные  пример иллюстрирует простой факт –  невозможно эффективно продвигать товар, не имея полной картины рыночной ситуации. К сожалению, многие дистрибуторы, добавляя в свой ассортимент новый стратегически  важный для себя брэнд, надеются на «авось» - «товар качественный, коммерческие условия хорошие – значит, само продастся». Производители же зачастую склонны перекладывать тяготы выстраивания канала распределения и продвижения  продукции на своих дистрибуторов  по принципу «мы им статус дали, 30 дней отсрочки дали, маркетинговый бюджет дали – пусть теперь крутятся как  хотят». Оба этих подхода чаще всего  оказываются нерезультативными.

  Не  менее важной является вторая составляющая рассматриваемого нами вопроса –  как собирать информацию о движении товара. Путей несколько:

• собирать информацию от собственных клиентов;
• нанять штат собственных торговых представителей, которые будут прочесывать регионы и давать оперативную информацию о полках;
• привлечь маркетинговое агентство с разветвленной региональной сетью или несколько региональных маркетинговых агентств.

  Единственно правильного ответа не существует –  многие успешно работающие компании используют все 3 способа, четко разделяя информационные зоны.

  Рассмотрев  ряд частных примеров, перейдем к  рассмотрению общих принципов организации  эффективного управления каналом в  торговых компаниях.

Вопрос 3. Как формулируются  задачи в управлении каналом и как  организовать управление каналом в компании?

  Итак, вендор или дистрибутор принял решение  выстроить единую и непротиворечивую систему управления каналами сбыта. Каков должен быть алгоритм организации  данной функции внутри компании? Рассмотрим наиболее общий подход:

• Закрепление ответственного лица (на верхнем уровне) за функцию управления каналом (таким лицом могут быть директор по маркетингу, коммерческий директор, директор по продажам);
• определение исполнителя или исполнителей, реализующих функцию управления каналом (исполнителями могу быть начальник отдела маркетинга, начальник отдела продаж, менеджер по трейд-маркетингу, менеджер по маркетингу, менеджер по развитию бизнеса, менеджер по развитию продаж и/или представители маркетингового агентства, если планируется полный или частичный аутсорсинг данной функции);
• проведение полного аудита взаимоотношений с партнерами (дистрибуторами, дилерами, корпоративными клиентами и пр.), а также исследование существующих товаропроводящих путей поставляемой продукции и определение ключевых игроков в каждом канале в приоритетных регионах;
• разработка стратегии и тактики управления каналами сбыта (на базе выводов, полученных в п.3) путем формирования оптимальной матрицы каналов дистрибуции на текущий момент, а также ближнюю и дальнюю перспективу;
• перевод стратегии управления каналами сбыта в конкретные целевые показатели по каждому каналу/позиции матрицы (например, объем реализации, величина операционной прибыли, уровень географического покрытия в заданных регионах, уровень ассортиментного покрытия в заданных регионах и т.п.);
• разработка плана маркетинговых коммуникаций на ближайший период (год или полгода) для проникновения в выделенные каналы сбыта и развития уже существующих;
• подготовка полного комплекта маркетинговых материалов (презентации, буклеты, коммерческие предложения, стандарты выкладки продукции и т.п.), необходимых для реализации утвержденной стратегии управления каналом;
• разработка и реализация системы внутренних правил для всех сотрудников, участвующих в реализации коммерческой функции (отдел маркетинга, отдел продаж, отдел закупок, отдел логистики, складской комплекс, транспортная служба), для поддержки созданной системы управления каналами сбыта;
• разработка подробного плана реализации стратегии управления каналом и собственно запуск реализации.

  Изложив базовый алгоритм организации функции  управления каналом внутри компании, углубимся внутрь проблемы воздействия  на канал для того, чтобы определить на кого и посредством каких маркетинговых  мероприятий необходимо влиять для  реализации стратегии управления каналом.

Вопрос 4. На кого и как следует  воздействовать для  расширения канала?

  Рассмотрим  простую товаропроводящую цепочку (Производитель – Дистрибутор  – Розничный дилер) с позиции  производителя. Для этого определим  позиции всех людей, на которых необходимо оказывать воздействие при продвижении  товара в канале, и ключевых людей  в каждой организации, целевое воздействие  на которых дает максимальные результаты (см. Рисунок 1).

  Определим две ключевые роли для двух случаев  – (1) ранее товар не поставлялся, необходимо войти в канал и (2) товар уже поставляется, необходимо интенсифицировать продажи, т.е. расширить канал.

  Для первого случая ключевыми будут  роли тех людей, которые фактически принимают решения о добавлении в ассортимент новых брэндов  и позиций. Загвоздка заключается  в том, что однозначно определить эти роли невозможно, для этого необходимо провести специальное мини-исследование. По опыту, чаще всего стоит адресовать предложения коммерческому директору или руководителю продуктового департамента (если таковой существует) в дистрибуторской компании и владельцу или коммерческому директору розничного дилера.

  Более интересным представляется ответ на второй вопрос. Проведенный анализ более 100 проектов в этой области  однозначно указывает именно на две  ключевые роли – сотрудник в дистрибуторской  компании, непосредственно занимающийся закупками брэнда (это могут быть продакт-менеджер, руководитель отдела закупок, менеджер по закупкам или руководитель продуктового департамента – в любом  случае, точную позицию всегда несложно выявить), а также продавцы в торговых залах, работающие в розничных компаниях.

  Проиллюстрируем данный вывод на конкретном примере  из реальной жизни, случившемся совсем недавно.

  Пример 4: Два производителя оргтехники Orgson и Senix (названия вымышленные) имели в октябре 2004 года (первый месяц второго полугодия японского финансового года) равные доли на российском рынке многофункциональных устройств (МФУ). Схема дистрибуции в России у обоих компаний одинакова – около 10 дистрибуторов, реализующих товар розничным и корпоративным клиентам. На мероприятия по расширению канала распределения МФУ обе компании выделили около $300 000 на второе полугодие.

  Вот как распорядилась  выделенным бюджетом компания Orgson: $100 000 были инвестированы в  реализацию программы  «подарок за покупку» (подарки  бесплатно доставлялись розничным компаниям  через дистрибуторов), $130 000 были распределены между  всеми дистрибуторами как промо-бюджет и ежеквартальные постпродажные скидки и $70 000 были инвестированы  в проведение дилерского семинара по МФУ.

  А вот по каким статьям  распределила свой бюджет компания Senix: $150 000 были инвестированы в  проведение маркетинговой  игры для продавцов  в торговых залах  авторизованных розничных  дилеров Senix, $80 000 были вложены в проведение маркетинговой игры для продакт-менеджеров и менеджеров по закупкам в дистрибуторских  компаниях и $70 000 были вложены в  проведение образовательно-развлекательного мероприятия для  менеджеров по продажам дистрибуторов и  их авторизованных оптовых  дилеров.

  К марту 2005 года (начало японского финансового  года) компания Senix получила рыночную долю на российском рынке МФУ, ровно  в 2 раза превышающую  долю компании Orgson.

  Итак, мы подошли к заключительному  вопросу нашего экскурса в проблематику управления каналами сбыта.

Вопрос 5. Сколько стоит  организовать и поддерживать управление каналом  и насколько это  выгодно для компании?

  Эффективное управление каналом – достаточно недешевое, но в то же время очень  прибыльное удовольствие. Приводить  конкретные цифры будет весьма похоже на определение средней температуры  по больнице, но все же обозначим  некоторые ориентиры.

  Минимальный бюджет для эффективной реализации функции управления каналом в  компании составляет около $50 000 в месяц  для небольших компаний или 0,2-1% от оборота (для дистрибутора) и 1-3% от оборота (для производителя) для средних  и крупных компаний. В эту сумму  включены затраты на поддержание  достоверной картины о распределении  собственного товара, мониторинг состояния  каждого партнера в канале и появления  новых сильных игроков, затраты  на разработку и проведение маркетинговых  мероприятий, начисление промо- и постпродажных  скидок, фонд заработной платы сотрудников  и/или вознаграждение маркетингового агентства.

  Если  же оценивать первоначальные затраты  в создание системы управления каналом (см. алгоритм, представленный в ответе на вопрос 3), то средние затраты для  дистрибуторских компаний с годовым  оборотом, скажем, $100-150 млн. составят около $100 000, а для производителей с тем  же годовым оборотом – около $170 000.

  В то же время, необходимо отметить, что  инвестиции в канал, бесспорно, являются наиболее эффективным типом маркетинговых  инвестиций, значительно превосходя рекламу, PR и промо-акции для конечных потребителей по уровню возврата на вложенные  средства, скорости окупаемости инвестиций, а также (в случае отлаженности системы  управления каналом) по предсказуемости  отдачи.

  В заключении, хочется выразить надежду, что цель данной статьи – познакомить  собственников и топ-менеджеров российских торговых компаний с комплексным  подходом к управлению каналами сбыта  – успешно реализована. Автору же статьи будет особенно приятно, если тщательно ее изучение позволит многим компаниям сместить акцент от бездумного «вбухивания» миллионов долларов в  рекламу и примитивные промо-акции, в сторону мероприятий, направленных на достижение управляемости канала и его последующее расширение, что самым благоприятным образом  отразится на прибыльности бизнеса.

3. АНАЛИЗ РЫНКА СБЫТА

3.1. Сегментация рынка  сбыта продукции  и услуг. Выбор  целевых сегментов

Основная продукция  фирмы рассчитана на потребление  достаточно широкими массами населения, проявляющими предпринимательский  интерес к грузоперевозкам небольших  объемов и веса или имеющими потребность  использования автоприцепов и автомобилей  особо малого класса для личных хозяйственных! нужд.

При прогнозировании  объемов продаж и сбытовых цен  продукции фирмы (см. разд. 3.3) учитывались  следующие факторы (признаки) сегментации  рынка товаров и услуг, используемые табл. 3.1.

Таблица 3.1 
Выбор целевых сегментов рынка

1. Тип потребителя по виду деятельности:

1.1. мелкие фермеры  и крестьянские хозяйства; 

1.2. предприниматели  малого и среднего бизнеса; 

1.3. детсады, школы,  техникумы, детдома, автошколы; 

1.4. инвалиды;

1.5. прочие потребители; 

2. Уровень доходности потребителей:

2.1. относительно  высокий - до 5 млн. руб./чел./мес.;

2.2. средний - 1,5 млн. руб./чел. мес.;

2.3. относительно  низкий - до 0,5 млн. руб./чел. мес.;

3. Географический ареал:

3.1. г. Ростов-на-Дону;

3.2. Ростовская  область; 

3.3. Краснодарский,  Ставропольский края;

3.4. ближнее зарубежье  (Украина, Казахстан, Белоруссия). Выбор целевых сегментов рынка  на каждый вид товара (модификацию  продукции) осуществлен по сочетанию  вышеприведенных признаков (см. табл. 3.1).

Емкость рынка оценивается  исходя из общего числа потенциальных  потребителей на местном и региональных рынках (по географическому признаку) и опыта продаж аналогичной продукции  другими производителями России (см. разд. 3.2).

Тогда вероятное  распределение долей рынка фирмы  на каждом целевом сегменте допускаем  в следующих значениях - см. таблицу 3.2. При этом учитывается как потенциальная  емкость рынка сбыта, так и  признаки его сегментации (табл. 3.1).

Таблица 3.2 
Структура потенциального рынка сбыта фирмы

Окончательный выбор  объемов производства и реализации продукции и услуг автосервиса (см. разд. 3.3) осуществлен с учетом данных конкурентного анализа и  позиционирования товаров и услуг  на целевых (управляемых) сегментах  рынка (см. разд. 3.2).

3.2. Конкурентный анализ, позиционирование  товаров и услуг  на целевых сегментах  рынка сбыта

В сферу анализа  средств удовлетворения потребностей населения в малых грузоперевозках (250 - 600 кг) попадают автоприцепы для  легковых автомобилей, тяжелые мотоциклы  и мотороллеры, микровездеходы. Аналоги  производства микроавтомобилей особо  малого класса (грузоподъемностью до 500 - 600 кг) в России отсутствуют.

Ближайшими конкурентами фирмы в производстве и реализации автоприцепов, в частности, выступают:

1. АО "Югавторемонт" (г. Ростов-на-Дону); объем производства - до 3.000 единиц в год;
2. "Атомкотломаш" (000 "Оникс"; г. Ростов-на-Дону); объем производства - до 1.000 единиц в год;
3. АО "Роствертол" (г. Ростов-на-Дону); объем производства -до 2.000 единиц в год.

Конкурентными преимуществами автоприцепов фирмы по отношению  к аналогичной продукции других производителей являются:

• повышенная прочность;
• надежность (особенно ходовой части);
• допуски значительных перегрузок;
• модифицируемость.

В части модифицируемости автоприцепов следует отметить широкие  возможности фирмы удовлетворять  особенности требований покупателей, что показали пробные продажи  автоприцепов "на заказ".

Цены автоприцепов фирмы варьируются в зависимости  от модификации и сравнимы с ценами на аналогичную продукцию конкурентов (4-5 млн. руб./ед.) при прочих технических  и эксплуатационных преимуществах  фирменного товара.

В эстетическом отношении  автоприцепы фирмы несколько  уступают только автоприцепам АО "Роствертол", что компенсируется в значительной мере ходовыми преимуществами товара фирмы.

Таким образом, фирма  позиционирует свои автоприцепы  на выбранных сегментах рынка  рядом с аналогичными товарами конкурентов, не применяя тактику ценовой дискриминации, что в части средств грузоперевозок, при установившемся уровне доходности населения в соответствующем  секторе, себя не оправдывает.