Командообразование. Этапы развития команды и подходы к ее развитию

Введение

В условиях жёсткой конкуренции залогом успешного бизнеса становится команда профессионалов. Создать слаженную, чётко работающую команду – основная задача для любого управляющего или менеджера по персоналу. Обучить коллектив работать как одно целое – это значит избежать многих проблем, возникающих на почве различных конфликтов внутри группы людей. Именно команда способна эффективно, качественно и в кратчайшие сроки решать поставленные перед ней задачи, поэтому любому менеджеру рано или поздно придется узнать, что такое командообразование или тимбилдинг (англ. teambuilding, team building), и как формируются навыки командного взаимодействия.

Зарубежными авторами накоплен значительный фактический материал по методам создания команды, особенностям процесса развития команды и психологическим  факторам, способным оказывать влияние  на работу индивида в команде.

В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в  частных, так и в государственных  организациях.

Актуальность данной темы, в том, что в настоящее время  тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное  развитие компании, и является одним  из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство  направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность  за результаты своей деятельности и  на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

1 Основы командообразования

Под командной формой организации  работ, в общем случае, понимается объединение определенной группы профессиональных работников в автономный самоуправляемый  коллектив с целью решения  поставленной задачи (производственной или интеллектуальной) более оперативно, эффективно и качественно, чем при  традиционной организации работ. При  этом поставленная задача может иметь  различный временной характер в  зависимости от специфики и условий  основной сферы деятельности организации, фирмы, предприятия, учреждения.

Она может носить разовый, эпизодический  характер. Это может быть постоянная работа с автономным функционально  и технологически законченным циклом операций от исходного состояния  до конечного результата, например, водолазные работы, буровые бригады  и т.п. В других случаях деятельность команды может быть постоянно  направлена на решение различных  задач в экстремальных условиях (например, бригады МЧС, разведгруппы, команды каскадеров и т.п.).

Обычные формы организации работ  на предприятии, в фирме, учреждении определяются традиционной вертикальной централизованной структурой организационного управления. Основная форма оплаты работ – заработная плата, размер которой установлен штатным расписанием организации.

Командная форма организации работ  используется в случае непредвиденного  нарушения привычного технологического ритма работ (резкое сокращение сроков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т.п.). Использование  командной формы организации  работ требует дополнительных материальных ресурсов для сверхнормативного  поощрения членов команды и связано  с определенным риском руководства, в случае если команда не справится  с поставленной задачей.

Команда – это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

Основные признаки команды:

• эффективное конструктивное межличностное взаимодействие; профессионализм каждого сотрудника;
• положительное мышление, а, следовательно, ориентация на общий успех;
• способность согласованно работать на общий результат;
• нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.

Хорошо сработанная команда  чрезвычайно эффективна и практически  непобедима. Эффект команды достигается  за счет следующих факторов:

1. Самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;

2. Сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

3. Все новые идеи обсуждаются со всеми членами команды, решение принимается совместно.

Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Таким образом, эффект команды основан  на высокой мотивации ее членов работать вместе на общий результат.

Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, директора-основателя Центра изучения организационной эффективности  при Южнокалифорнийском университете, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек.

Гленн Паркер, автор книги "Члены  команды и групповая работа: новые  стратегические преимущества в бизнесе", утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие  — все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный  размер команды — от четырех до шести человек, а 10-12 членов — это  предел, когда еще сохраняется  эффективность.

Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит, авторы книги "Мудрость команд", говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, "потому что большие  группы людей — просто в силу их размеров — испытывают трудности  в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо  меньшего согласия по поводу деталей  выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность  столь же успешной работы 50 человек".

Численность команды зависит от специфики выполняемых ею работ, поэтому количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным представляется "золотое правило" численности  команды "семь плюс минус два".

2 Распределение ролей  в команде

В процессе совместной работы (и неформального  общения) удачно созданная или самопроизвольно  сформировавшаяся команда из уважающих  друг друга специалистов достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентации и, как правило, с высоким профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в совместных неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, учатся уважать и учитывать сильные и слабые стороны каждого.

Общеизвестно, что нет двух абсолютно  одинаковых людей. У каждого своя внутренняя энергетика, сила характера, способности и наклонности к  различным непрофессиональным видам  деятельности, к общению, к искусству  и т. п.

В команде постепенно проявляются  затейники, умельцы, мыслители и  т. д., получившие признание всей команды. Личностные способности членов команды  в итоге становятся неформальным ресурсом команды, который может  быть целенаправленно использован  в различных ситуациях.

Таким образом в команде происходит неформальное распределение между  членами команды различных ролевых  функций для разрешения проблем  в благоприятном для команды  направлении.

В команде складываются стереотипы распределения ролей в типовых, часто повторяющихся ситуациях. В спонтанных ситуациях команда  оперативно определяет наиболее целесообразное ролевое распределение по принципу "у тебя это получится лучше  всех".

Распределение ролей в команде  – довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой – также важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды "попробовал на себе" как можно больше ролей, ибо, как известно, "узкий специалист подобен флюсу". Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.

Однако довольно часто команды  состоят из людей, занимающих определенную должность, которая, собственно, и задает им "границы" роли. В этом случае распределение ролей в команде  целесообразно проводить на время "мозгового штурма" и не распространять на собственно производственную деятельность.

Возникает закономерный вопрос: а  зачем вообще нужно ролевое распределение, если есть профессиональные функции? Гибкое ролевое распределение повышает уровень мобильности команды, а  также степень ее адаптируемости в слабо предсказуемых условиях (что в особенности характерно для рыночной экономики в нашей  стране).

Адекватное и гибкое ролевое  распределение – это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов.

Другой, более тонкий, аспект распределения  ролей заключается в том, чтобы  дать каждому члену команды почувствовать  свою значимость и перспективу роста. Это чрезвычайно важно, так как команда – это сообщество "равных". Однако за равенством иногда может потеряться индивидуальность каждого. Дело-то – общее. А как же индивидуальный вклад? И в этом случае ощущение своей роли как бы "страхует" индивидуальный вклад каждого члена команды в общее дело.

Главный ресурс команды заключается и в том, что члены команды могут "подстраховать" друг друга в сложной ситуации. Возможность "примерить" на себя разнообразные роли формирует дополнительный ресурс для выполнения членами команды своей "страховочной" функции. Чтобы сочетать "игровой момент" с ощущением индивидуального вклада в общее дело, к названиям ролей нужно подходить творчески, не скупясь на яркие образы, метафоры. К выделению, называнию и распределению ролей команда может посвятить специальное время. Такие дискуссии проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддержания "командного духа".

Факторы, определяющие роли в команде:

непосредственная профессиональная деятельность, должностные обязанности;

• взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами;
• "склад ума" каждого члена команды и конкретные ситуации;
• процесс жизнедеятельности команды и динамика ее успешного развития.

Как работают роли в команде при решении  проблем

Каждый член команды обладает определенными  интеллектуальными особенностями. Один "фонтанирует" новыми идеями, другой лучше ориентируется среди  готовых инструкций, третий склонен  видеть все "в черном цвете", четвертый  любит пофилософствовать.

Нередко эти особенности начинают раздражать членов команды. Однако если их грамотно использовать при решении  проблем, это принесет команде ощутимую пользу. Важно правильно распределить роли.

В самом общем случае при решении  сложных проблем можно выделить четыре основные роли:

Генератор идей – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;

Аналитик – член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;

Реализатор (Прагматик) – член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;

Конструктивный критик – это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться высказать минусы. Когда команда начинает переубеждать Критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Критика, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде – это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.

Важно отметить, что подобное ролевое  распределение является базовым  для команды, другие же варианты являются его модификациями согласно прикладным направлениям деятельности.

Принципы работы команды

Принципы составляют основу командообразования, задают определенные "правила игры" при организации команд.

3 Этапы развития команды  и подходы к ее развитию

Можно выделить четыре этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы:

1-й и 2-й этапы: адаптация,  группирование и кооперация

С точки зрения деловой активности первый этап – адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап – группирование  и кооперация – характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

3-й и 4-й этапы: нормирование  деятельности и функционирование

На третьем этапе разрабатываются  принципы группового взаимодействия и  нормируется либо область внутригрупповой  коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта  развития группы на этой стадии – отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать  как стадию принятия решений конструктивными  попытками успешного решения  задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой  структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Различают четыре основных подхода  к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход  к формированию команды (через  решение проблем) предполагает  организацию заранее спланированных  серий встреч по фасилитации  процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Заключение

Итак, повышение эффективности  управленческого труда зависит  от умения менеджера любого ранга  создавать коллективный продукт  труда.

Организационная культура является одной  из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности.

Для повышения эффективности командных  форм управления огромное значение приобретает  изучение влияния ценностного аспекта  сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

В успешных управленческих группах  выработка и принятие решений  осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к  тому, чтобы создать для этого  необходимые условия, определить границы  пространства решения и дать в  затруднительном случае необходимый  совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5-7, реже до 15-20), которые  разделяют цели, ценности и общие  подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие  навыки; принимают на себя ответственность  за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые  роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Командные формы управления реализуются  в целях решения проблем и  подготовки рекомендаций, непосредственного  изготовления чего-либо, а также  управления процессом.

Среди факторов, влияющих на образование  команды как организационной  формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды  и тип лидера.

Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с  особой субкультурой.

В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование  и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

Существует три уровня реализации процесса формирования команд: индивидуальное консультирование, активное командное  включение в планирование организационных  изменений, построение межкомандных взаимоотношений.

Список использованных источников

1. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №2.
2. Грисюк С.В. В поисках команды мечты [электронный ресурс] . – режим доступа http://www.i-u.ru/biblio/archive/
3. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. - М.: ЭКОНОМ-Про, 2004. - 370 с.
4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2003. - 272 с.
5. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.- 2- е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 560с.
6. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. - № 11. - 2004. // режим доступа www.ptpu/isues/1_01/ 20_1_01.htm.