Коллектив и его психология

     Содержание 

1. Введение…………………………………………………………………………………3

2. Коллектив и его психология…………………………………………………………….5

3. Профессионализм рабочей группы…………………………………………………….6

4. Типы отношений в системе «руководитель - подчинённый»………………………...6

5. Проблема лидерства……………………………………………………………………..9

Список использованной литературы………………………………………………………….12 

          1. Введение 

     Общение имеет огромное значение в формировании человеческой психики, ее развитии и  становлении разумного, культурного  поведения – по подсчётам статистики процессы общения занимают до 70% времени в жизни большинства людей. Общение свойственно всем высшим живым существам, но на уровне человека оно приобретает самые совершенные формы, становясь осознанным и опосредствованным речью. Антуан де Сент-Экзюпери воспел общение как «единственную роскошь», которая есть у человека. Сейчас невозможно представить нашу жизнь вне общения.  Немецкий филолог, философ, языковед Вильгельм Гумбольдт (1767 - 1835) отметил, что для человека нет ничего более интересного, чем люди. Мы ежедневно общаемся с людьми (дома, в транспорте, магазине, на работе), взаимодействуем с ними и пытаемся сделать выводы о поведении окружающих. Например, мы умеем «читать» по внешним проявлениям – мимике, голосу и пытаемся определить эмоциональное состояние другого человека.

     Умение  различать настроение других людей, особенности их характера и поведения  в общении относится к области  житейской психологии. Официальная  наука опирается на житейскую  психологию и появилась лишь в  последней четверти XIX века (1879 г. немецкий психолог В. Вундт основал в г. Лейпциге первую лабораторию экспериментальной психологии).

     К началу XXI века было сделано множество  значительных открытий в различных  областях науки: физике, химии, генетике, медицине, но человек до сих пор остаётся самой сложной и непознанной загадкой, а значит, поговорка «чужая душа - потёмки» ещё долго будет актуальной.

     В различных источниках встречается  немало различных определений общения. Дадим наиболее общепринятое толкование. Общение – это сложный, многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, вызванный потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информации, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.

     В процессе общения формируются и развиваются психологические и этические отношения, которые составляют культуру делового взаимодействия.

     Деловое общение – это общение, обеспечивающее успех какого-то общего дела и создающее  необходимые условия для сотрудничества людей, чтобы осуществить значимые для них цели. Деловое общение способствует установлению и развитию отношений сотрудничества между коллегами по работе, конкурентами, клиентами, партнёрами. Поэтому основной задачей делового общения является продуктивное сотрудничество, а для её реализации необходимо учиться общению.

     Исследования  показали, что на вопрос анкеты: «Умеете  ли Вы общаться?» 80% опрошенных дали утвердительный ответ. Общение, прежде всего, заключается  в умении разбираться в людях,  на этой основе строить свои взаимоотношения. Где как не в коллективе человек может найти единомышленников, профессионально проявить себя или показать своё умение точно и лаконично выражать свои идеи и мысли? 

     2. Коллектив и его  психология 

     Коллектив – мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек счастлив тогда, когда он с хорошим настроением идет на работу и с хорошим настроением возвращается домой. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне.

     Основа  успеха любой современной коллективной деятельности – отношения  сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту  и конфронтации. Поведение, ориентирующееся  на совместную деятельность, предполагает наличие определенных предпосылок. В качестве условий формирования кооперативной взаимозависимости выделяются:

     1. свобода и открытость информационного  обмена;

     2. взаимная поддержка действий, убеждение  в их оправданности;

     3. доверие, дружелюбие в отношениях  сторон.

     В свою очередь, взаимному доверию сторон способствует: наличие нейтральных лиц, облегчающие взаимные успехи; возможность получить предварительную информацию о действиях другого; личностные особенности участников взаимодействия.

     Психология  группы – это совокупность определенных социально-психологических явлений, возникающих в процессе ее формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов. Сюда же относятся морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д.

     В рамках анализа содержания отношений  между членами рабочей группы можно выделить следующие сферы: профессиональную, ценностно - мировозренческую и сферу межличностных отношений.

     Профессиональная  сфера охватывает отношения, складывающиеся в процессе решения производственных задач.

     Ценностно - мировозренческая сфера связана с взаимоотношениями между личными и корпоративными ценностями, нравственными установками, преобладающими в конкретной социальной группе.

     Сфера межличностных отношений связана  с реализацией потребности в  общении и самоутверждении личности в рамках коллектива, степенью удовлетворенности  своей профессиональной деятельностью, формальным и неформальным статусом. 

     3. Профессионализм  рабочей группы 

     Важной  качественной характеристикой рабочей  группы является ее профессиональная зрелость. Она характеризуется прочными связями между её членами, возникающими на основе общих ценностных ориентаций, позитивно окрашенных неформальных отношений. Личные разногласия быстро устраняются, дисциплина носит сознательный характер, появляется чувство гордости за свой коллектив, складываются устойчивые традиции. Сотрудники имеют возможность раскрыть свой творческий потенциал, с энтузиазмом относятся к решению поставленных задач.

     Факторы, определяющие степень зрелости рабочей  группы, ее способность продуктивно  функционировать, можно условно  разделить на следующие:

     1) технологические факторы, включая особенности совместного использования орудий и предметов труда, например, передовых технологий, персональных компьютеров;

     2) экономические факторы, т.е. формы  оплаты труда, особенности формы  собственности;

     3) организационные факторы и, прежде всего, используемые отношения в системе “руководитель - подчиненный”;

     4) ценностно - мировозренческая и психологическая совместность работников. Любая рабочая группа – это сложный социальный и профессиональный организм, обладающий способностью к саморегуляции, наличием обратных и горизонтальных связей и т.д.

     Но  вместе с тем, ему присущ ряд черт, характерных для организации:

     -·  разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах или  инструкциях;

     - должностная иерархия, порядок подчиненности;

     - лояльность каждого сотрудника  по отношению к своей команде;

     - система позитивных и негативных  санкций (отсюда – особая роль  руководителей в рабочей группе). 

     4. Типы отношений  в системе «руководитель  - подчинённый» 

     Обратим внимание на интересную классификацию типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Myтoнoм. Она основана на комбинации двух главных параметров - внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

     1. Невмешательство: низкий уровень  заботы руководителя о производстве  и о людях. Руководитель много  делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него - сохранить свою должность.

     2. Теплая компания: высокий уровень  заботы о людях, стремление  к установлению дружеских отношений,  приятной атмосферы, удобного  для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

     3. Задача: внимание руководителя полностью  сосредоточено на решении производственных  задач. Человеческий фактор либо  недооценивается, либо просто игнорируется.

     4. Золотая середина: руководитель  в своей деятельности стремится  оптимально сочетать интересы  дела и интересы персонала,  он не требует слишком многого  от сотрудников, но и не занимается  попустительством.

     5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

     Однако  эта модель не является универсальной, так как конкретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга.

     Не  менее интересное исследование динамики межличностных отношений в системе  «руководитель - подчиненный», предложенное двумя американцами - Херси и Блaнчapдoм. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны руководителя.

     Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе "руководитель - подчиненный": приказание, внушение, участие и делегирование.

     Согласно  предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя - инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

     Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

     Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

     Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю  – делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

     Проблема  выбора оптимального поведения руководителя не имеет "кабинетного" решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда: за ошибки одного отвечает другой; решение принимается без участия сотрудника; разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника; руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных; от исполнителя скрывается важная для него информация; работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе; руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику; поощрения за труд одного работника достаются другому; уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

     Наиболее  очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения  между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, рассмотрим этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя.

     Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, с обсуждением проблем эффективности работы, достижения признания, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

     Отдельного  внимания этот тип внутренней коммуникации заслуживает еще и потому, что здесь надо говорить о стилях управления или стилях руководства. Именно от стиля зависит модель коммуникации на вертикальном уровне.

     По  М. Мескону, «стиль руководства –  это привычная манера поведения  руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации». Или другими словами, стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций

     На  стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и другие объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

     Командирский  стиль руководства был ведущим  стилем в управлении социалистическими  предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там  и приказ, а где приказ, там  и беспощадность к человеку, подчинённому. Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок. Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками. 

     5. Проблема лидерства 

     Помимо  воли администрации в каждом коллективе складываются малые неформальные группы из трех - семи человек. Важнейшим признаком неформальной группы является наличие общей цели, которая, во-первых, не всегда осознается членами группы и, во-вторых, не обязательно связана с решением производственных задач. Потребность в общении может возникнуть в связи с совместной учебой, общим хобби и т.д. Цели малой группы могут быть позитивными, т.е. способствовать сплоченности коллектива, нейтральными либо негативными.

     Потребность в целеполагании, формулировке цели и организации деятельности по её достижению приводит к появлению лидеров. Этот феномен просматривается во всех неформальных группах, насчитывающих более трех человек.

     Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется  в разной форме. Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.

     Вожак – самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом. Так, исследователь  Р. Стогдилл предложил следующий перечень качеств руководителя – вожака:

     1) физические качества – активный, энергичный, здоровый, сильный;

     2) личностные качества – приспособляемость,  уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;

     3) интеллектуальные качества –  ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;

     4) способности – контактность, легкость  в общении, тактичность, дипломатичность.

     Лидер гораздо менее авторитетен, чем  вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать  к действию личным примером (“делай, как я”). Как правило, его влияние распространяется только на часть членов неформальной группы.

     Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное  событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т.д.

     Лидеры  есть в любом коллективе, и заслуживают  особого внимания, так как именно они активно влияют на морально-психологический  климат в коллективе. Среди неформальных лидеров можно выделить деловых, эмоциональных, авторитарных, демократичных и, наконец, самое важное, позитивных и негативных лидеров.

     Неформальные  отношения между руководителем  и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен, прежде всего, знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.

     Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства  уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

     Основополагающее  значение имеет уважение чужого достоинства.

     Нравственно-психологической  основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относится к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что “сильный никогда не унижает” и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа “лентяй”, “бездельник” и т.д.

     Если  подчиненный ошибся и совершил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

     Важно помнить, что уважают только тех  руководителей, которые хвалят всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников  и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

     Несмотря  на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным  одинаковые требования, ко всем относится  ровно, никого не выделять; при посторонних  обращаться к своим сотрудникам  по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

     Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает  данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

     Типичная  ошибка молодых руководителей –  стремление стать “своим” среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

     Руководитель  не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для  них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. 

     Список  использованной литературы 

1. Мальханова  И.А. Деловое общение: учебное  пособие. – М.: Академический Проект,2002. – 224с.

2. Шеламова  Г.М. Деловая культура и психология  общения: учебник для сред. проф. Образования – М.: Издательский центр «Академия»,2006. – 160с.

3. http://www.psicom.ru/psihologiya128.html

4. http://www.forev.ru/rukovoditel_i_podchinenny/

5. http://www.profiz.ru/sr/4_2003/1495/