Кодекс деловой этики

Содержание

Введение

     Планирование  у многих людей в нашей стране ассоциируется с понятием «плановая  экономика» и представляется как  нечто противоположное рыночной экономике. На самом же деле планирование не является понятием, присущим лишь советской модели хозяйствования.

     Планирование  деятельности предприятия сулит  им немалые выгоды:

• поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;
• способствует лучшей координации предпринимаемых предприятием усилий;
• заставляет более четко формулировать свои цели и задачи;
• облегчает установление показателей деятельности предприятия для последующего контроля.

     Чтобы достичь поставленных целей, предприятие  при планировании своей деятельности должны соблюдать следующие принципы:

• планирование должно предусматривать необходимую гибкость и способность своевременно реагировать на изменения внешней среды предприятия;
• планирование должны заниматься в основном те лица, которые должны соответствовать профессиональному уровню тех, кто распоряжается ресурсами предприятия.

     В самом общем виде  планирование предполагает формулирование целей, разработку плана для достижения этих целей  и оценку времени, необходимого для  выполнения этого плана. При этом цели предприятия носят, как правило, долгосрочный стратегический характер.

     Эффективная деятельность предприятия и фирм в условиях рыночной экономики в  значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят  дальнюю и ближнею перспективу  своего развития, то есть от прогнозирования.

     Финансовое  планирование должно быть направлено на достижение следующих целей:

     1. определение объема предполагаемых  поступлений денежных ресурсов (в  разрезе всех источников, видов  деятельности) исходя из намечаемого  объема производства;

     2. определение возможности реализации продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом заключаемых договоров и конъюнктуры рынка;

     3. обоснование предполагаемых расходов  на соответствующий период;

     4. установление оптимальных пропорций  в распределении финансовых ресурсов;

     5. определение результативности каждой  крупной хозяйственной и финансовой  операции с точки зрения конечных  финансовых результатов;

     6. обоснование на короткие периоды  равновесия поступления денежных  средств и их расходования  для обеспечения платежеспособности компании, ее устойчивого финансового положения.

     К проблемам, которые призвано решать финансовое планирование можно отнести  следующие:

     1. обеспечение финансовыми ресурсами  производственно-хозяйственной деятельности  предприятия.

     2. увеличение размера прибыли, повышение показателей рентабельности;

     3. обеспечение реальной сбалансированности  планируемых доходов и расходов  предприятия;

     4. определение финансовых взаимоотношений  с бюджетами, банками и т.д.;

     5. контроль за финансовым состоянием  и платежеспособностью предприятия. 

     Значение  финансового планирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

     1. воплощает выработанные стратегические  цели в форму конкретных финансовых  показателей;

     2. обеспечивает финансовыми ресурсами  заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

     3. предоставляет возможности определения  жизнеспособности проекта предприятия  в условиях конкуренции;

     4. служит инструментом получения  финансовой поддержки от внешних  инвесторов.

     Планирование  связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

     Практика  хозяйствования в условиях рыночной экономики выработала определенные подходы к планированию развития отдельного предприятия в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке.

     Основными задачами финансового планирования на предприятии являются:

     1. обеспечение необходимыми финансовыми  ресурсами производственной, инвестиционной  и финансовой деятельности;

     2. определение путей эффективного  вложения капитала, оценка степени  рационального его использования;

     3. выявление внутрихозяйственных  резервов увеличения прибыли  за счет экономного использования  денежных средств;

     4. установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

     5. соблюдение интересов акционеров  и других инвесторов;

     6. контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью  предприятия.

     Финансовый  план призван обеспечить финансовыми  ресурсами предпринимательский план хозяйствующего субъекта; он оказывает большое влияние на экономику предприятия. Это обусловлено целым рядом обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение финансовых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.

     Во-вторых, статьи финансового плана связаны  со всеми экономическими показателями работы предприятия, увязаны с основными  разделами предпринимательского плана: производство продукции и услуг, научно-техническое развитие, совершенствование производства и управления, повышение эффективности производства, капитального строительства, материально-техническое обеспечение, труд и кадры, прибыль и рентабельность, экономическое стимулирование и т.п. Таким образом, финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объектов финансирования, направления финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

     Финансовый  план – обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) период. Он включает в себя составление операционных и текущих бюджетов, а также прогнозы финансовых ресурсов на два – три года. В России он обычно составляется в форме баланса доходов и расходов (на квартал, год, пятилетие).

Сущность  финансового планирования

     Эффективное управление финансами организации возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, их источников отношений хозяйствующего субъекта.

     Планирование  – это процесс разработки и  принятия целевых установок количественном и качественном выражении, а также  определения путей их наиболее эффективного достижения.

     Эти цели разрабатываются в виде «дерева  целей» и отражают желаемое будущее, выраженное стоимостными или количественными  показателями, ключевыми для данного  уровня управления.

     Планирование  финансов на предприятии осуществлялось и в прежние годы. В условиях административно-командной экономики пятилетний финансовый план  государственного предприятия определялся заданием отраслевого министерства, а годовые финансовые планы составлялись на основе контрольных цифр, которые доводились до предприятий вышестоящими организациями. Утверждаемые самим предприятием годовые финансовые планы тем не менее были регламентированы «сверху» по важнейшим показателям: объему реализуемой продукции, номенклатуре выпускаемых изделий, сумме прибыли, рентабельности, платежам в бюджет. Планы получались громоздкие, трудноприменимые для управления. В этих условиях предприятию, его финансовой службе отводилась роль простых исполнителей, а потребность в финансовом планировании на низовом уровне при директивном управлении утрачивалась.

Условия эффективного финансового планирования

     Условия, от которых зависит эффективность  финансового планирования, вытекают из целей этого процесса и требуемого конечного результата. Особое внимание следует уделять трем моментам.

     Прогнозирование.  Первое условие можно сформулировать как способность составлять точные и обоснованные прогнозы. Полная точность недостижима: если бы это было возможно, то потребность в планировании существенно сократилась бы. Но, тем не менее, компании должны стремиться к максимальному результату.

     Неверно сводить прогнозирование к некоему  техническому упражнению. Наивная экстраполяция  или подгон тенденций под прошлые  факты и данные ничего не стоят. Это  связано с тем, что будущее  вовсе не обязательно воссоздает прошлые картины, что было бы весьма удобно для планирования.

     Чтобы обосновать свое мнение, специалисты  по прогнозированию опираются на разные источники информации и методы прогнозирования. К примеру, прогнозы макроэкономического и отраслевого масштаба порой требуют применения эконометрических моделей, в которых учитывается взаимодействие многих экономических переменных. В других случаях специалист может использовать статистические модели для анализа и прогнозирования динамических рядов. Прогнозы спроса будут отчасти опираться на прогнозы состояния макроэкономической среды; они также могут основываться на формальных моделях, которые специалисты по маркетингу разработали для предсказания поведения потребителей, или на последних опросах потребителей, которые оказались в распоряжении менеджеров компании.

     Поскольку информация и опыт могут оказаться  рассеянными по всей компании, для  достижения эффективности в планировании необходима административная процедура  их сбора, чтобы никакая полезная информация и опыт не оказались упущенными. Многие менеджеры, занимающиеся финансовым планированием, обращаются за помощью к третьим лицам. Существует растущая роль бизнеса, представителями которой являются, например, компании Data Resoursies , Inc. и Chase Econometrics, специализирующиеся на подготовке макроэкономических и отраслевых прогнозов для корпораций-заказчиков.

     Для менеджеров, разрабатывающих план, потенциальную проблему представляет несогласованность прогнозов, поскольку  информацию они черпают их многих источников. Так, прогноз сбыта может оказаться суммой отдельных прогнозов, сделанных менеджерами различных хозяйственных подразделений. Предоставленные сами себе в разработке прогноза для своего подразделения, эти менеджеры могут опираться в своих рассуждениях на разные предположения о темпе инфляции, росте национальной экономики, наличии сырьевых ресурсов и т.д. Наиболее трудно добиться согласованности прогнозов в компаниях, имеющих вертикальную интегрированную структуру, где сырье для одного подразделения служит продуктом производства другого подразделения. Например, нефтеперерабатывающее подразделение компании может запланировать производство бензина в объемах, превышающих плановые объемы его сбыта, которые разрабатывает отдел маркетинга. Менеджеры должны выявлять такие несоответствия и координировать показатели планов разных хозяйственных единиц компании.

     Менеджеры часто приходят к выводу о том, что подготовка согласованного сводного прогноза, в котором обобщены результаты прогнозирования сбыта, потоков денежных средств, прибылей и других показателей компании, - сложное и весьма трудоемкое дело. Однако значительная часть расчетов может быть автоматизирована благодаря использованию моделей планирования.

     Поиск оптимального финансового плана. В  конце концов, финансовому менеджеру предстоит определить, какой финансовый план лучше. Хотелось бы предложить менеджеру модель или теорию, которая с полной определенностью указала бы правильный выбор, но до сих пор не существует никакой модели или процедуры, в которых были бы учтены все сложности и невидимые препятствия, возникающие в процессе финансового планирования.

     Контроль  за воплощением финансового плана  в жизнь. Долгосрочные планы имеют  жуткую привычку устаревать практически  в момент их подготовки. Часто их судьба – собирать пыль среди других бумаг. Конечно, всегда можно начать весь процесс планирования сначала, но это окажется полезным только в том случае, если вы заранее знаете, как именно необходимо пересмотреть прогноз в свете неожиданных обстоятельств. Например, представьте себе, что норма прибыли в первые 6 месяцев оказалась на 10 % ниже прогнозного уровня. Прибыли в целом подвержены случайному блужданию, поэтому им несвойственна тенденция к обязательному возрастанию после падения. Значит, если у вас нет особой информации, подтверждающей обратное, вам необходимо в этой ситуации пересмотреть прогноз в сторону снижения показателей прибыли на 10%.

Методы финансового  планирования

     В практике финансового планирования применяются следующие методы: экономического анализа, нормативный, балансовых расчетов, денежных потоков, многовариантности,  экономико-математического моделирования.

     1. Метод экономического анализа позволяет определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия.

       2. Сущность нормативного метода заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, нормы амортизационных отчислений и др. Существуют и нормативы хозяйствующего субъекта, разрабатываемые непосредственно на предприятии и используемые им для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроль за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. Современные методы калькулирования затрат, такие, как стандарт-кост и маржинал-костинг, основаны на использовании хозяйственных норм.

       3. Использование метода балансовых расчетов для определения будущей потребности в финансовых средствах основывается на прогнозе  поступления средств и затрат по основным статьям баланса на определенную дату в перспективе. Причем большое влияние должно быть уделено выбору даты: она должна соответствовать периоду нормальной эксплуатации предприятия.

     4. Метод денежных потоков носит универсальный характер при составлении финансовых планов и служит инструментом для прогнозирования размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов. Теория прогноза денежных потоков основывается на ожидаемых поступлениях средств на определенную дату и бюджетировании всех издержек и расходов. Этот метод даст более объемную информацию, чем метод балансовой сметы.

     5. Метод многовариантности расчетов состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, с тем чтобы выбрать из них оптимальный, при этом критерии выбора могут задаваться различные.

     6. Методы экономико-математического моделирования позволяют количественно выразить тесноту взаимосвязи между финансовыми показателями и основными факторами, их определяющими.

Этапы финансового  планирования

     Процесс финансового планирования охватывает минимум пять этапов.

     1. Первый этап – прогнозирование,  под которым понимается работа, которую выполняет финансовый  менеджер, пытаясь заглянуть в  будущее. В прогнозировании традиционно  используются три измерения:  время (как далеко вперед мы  пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

     2.  Второй этап – выбор вариантов  развития.  В практике управления  весьма редки ситуации, требующие  одного-единственного подхода. Поэтому  финансовый менеджер должен произвести  качественную оценку альтернатив, оценить их с точки зрения доходности компании.

     3. На третьем этапе формулируются  цели. При этом на всех уровнях  управления «работает» общее  правило: когда решение принято,  предстоит наметить четкую цель  и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где они облегчают процесс принятия решений).

     4.  Четвертый этап – разработка  программы действий и составление  графика работ, которые определяют  содержание процесса планирования. Программа представляет собой  намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление программы начинается с анализа тех или иных задач («для достижения цели я обязан решить такие-то задачи»), причем следует избегать чрезмерных деталей; подробности отрабатываются позднее (и передаются как правило, линейным менеджерам). Важное условие получения действенной программы – установление очередности выполнения указанных задач. Некоторые из них (и соответствующие намеченные действия) должны получить временной приоритет в финансировании.

     5. Пятый этап – бюджетирование.  Это этап чрезвычайной важности, он включает в себя стоимостную оценку программы и распределение ресурсов первую очередь финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества финансового менеджмента.

     В планировании нельзя полагаться на случай. (Ценность планирования как раз в  наличии систематического подхода  к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, в выявлении  и использовании долговременных возможностей). Для хорошего планирования нужна надежная информация; Порой качество плана непосредственно предопределено качеством аналитических предпосылок.

     Планирование  и сбор информации тесно связаны  между собой. Сравнение фактических  результатов с планами прошлых лет часто служит основой для разработки планов на следующий год; Без учета же таких результатов любые планы бесполезны. С этой точки зрения выполнение планов  нужно постоянно контролировать  и если требуется – пересматривать и корректировать (чем дольше срок действия плана и чем быстрее меняется обстановка, тем это важнее). Наконец, в планировании весьма существенны психологические факторы. Когда планы намечены и появились первые стратегические установки, изменяющие привычную среду обитания, особую значимость приобретают контакты между менеджерами различного уровня.

Практика  финансового планирования в России и за рубежом

     До 1991 г. Практически все государственные  предприятия разрабатывали годовой  финансовый план с поквартальной  разбивкой показателей (баланс доходов и расходов). Методика составления этого документа (в составе техпромфинплана) была рекомендована министерством финансов бывшего СССР в 1988г. Финансовый план в рекомендованной форме позволял сопоставить все плановые доходы и расходы, увязывать направления расходования средств с соответствующими источниками финансирования, а также определять взаимоотношения с бюджетной и кредитной системами. В большей мере баланс доходов и расходов разрабатывался не для самого предприятия, а для вышестоящей организации, финансовых органов и банков.

     С изменением в 1992 г. Правового статуса  многих предприятий (вследствие их приватизации), либерализацией цен, принципиальными  изменениями в валютной политике, бухгалтерском учете и отчетности разработка баланса доходов по традиционной методике стала малоприемлемой. Поэтому многие предприятия (особенно вновь созданные коммерческие организации) практически перестали составлять перспективные и текущие финансовые планы. Что касается бизнес-планов, то они только начинают разрабатываться коммерческими организациями в основном для получения иностранных инвестиций и государственной поддержки инвестиционных проектов (программ).

     В отличие от отечественной практики на западе термин «планирование» имеет  более широкую интерпретацию. Под ним понимается направление деятельности компании, связанное с прогнозированием и бюджетированием капитала, доходов и расходов (составление бюджетов-смет),  причем прогнозирование осуществляется на более длительной, чем в нашей стране, период – 3 – 5 лет.

       Система финансовых планов (бюджетов) западных компаний включает:

1. прогноз баланса активов и пассивов;
2. прогноз отчета о прибылях и убытках;
3. прогноз отчета  о движении денежных средств;
4. прогноз ключевых финансовых показателей (объема продаж, издержек производства и обращения, прибыли и др.);
5. долгосрочный прогноз капитальных вложений и оценки инвестиционных проектов;
6. Долговременную стратегию финансирования компании.

     Разработка  бюджетов капитальных вложений предполагает:

1. классификацию инвестиционных проектов;
2. сравнение и оценку альтернативных проектов при помощи показателей чистой текущей стоимости, периода окупаемости, внутренней нормы прибыли и других параметров;
3. выбор наиболее перспективных проектов.

     Сущность  долгосрочной стратегии финансирования заключается:

1. В установлении источников долгосрочного финансирования (банковский кредит, облигационные займы, финансовый лизинг, эмиссия акций и др.) и способов использования резервов;
2. Выборе способов увеличения долгосрочного капитала;
3. Определении объема и структуры капитала.

     К основным краткосрочным финансовым бюджетам относятся:

1. Бюджет наличности (движение денежных средств – их приток и отток), обеспечивающий ликвидность компании;
2. Бюджет дополнительных вложений капитала, который уточняет запланированные денежные расходы и доходы с учетом изменений в структуре активов.

     Процесс финансового планирования включает ряд этапов:

1. Анализ финансовых показателей фирмы в предыдущем периоде на базе бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств;
2. Долгосрочное финансовое планирование;
3. Краткосрочное финансовое планирование;

     4.    Практическое внедрение планов  и контроль за их выполнением.

     Вместе  с тем принципы, положенные в основу финансового планирования в России и за рубежом, идентичны. Однако у отечественных предприятий имеются трудности использования статистических данных по причине их несопоставимости либо недостаточности. Сложность прогнозирования определяется также экономической нестабильностью в России. Но несмотря на отмеченные сложности, для определения финансового потенциала на текущий и долгосрочный периоды предприятия вправе разрабатывать несколько видов финансовых планов (бюджетов).

     Система финансового планирования призвана обеспечить устойчивость производственно-коммерческой деятельности предприятия. Данная система включает:

1. Комплекс бюджетного планирования структурных подразделений предприятия;
2. Сводный (консолидированный) бюджет доходов и расходов по предприятию в целом. 

     В систему бюджетного планирования входят:  

       а)  процессы формирования бюджетов;

       б)  ответственность за формирование  и использование средств бюджетов;

       в)   процессы согласования, утверждения  и контроля исполнения бюджетов.

     Механизм  бюджетного планирования целесообразно  внедрять в практику работы российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении этими ресурсами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Основные преимущества бюджетного планирования по сравнению с традиционным подходом в том, что:

1. Помесячное составление бюджетов структурных подразделений обеспечивает более достоверные показатели объемов и структуры доходов и расходов, чем в ныне действующей отчетности;
2. В рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия представляется большая самостоятельность в расходовании средств на оплату труда;
3. Минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить затраты рабочего времени персонала экономических служб  предприятия;
4. Бюджетное планирование позволяет экономить денежные ресурсы, что особенно важно для выхода предприятия из финансового кризиса.

     Для организации эффективной системы  бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия рекомендуется составлять следующую сквозную систему бюджетов:

     а) бюджет материальных затрат;

     б) бюджет потребления энергии;

     в) бюджет фонда оплаты труда;

     г)  бюджет амортизационных отчислений;

     д) бюджет прочих расходов;