Компетентностный подход в управлении персоналом организации

Федеральное государственное  образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

РОССИЙСКАЯ  АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

Институт высшего  профессионального образования

 

 

КАФЕДРА

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

на тему:

 

«Компетентностный подход в управлении персоналом организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2010 г.

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………….3

 

Глава 1. Сущность и структура компетенций……………………………7

 

Глава 2. Области применения компетентностного подхода…………...22

 

Заключение………………………………………………………………..38

 

Список использованной литературы…………………………………….41

 

Приложение……………………………………………………………….42

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность выбранной  темы курсовой работы предопределяется, прежде всего, тем, что в последние годы при разработке и реализации многочисленных и разноплановых управленческих задач активно стал использоваться компетентностный подход. Появились и успешно внедряются в практику эффективные технологии управления компетенциями.

Управление компетенциями  представляет собой процесс сравнения  потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами  и выбор форм воздействия для  приведения их в соответствие с требованиями производства.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие с этими требованиями.

Исходя из этого, целью  и задачами данной курсовой работы являются исследование сущности и структуры  компетенций и области применения компетентностного подхода.

Компетенции – это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.

Навыки – это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

Способности обусловлены  врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.

Прилагаемые усилия связаны  с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда – недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.

Стереотипы поведения – это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации, и ситуационные раздражители. Наше поведение отражает наши ценности, этику, убеждения и реакцию на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.

Из многочисленных зарубежных ученых по данной проблеме работают Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер, Милкович Джордж Т., Стив Уиддет и Сара Холлифорд.

Несмотря на относительно небольшой период исследования компетентностного подхода в управлении эта проблема достаточно широко представлена как в иностранной, так и в отечественной научной литературе. Из отечественных исследователей эту тему активно изучают Виханский О.С., Евсеев В.О., Зинов В.Г., Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Турчинов А.И., Чемеков В.П.¹ и другие.

Компетентностный подход предполагает создание модели компетенций, которая дает возможность создать набор критериев, непосредственно связывающий широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Набор общих критериев управления персоналом имеет два важных преимущества:

1. Возможность разработки общего языка для описания эффективности работы целой организации. В свою очередь, общий язык помогает установлению понимания между сотрудниками различных отделов и разных уровней организации. Например, единого для всех понимания: что такое хорошее руководство и что означает эффективная работа в команде.

2. Возможность достижения высокого уровня согласованности при оценке работника, при отборе кандидатов на поощрение. Все эксперты будут одинаково понимать ценные качества работника и знать, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

Раньше только профессионалы (например, специалисты по отбору персонала и эксперты по оценке качеств работника) определяли и использовали критерии, подобные компетенциям. Эти критерии служили только для узкоспециального применения. Линейные менеджеры встречались с чем-то похожим на модели компетенций только при принятии решений о поощрении работников. Происходящие изменения в функциях и организационной практике работы с персоналом привели к намного большему вовлечению менеджеров-практиков в деятельность, которая раньше называлась «работой с персоналом». В прошлом процедуры отбора, формы обучения и методы поощрения с внешними консультантами обсуждали только специалисты по персоналу и обучению. Теперь стало правилом: консультанты все эти проблемы обсуждают совместно со специалистами по персоналу и линейными менеджерами компаний. Все это значительно повысило эффективность компетентностного подхода в управлении и положительно сказалось на практике его применения при решении социально-экономических задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Сущность и структура компетенций

 

Переходя непосредственно  к рассмотрению и исследованию сущности и структуры компетенций, следует сказать, что, исходя из разнообразия пользователей метода компетенцией, существуют разные точки зрения на определение, применение, структуру и содержание компетенций.

Происходит это потому, что разные организации и эксперты по компетенциям дают собственные определения этого понятия. Но большинство определений сводятся лишь к двум вариациям, которые отличаются источниками происхождения.

Первым источником является описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Эти описания ведут свое происхождение от национальных систем обучения, таких как National/Scottish Vocational Qualifications и Management Charter Initiative (MCI).

В этих системах компетенции  определяются, как «способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации».

Второй источник – описание поведения, возникшее в ходе деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления.

Различные определения  поведенческой компетенции – это опять же разные вариации одного по сути определения: компетенция – это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе.

Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Отметим, что к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе.

Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров, среди которых мотивы, особенности характера, способности и т.д., все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность. Коммуникационные способности, к примеру, полностью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе.

Кроме мотивов, особенностей характера и способностей, на индивидуальное поведение оказывают влияние  ценности и принципы, принятые в организации. Многие компании установили, каким принципам они привержены, и донесли эти принципы до сведения своих работников, особенно выделяя то, какую роль эти ценности должны играть в ежедневной деятельности. Некоторые компании корпоративные принципы и ценности включили в модель компетенций и заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

Для более полного  понимания сущности компетенции, что очень важно в методологическом плане, уточним, в чем различие между «компетенцией» и «компетентностью». Сформировалось общее убеждение, согласно которому понятия «компетенция» и «компетентность» имеют следующие смыслы:

- Способность, необходимая  для решения рабочих задач  и для получения необходимых  результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.

- Способность, отражающая  необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция.

На практике многие организации  задачи, результаты работы и поведение  включают в описание и компетентности, и компетенции, а также объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.

Несмотря на то, что  различные организации понимают по-разному компетенции, в большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры, подобно схеме на рис. 1.

Как видим, поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры.

 

Рисунок 1. ТИПИЧНАЯ СХЕМА СТРУКТУРЫ КОМПЕТЕНЦИЙ²

 

 

Для понимания  сущности компетенции рассмотрим ее основные блоки – индикаторы поведения.

Поведенческие индикаторы – это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко.

В приложении к курсовой работе поведенческие индикаторы представлены примерами эффективной компетенции. Так, поведенческими индикаторами компетенции «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ», то есть действия в процессе сбора и анализа информации, являются следующие:

- находит и использует плодотворные источники информации;

- точно определяет тип и форму необходимой информации;

- получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном 
для работы формате.

Каждая компетенция, в свою очередь, – это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков в зависимости от смыслового объема компетенции.

Компетенции без уровней – это простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

- составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет);

- составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела;

- координирует деятельность отдела с бизнес-планом компании.

Единый перечень индикаторов поведения – это то, что требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням разрабатываются в тех случаях, когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований. При этом поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Например: содержание компетенции  «планирование и организация» может подходить и для административной роли, и для роли менеджера. Критерии, предъявляемые к поведению людей, занятых планированием и организацией деятельности, различны для разных ролей, но распределение критериев по уровням позволяет включить однородные индикаторы поведения, необходимые при организации и планировании, в одну модель компетенций и не разрабатывать отдельные модели для каждой роли. При этом некоторые компетенции будут иметь всего один или два уровня, а другие – несколько уровней. В приложении к нашей работе рассматриваются несколько уровней для каждой компетенции, хотя большинство компетенций включают три уровня. В то же время компетенция «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование» содержит четыре уровня, а «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менеджмента» – только два уровня. Один из способов распределения компетенций по уровням – сведение стандартов поведения в группы, обозначенные цифрами: чем сложнее необходимые стандарты поведения, тем выше уровень. Некоторые компании связывают уровни напрямую с грейдами должностей. Например, в некоторых моделях все компетенции Уровня 1 относятся к конкретным служебным грейдам, а все компетенции Уровня 2 включаются в следующий блок должностей и т.д. Обычно существует определенная связь между уровнями компетенций и сложностью деятельности, но эта связь не всегда непосредственна и однозначна. Например: положение старшего менеджера требует от сотрудника самого высокого уровня компетенции «управление отношениями», в то время как младшие менеджеры могут исполнять ограниченные по объему роли подобного рода (разбор претензий, ведение счетов и т.п.). По этой причине многие фирмы избегают использования сложившихся в них структур при составлении уровней компетенций.

Другой метод распределения  компетенций по уровням – разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:

- исходные компетенции – обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы;

- выдающиеся компетенции – уровень деятельности опытного сотрудника;

- отрицательные компетенции – обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне.

Этот метод используется в тех случаях, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников. Так, при оценке кандидатов на работу можно применить исходные (минимальные) стандарты поведения. При оценке рабочих качеств опытного персонала можно применить более сложные компетенции. В обоих случаях для выявления дисквалифицирующих факторов и разработки модели компетенций могут использоваться и отрицательные индикаторы поведения. С помощью введения уровней можно точно оценить персональные компетенции, не усложняя структуру модели компетенций. Модели компетенций, построенные по уровням, будут иметь один набор стандартов поведения для каждого уровня.

Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание. Название – как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Типичные названия компетенций:

- управление отношениями;

- работа в группе;

- влияние;

- сбор и анализ информации;

- принятие решений;

- личное развитие;

- генерирование и накопление идей;

- планирование и организация;

- управление выполнением задачи к установленному сроку;

- постановка цели.

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции. Первый подход – это создание набора критериев поведения, соответствующих конкретной компетенции. Например: компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так: «Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков». Там, где содержание компетенции охватывает один список критериев поведения, этот подход работает очень хорошо.

Второй подход – разумное объяснение того, что изложено кратко, то есть аргументация, почему именно эта компетенция важна для организации. Этот подход лучше всего использовать, когда модель компетенции отражает несколько уровней поведения, потому что в таких ситуациях трудно кратко изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие в компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции.

Модель компетенции  под названием «Влияние», к примеру, может иметь 5 уровней. На одном уровне влияние осуществляется путем представления ясных аргументов и фактов в поддержку конкретного продукта. На другом уровне влияние включает разработку и представление собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные группы.

Вместо того чтобы  пытаться кратко изложить такой широкий  спектр стандартов поведения, компания может представить это следующим  образом: «Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».

Во многих случаях  такая формулировка намного полезнее краткого перечисления стандартов поведения, входящих в компетенцию, так как развернутое описание раскрывает, почему фирма выбирает именно эту модель компетенции, и, кроме того, это описание объясняет особые нюансы, свойственные избранной модели компетенции.

Отдельные компетенции могут объединяться в кластеры.

Кластер компетенций – это набор тесно связанных между собой компетенций, которых обычно бывает от трех до пяти в одной связке. Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:

- интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений;

- действиям, например, к достижению конкретных результатов;

- взаимодействию, например, к работе с людьми.

Все фразы в описании моделей компетенций должны излагаться на общепринятом и доступном персоналу языке. В приложении к курсовой работе, к которому мы периодически отсылаем, эти связки компетенций озаглавлены:

- работа с людьми;

- работа с информацией;

- развитие бизнеса;

- достижение результатов.

Кластерам компетенций  обычно даются названия, подобные указанным, чтобы модель компетенций понимали все сотрудники.

Некоторые организации  представляют описание целых «пучков» компетенций, чтобы раскрыть характер компетенций, входящих в каждый набор. Например, кластер компетенций «Работа с информацией» может быть представлен такой фразой: «Работа с информацией включает в себя всевозможные формы информации, способы сбора и анализа информации, необходимые для принятия эффективных решений – текущих, оперативных и перспективных».

Модель компетенций – термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.

Число компетенций в  моделях последних лет уменьшилось. Когда-то были распространены модели, включавшие в себя 30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержащие не более 20 компетенций, а иногда – всего лишь восемь. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми–12-ти стандартов в одной модели оптимальным.

Но модели с большим  набором компетенций все еще  встречаются. Это происходит потому, что некоторые фирмы пытаются охватить всю информацию, необходимую на все случаи жизни и для исполнения всех ролей, включая подробные описания задач и результатов деятельности и стандартов поведения сотрудников. Опыт последних лет показал, что наиболее эффективна разработка общей модели компетенций – такой, какая дана в нашем приложении, с указанием на то, как общую модель использовать в практике.

Чем больше компетенций  содержит модель, тем труднее ее применить. Эксперты считают: в излишне  подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми.

Чтобы модель компетенций  работала эффективно, она должна соответствовать  своему смыслу и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться с определенными стандартами качества:

- ясность и легкость  для понимания;

- полезность для всего  персонала, к которому относится  модель;

- учет ожидаемых изменений;

- включение элементов,  отличных один от другого (например, 
индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим);

- справедливость по  отношению ко всем, кто вовлечен  в использование модели³.

Стандарты качества обеспечивают хорошую основу для оценки и проверки модели компетенции. Там, где модель не соответствует стандартам качества, исправить положение можно, но исправление не всегда легко и не всегда приемлемо по стоимости. Стандарты качества (деятельности, продукции, управления) необходимо разработать и принять до составления и введения в действие модели компетенции. Модель компетенции нужно выстраивать, исходя из заранее заданных стандартов: только тогда можно быть уверенным, что модель компетенций будет соответствовать возлагаемой на нее задаче.

Эти стандарты могут  использоваться и как пакет требований к качеству самой модели во время ее составления. Каждый из стандартов качества хорошей модели компетенций исследуется ниже.

Модель компетенций  должна:

- быть недвусмысленной;

- описываться простым  языком;

- иметь простую структуру;

- обладать стройной структурной логикой.

Чтобы быть ясной и  легкой для понимания, модель компетенций должна содержать язык и фразы, используемые внутри организации. Модель необходимо строить так, чтобы следовать этой модели было легко. Если модель компетенций неясна и пользователи затрудняются в использовании этой модели, интерес к компетенциям, скорее всего, утратится.

Язык, используемый в  модели, должен быть «родным» для людей, которые собираются использовать модель. Очень важно, станет модель общим достоянием или останется инструментом для «избранных». «Релевантность (соответствие) модели компетенций для всего штата сотрудников» означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и полезность для дела модели компетенций.

В общих моделях релевантность  стандартов поведения персонала должна восприниматься носителями всех профессиональных ролей. В специальных моделях релевантность может ограничиваться узким кругом ролей или особым способом применения.

Максимального использования  моделей компетенций можно достичь, если модели релевантны для всех ролей  компании или отдела. «Релевантность для всех ролей» означает, что компетенция в общих терминах должна описывать поведение, которое существенно для эффективного исполнения всех ролей, охватываемых моделью. Важно, чтобы стандарты поведения имели прямое отношение к требованиям работы и чтобы они описывались примерами такого поведения, способствующими эффективному выполнению работы.

Если компетенции разрабатываются  для специального применения или специальной роли, то модель компетенций должна быть соответствующей в том применении и для той роли, для которых она предназначалась. Например, модель, разработанная специально для отбора персонала, должна быть достаточной именно применительно к отбору.

Чтобы модель оставалась актуальной, необходимо учитывать предполагаемые изменения, которые могут повлиять на организацию деятельности фирмы. Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. Релевантная модель должна учитывать представление о будущем, которое существует у руководителей компании и которое включено в планы компании. Чтобы оставаться соответствующей, модель должна учитывать:

- изменения во внешней  среде;

- введение новой технологии;

- образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.

Одним из основных способов использования компетенций является оценка персонала. Это может быть оценка претендентов на вакансии при отборе или оценка успешности сотрудников в работе. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность оценок. Поэтому очень существенно, чтобы каждая из компетенций имела ясно определенные элементы. Без ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны отнести конкретный пример эффективной деятельности. Несколько простых правил могут помочь избежать смешения разных компетенций:

- одна компетенция не должна зависеть от других компетенций;

- компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели;