Класифікація бізнес-процесів

Зміст

Вступ………………………………………………………………………….3

1. Класифікація бізнес-процесів…………………………………………….4

2. Реінжиніринг бізнес  процесів на прикладі компанії  “Kodak”…………11

Висновок……………………………………………………………………..14

Список літератури …………………………………………………………..15

Вступ

Сучасний стан економіки України передбачає застосування нових методів та принципів організації ведення бізнесу, які б допомогли підприємствам ефективно організувати свою діяльність.

Поліпшення бізнес-процесів підприємства забезпечується завдяки  використанню таких підходів:

− методика швидкого аналізу (FAST), яка допомагає визначити спосіб

поліпшення під час наради, що займає один-два дні;

− бенчмаркинг, що передбачає вивчення однакових або схожих бізнес

процесів на прикладі інших успішних підприємств;

− оптимізація або перепроектування бізнес-процесів, що полягає у

покращенні існуючих вдалих процесів;

− реінжиніринг, що є найбільш радикальним підходом, так як передбачає розробку нового бізнес-процесу.

Реінжиніринг достатньо  ефективно використовується при виведенні

підприємства з кризового стану. Даний вид перетворень ніби перебудовує бізнес-процеси, які настільки застаріли до даного часу, що їх немає сенсу зберігати або оптимізувати.

У тому ж випадку, коли підприємство успішно функціонує та отримує високі прибутки, проведення реінжинірингових заходів пов’язане з високою ризикованістю проекту.

1. Класифікація  бізнес-процесів

Поняття бізнес-процесу ґрунтується  на двох основних ознаках - бізнес і  процес. Одне з поширених визначень  говорить про процес, як деяку логічну  послідовність пов'язаних дій, які  перетворюють вхід у результати або  вихід.

Бізнес-процес - стійка, цілеспрямована сукупність взаємозалежних видів діяльності, яка за певною технологією перетворюють входи у виходи, що становлять цінність для споживача

Класифікуючи бізнес-процеси  підприємства, важливо виділити збалансовані бізнес-процеси, які є еталоном для  всіх інших бізнес-процесів та мають  наступні характеристики:

– високий рівень визначеності завдання, ефективності використання ресурсів та організаційної структури;

– виконується саме те, що необхідно;

– високий рівень комунікацій, обміну інформацією та взаємодії всередині команди;

– високий рівень орієнтації на проблеми клієнта;

– високий рівень використання комп’ютерних технологій;

– високий рівень гнучкості та дружності по відношенню до клієнтів процесу;

– стійкий та високоякісний результат;

– високий рівень підготовки, кваліфікації та знань персоналу;

– високий рівень адаптивності до цілей та потреб компанії, що змінюються.

Оскільки ще не існує чіткої класифікації бізнес-процесів, то спробуємо систематизувати раніше проведені дослідження в цій області.

У залежності від ознаки часу виділяють бізнес-процеси, що безперервно повторюються, наприклад, виконання замовлення, бізнес-процеси, що періодично повторюються, наприклад, бізнес-аудит компанії та одноразові бізнес-процеси, наприклад, проекти.

За причетністю до підприємства бізнес-процеси поділяють на зовнішні та внутрішні. Зовнішнім називається процес, що має вхід і/або вихід поза підприємством. Внутрішнім називається процес, що реалізується цілком у рамках однієї організації.

В кожній організації структурно можна виділити індивідуальні, вертикальні та горизонтальні бізнес-процеси. Індивідуальний процес виконується одним робітником. Вертикальний, або функціональний, процес відображає взаємодію керівництва організації, її підрозділів та робітників.

Горизонтальний процесс перетинає по горизонталі діяльність організації та представляє собою сукупність взаємопов’язаних інтегрованих процесів, що забезпечують цільові функції організації.

За призначенням на підприємстві виділяють основні (первинні) бізнес-процеси, підтримуючі (допоміжні) бізнес-процеси, бізнес-процеси розвиткута бізнес-процеси управління.

Основними бізнес-процесами є ті, які орієнтовані на виробництво продукції або надання послуги, що представляють цінність для клієнта, забезпечують отримання доходу для підприємства. Як правило, основних бізнес-процесів на підприємстві небагато (не більше десяти).

Підтримуючі бізнес-процеси – це допоміжні процеси, які призначені для забезпечення виконання основних бізнес-процесів. У загальному вигляді вони забезпечують ресурсами всі бізнес-процеси підприємства. На відміну від основних, кількість підтримуючих процесів досягає декількох десятків.

До процесів розвитку, як правило, відносяться процеси вдосконалення продукту, що виготовляється, або послуги, що надається, технології, устаткування, а також інноваційні процеси.

Процеси управління – це бізнес-процеси, які охоплюють весь комплекс функцій управління на рівні кожного бізнес-процесу і бізнес-системи в цілому, тобто взаємозв’язаної безлічі всіх бізнес-процесів підприємства. В основі побудови технології виконання процесів управління лежить концепція контролінгу, яка дозволяє сформувати повний цикл управління підприємством, починаючи від стратегічного планування до аналізу причин відхилень від плану і формування управляючих дій.

За своїм характером основні процеси є горизонтальними, оскільки вони пронизують всю виробничу діяльність організації та об’єднують весь бізнес.

Без основних процесів неможлива головна діяльність організації. На відміну від основних, підтримуючі процеси та процеси розвитку й управління за своїм характером є вертикальними процесами, тому що відображають діяльність організації по вертикалі у відповідності з її структурою та формою взаємодії керівників функціональних підрозділів.

Найбільш повною є класифікація бізнес-процесів за функціональною ознакою. О.В. Виноградова розробила класифікацію типових бізнес-процесів підприємства, згідно з якою процеси поділяються на:

1. Аналіз ринку і потреб споживачів (визначення потреб і побажань споживачів; вимір задоволення споживачів; моніторинг змін на ринку або в очікуваннях споживачів).

2. Розробка стратегії організації (моніторинг зовнішнього середовища; визначення концепції бізнесу і стратегії організації; розробка та ранжування мети організації; розробка організаційної структури і системи взаємин між організаційними одиницями).

3. розробка продуктів або послуг (розробка концепції та плану продукту/послуги; розробка, створення й оцінка прототипів продуктів/послуг; удосконалення існуючих продуктів/послуг; тестування ефективності нових або змінених продуктів/послуг).

4. Продаж продуктів/послуг (позиціювання продуктів і послуг на сегментах споживчого ринку; обробка замовлень споживачів).

5. Забезпечення процесу виробництва (планування й одержання необхідних ресурсів; перетворення ресурсів у продукти; помовка продукту; управління процесом виробництва і постачання).

6. Виробництво і постачання для організацій, орієнтованих на сервіс (планування й одержання необхідних ресурсів; розробка вимог до кваліфікації персоналу; виконання послуги споживачу).

7. Обслуговування та розрахунки зі споживачами (виставлення рахунка споживачам; післяпродажне обслуговування; відгуки на запити  споживачів).

8. Управління людськими ресурсами (розробка й управління стратегіями щодо людських ресурсів; деталізація стратегії до рівня функцій; управління наймом персоналу; розвиток і навчання персоналу; управління  продуктивністю, здійснення матеріального і морального стимулювання; забезпечення здоров’я і задоволеності персоналу).

9. Управління інформаційними ресурсами (планування управління інформаційними ресурсами; розробка і розгортання системи підтримки підприємства; впровадження системної безпеки і контролю; управління збереженням і пошуком даних; управління обладнанням і мережними операціями; управління інформаційними послугами; забезпечення розподіленого доступу до інформації та комунікацій; оцінка й аудит якості інформації).

10. Управління фінансовими і матеріальними ресурсами (управління фінансовими ресурсами; здійснення фінансових і облікових операцій; формування звітів; проведення внутрішнього аудиту; управління податками; керування матеріальним ресурсами).

11. Управління програмою роботи з навколишнім середовищем (розробка стратегії управління навколишнім середовищем; забезпечення відповідності законодавству; навчання персоналу і проведення тренінгів; впровадження програм з попередження забруднення навколишнього середовища; керування відбудовними роботами, впровадження программ реагування на погрози; керування зв’язками з державним агентствами і PR; розробка й управління інформаційною системою навколишнього середовища; моніторинг програми управління навколишнім середовищем).

12. Управління зовнішніми зв’язками (забезпечення обміну інформацією з власниками підприємства; управління відносинами з урядом; будування взаємин з кредиторами; розробка програми PR; взаємодія з Радою директорів; розробка взаємин із суспільством; управляння правовими й етичними питаннями).

13. Управління покращанням і змінами (вимір показників діяльності організації; здійснення оцінки якості; порівняльний аналіз діяльності; поліпшення процесів і систем; впровадження TQM).

Не всі процеси організації однаково впливають на успіх організації в конкретних ринкових умовах. У зв’язку з цим виділяють ключові та критичні процеси. Ключові бізнес-процеси найбільше (навіть вирішальним чином) впливають на досягнення головної мети організації. Ці процеси можуть бути визначені залежно від ступеня їх впливу на задоволеність споживачів, акціонерну вартість організації, збільшення продажу, розширення ринку реалізації продукції, зменшення витрат та ін. Ранжирування ключових процесів можна проводити на основі аналізу чинників, що впливають на результативність процесів.

Критичні бізнес-процеси – це ті, неналежне виконання яких може представляти фактичну або потенційну небезпеку для забезпечення якості продукції. З різних причин в число критичних процесів може потрапити будь-який процес. Виявлення критичних процесів здійснюється в ході поточної діяльності або за наслідками аудиту. Слід зазначити: якщо ключові процеси відображають зовнішні по відношенню до організації дії, то критичні процеси є віддзеркаленням внутрішніх дій

Харрінгтон поділяє бізнес процеси на дві великі групи: виробничі та адміністративні БП, однак, автором також вводиться поняття «основний БП». В той самий час наводиться наступна класифікація: міжфункціональні (наскрізні) БП, БП підрозділів, функціональні БП, таким чином автор не відокремлює виробничі процеси від адміністративних.

На основні та допоміжні  розподіляє БП науковець Портер [10].

В таблиці 1 надамо визначення поданих класифікацій.

Таблиця 1

Таблиця визначень різновидів бізнес-процесів

2. Реінжиніринг  бізнес процесів на прикладі  компанії “Kodak”

Родоначальником концептуальних засад теорії здійснення реінжинірингу вважається М. Хаммер та Д. Чампі, які дали таке визначення реінжинірингу бізнес-процесів.

«Реінжиніринг (Business Process Reengineering – BPR) – це фундаментальне переосмислення та радикальна реконструкція бізнес-процесів з метою досягнення драматично сильних покращень у критично важливих в сучасних умовах рівнів критеріїв продуктивності, таких як вартість, якість, послуги і швидкість».

Бізнес-процес, відповідно, є низкою логічно впорядкованих дій та процедур, що створюють додану вартість для споживачів продукту чи послуги . Варто відмітити, що бізнес-процес визначається як цілісна система, яка передбачає використання «на вході» одного або більшої кількості ресурсів, що безпосередньо призводить до створення «на виході» цінного продукту для споживача. Наведемо приклад, що відображає сутність бізнес-процесу. Виконання замовлення у якості бізнес-процесу полягає у дослідженні замовлення «на вході», а «на виході» – доставляння замовлених товарів клієнту. Таким чином, саме доставляння замовлення клієнту є цінним продуктом для споживача.

Виконання замовлення клієнта, зазвичай, займає багато часу не тільки через великий обсяг необхідних робіт. Дана ситуація найчастіше виникає через фактор тривалості проходження замовлення по відповідних підрозділах. Указаний фактор веде до нераціонального поглинання часу та грошей. Отже, першопричиною виникнення такої ситуації виявляється неефективна організація функціонування підприємства.

Реінжиніринг бізнес-процесів підприємства допомагає прийняти та запровадити найефективніше рішення, що дасть найбільшу віддачу, з великої варіації виробничих, фінансових, операційних, інвестиційних чи маркетингових завдань . На підставі вищезазначеного можна говорити, що реінжиніринг – це фундаментальне переосмислення та радикальна перебудова господарських процесів для їх відчутного поліпшення.

Фундаментальне переосмислення бізнес-процесів висуває необхідність розуміння того, чим займається підприємство та з якою метою воно здійснює те, що здійснює. Отже, реінжиніринг бізнес-процесів передбачає черговість виконання змін:

1. Що необхідно здійснювати  підприємству?

2. Яким чином здійснювати  перетворення підприємства?

Загальновідомими успішними  прикладами проведення реінжинірингу є компанія Kodak.

Компанія Kodak досягнула скорочення термінів розробки на 50% завдяки реінжинірингу бізнес-процесів.

Компанія провела реінжиніринг процесу розробки продукту шляхом інноваційного використання технології «комп'ютеризоване проектування і виробництво» (КАД/КАМ). Вказана технологія дозволили інженерам займатися проектуванням на комп'ютерах замість креслярських столів. Сама по собі робота на екрані, а не на папері, могла зробити індивідуальну працю проектувальників продуктивнішою, проте таке застосування даної технології не дало б такого ефекту без реінжинірингу. Технологією, що дозволила здійснити реінжиніринг бізнес-процесу, була інтегрована база даних про процес проектування продукту. Щодня в базу даних поступали результати роботи інженерів і сполучали в єдине ціле всі їхні зусилля. Кожний день групи проектувальників і окремі інженери перевіряли базу даних та дізнавалися про виникнення певних проблем. Якщо труднощі мали місце, то проблема вирішувалася негайно, а не після тижнів чи місяців даремної роботи.

Використання ж тільки сучасних робочих станцій автоматизованого проектування скоротило б існуючий процес розробки нової продукції та технологічного устаткування на декілька діб, що говорить про те, наскільки вигідним для підприємства було проведення реінжинірингу компанією Kodak.

Виділяють чотири основні  види реінжинірингу:

1) «разові поліпшення»,  які включають аналіз та поліпшення певних локальних процесів декількох структурних підрозділів підприємства;

2) «клаптикове документування»,  в основу якого закладено дослідження небагатьох ключових процесів і процедур підприємства з метою стандартизації порядку їхнього виконання;

3) «тотальне моделювання», що передбачає опис більшої  частини бізнес-процесів підприємства;

4) «комплексне впорядкування  діяльності», тобто впровадження  ефективного

процесного управління між структурними підрозділами підприємства.

Висновок

Для реалізації реінжинірингу  бізнес-процесів необхідно провести ряд заходів для підвищення ефективності функціонування бізнес-структур в таких  сферах управління:

− планування - процес визначення мети діяльності, передбачення

майбутнього розвитку та поєднання  індивідуальних завдань членів організації  для досягнення загального результату;

− організація - формування структури системи, розподілення завдань,

повноважень та відповідальності між членами організації для  досягнення

загальної мети її діяльності;

− мотивація - спонукає членів організації до спільних погоджених дій, які забезпечують досягнення поставленої мети;

− контроль - вимірювання  досягнутих за певний період результатів,

порівняння досягнутого  з запланованим та коригуванням діяльності, які у 

сукупності забезпечують виконання підприємством своїх  планів.

Відповідно до викладеного, основні заходи спрямовані на збільшення

обсягів реалізації продукції, що дасть можливість стимулювати  виробництво та, отримавши ефект  масштабу, знизити собівартість продукції, а отже – збільшити прибутки та в повному обсязі фінансувати  соціальну та технічну сфери.

Використання досвіду  реалізації реінжинірингу бізнес-процесів на

українських підприємствах  має забезпечити розв’язання  проблем у сферах

логістики, виробництва, фінансів та управління з одночасним підвищенням 

ефективності їх господарювання.

Список літератури

1. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ.

Ю.Е. Корнилович. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 288 с.

2. Українські підприємства: шлях до успіху // Глосарій – CD-ROM.

3. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, другие. – М.: Эксмо, 2007. – 384с.

4. Калашян А.Н., Калянов Г.Н. Структурных модели бизнеса: DFD-технологии – М.: Финансы и статистика, 2003. – 256с.

5. Зиндер Е. З. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг//Системы управления базами данных. – 1996. – № 1. –55 – 67с.