Компетенция менеджера и его организационная среда

1.2. Компетенция  менеджера и его организационная  среда 

1.2.1. Деятельность менеджера  и его задачи 

Задачи и функции менеджмента  осуществляются только через деятельность особой категории специалистов, которых  принято называть менеджерам и. Менеджер— это специалист ,профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия.Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия. Термин “менеджер” может употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников предприятия:

• руководителям групп;

• начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий;

• руководителям производственных подразделений;

• администраторам различного уровня, координирующим деятельность различных  подразделений и внешних партнеров;

• руководителям предприятий, фирм в целом.

Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами  являются люди, наделенные большим  объемом работы, с которым они  могут справиться лишь с помощью  других людей. Так было раньше, так  оно есть и в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера  и методы его работы. По сравнению  с другими видами труда в организации  управленческий труд имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах  и применяемых средствах.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры  делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда  — информация, преобразуя которую  они принимают решения, необходимые  для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают прежде всего средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер, во-первых, устанавливает  цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь

Во-вторых, менеджер организует* Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности — на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию* Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает это с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое “качество трудовой жизни”, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый элемент в работе менеджера — измерение. Он устанавливает единицы измерения — наиболее важные для успеха организации. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные на работе всей организации и в то же время на работе данного индивида и помогали ему ее делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной из возможных интерпретаций представляют собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации.

Все эти операции могут быть разделены  на категории работ, каждая из которых  требует специфических качеств  и квалификации.

Часто возникает вопрос: кого считать  менеджером? Следует иметь в виду, что менеджер не обязательно начальник. Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность всей организации и ответственность  за ее результаты. В любой современной  организации быстрее всего растет группа людей, принадлежащих в этом смысле к менеджменту, но, как правило, не имеющих подчиненных, их решения  носят рекомендательный характер и  реализуются через других менеджеров-администраторов.

Менеджмент, таким образом, не имеет  обязательной связи с делегированием власти. Задачи менеджмента автономны  и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство и есть отличимая от других менеджерская организация. Менеджеры — основной ресурс предприятия. На полностью автоматизированной фабрике может почти не быть рабочих  — но менеджеры там будут.

Менеджеры самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, а разрушить ее можно  в одночасье. Растут вложения в менеджеров и требования предприятий к ним. Эти требования удваиваются с  каждым поколением.

Быть менеджером — значит разделять  ответственность и за успехи, и  за просчеты предприятия. Человек, от которого нельзя ожидать такой ответственности, — не менеджер. Менеджеры отличаются от других специалистов именно этой ответственностью за работу всего предприятия. Разница  между менеджером рыночных исследований с аппаратом в 50 человек и исследователем рынка, который делает ту же работу без всякого аппарата, только в  средствах, а не во вкладе и уж тем  более не в функции. Оба они  менеджеры.

Казначей фирмы, ответственный  за приток и использование денег, может не иметь ни одного подчиненного и работать с вкладчиками компании, с финансовыми учреждениями сам. За все время пребывания на посту  он может не отдать ни одного приказа, его вклад чисто индивидуален — и однако он, без сомнения, менеджер.

Менеджера можно сравнить с дирижером  оркестра. Но у дирижера есть партитура, написанная композитором. Он только интерпретатор. Менеджер одновременно и композитор, и дирижер. Это требует от него максимально эффективного использования сил, которыми он располагает (прежде всего, человеческих ресурсов), и нейтрализации слабых мест. Вторая задача — гармонизировать в каждом решении и действии требования ближайшего и отдаленного будущего.

1.2.2. Профессиональные требования  к менеджеру

Специфика хозяйственных, в частности  производственных, процессов как  объектов управления предопределяет особый характер труда менеджеров и состав требований, предъявляемых к ним. Труд менеджера носит высокотворческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к  аналитической деятельности и умения концентрироваться в определенные моменты на ограниченном круге проблем. Поскольку основным предметом труда  менеджера является управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы выступают  знания и умение использовать современные  информационные технологии в управлении предприятиями. Можно выделить три  категории требований к профессиональной компетенции менеджера:

• знания в области теории и  умения в сфере практики управления;

• способность к коммуникации и  умение работать с людьми;

• компетентность в области специализации  предприятия.

1. Первая категория требований  предполагает наличие у менеджера  специальной подготовки в области  теории управления, знания основ  современной макро- и микроэкономики, общей теории принятия управленческих  решений, умения применять экономико-математические  методы для оптимизации решений,  наличия навыков работы на  ПЭВМ как в локальном, так и в сетевых вариантах.

Получение необходимых теоретических  знаний в области менеджмента, как  правило, достигается в системе  специального профессионального образования. Однако, учитывая динамичный характер развития современной теории и практики менеджмента, обязательным свойством  менеджера должна быть склонность к  постоянному обучению и повышению  профессиональной квалификации.

2. Требование способности к коммуникации  и умению работать с людьми  вытекает из положения менеджера  как связующего звена в системе  коммуникаций на предприятии.  Для анализа любой управленческой  ситуации менеджеру требуется  обеспечить, как правило, коммуникации  между такими субъектами системы,  как вышестоящий руководитель, коллеги  родственных подразделений или  предприятий, рабочий коллектив  ( группы, подразделения или предприятия) и отдельные подчиненные сотрудники. Каждого из субъектов управленческой ситуации менеджер должен уметь объективно распознавать, адекватно ( в соответствии с его стилем и мотивами работы)реагировать на него и оптимально воздействовать для достижения цели.

Способность к коммуникации в значительной степени зависит от индивидуальных свойств человека и поэтому часто  используется в системах тестирования на профессиональную пригодность и  уровень квалификации менеджера  в системах управления персоналом на предприятиях.

3. Третья категория требований, связанных с компетентностью  в области специализации предприятия,  предусматривает наличие специальных  знаний в вопросах технологии  производственных процессов, теоретических  и практических аспектов производств  и их особенностей. Выполнение  этих категорий профессиональных  требований осуществляется, как  правило, в системах переподготовки  и повышения квалификации руководящих  работников.

Характер деятельности конкретного  менеджера на предприятии определяется составом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этот устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системой разделения труда и специализации  управленческих кадров. Принципиально  в структуре любого предприятия  можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: горизонтальное и  вертикальное.

Горизонтальное разделение труда  в менеджменте связано со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному  признаку, т.е. закреплению за ним  одной или нескольких предметных функций менеджмента. Такое разделение труда обусловливает создание на предприятии специальных служб стратегического управления, плановых и контрольно-диспетчерских отделов и управлений и т.п.

Вертикальное разделение труда  менеджеров зависит от характера  осуществляемых процессов, масштабов  деятельности, ее отраслевой принадлежности. Оно выражается в организационной  структуре предприятия, составе  уровней менеджмента. Как правило, на предприятии можно выделить три  иерархических уровня менеджмента: высший, средний и низший. Объем  и значимость последствий от принимаемых  на каждом уровне управленческих решений  возрастает по мере перехода от низшего в высшему менеджменту. Высший менеджмент включает одну или несколько персон в зависимости от организационно-правовой формы предприятия. К высшему менеджменту относятся руководитель предприятия, его первые заместители по функциональным областям деятельности (НИОКР, производству, сбыту и т.п.). Средний менеджмент состоит из руководителей подразделений, служб и административных органов предприятия и включает до 60% всей численности менеджеров на предприятии. К низшему уровню относятся руководители творческих групп и лабораторий, производственных участков и т.п.

Характер основных решений менеджера  зависит от сферы его деятельности, а также от предметного круга  функций, закрепленных за ним в конкретной организации. Следует отметить, что  состав предметных функций менеджера  существенно изменяется в зависимости  от его иерархического уровня в организации  в соответствии со схемой, изображенной на рис. 1.5.

Чем выше иерархический уровень  менеджера, тем в большей степени  в его деятельности присутствуют функции определения целей, стратегического  планирования и системной организации  инноваций.

1.2.3. Организационная среда  менеджмента

Сущность организационной среды  менеджмента состоит в обеспечении  качественной подготовки и выполнения управленческих решений с целью  реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого необходимо установить состав требуемых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию и пр. Выполнение перечисленных задач  осуществляется путем создания организационной  структуры предприятия, установления определенных взаимоотношений между  ее элементами и регулирования порядка  и условий их функционирования.

Организация составляет одну из важнейших  функций современного менеджмента, осуществление которой — наиболее существенная часть деятельности руководителей  всех уровней.

Организационная среда в менеджменте  обеспечивает рациональное сочетание  во времени и в пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом отношении  организация выступает средством  исполнения плановых заданий и определяет условия, в которых они будут  осуществляться. Последнее положение  является очень важным, так как  оно требует гибкой организации  и динамичного изменения ее в  зависимости от содержания и масштабов  деятельности предприятия.

Рис. 1.5.Распределение видов деятельности по уровням менеджмента

Современные теории и практика менеджмента  обладают большим разнообразием  форм и видов организационной  среды предприятия. Существенными  признаками для систематизации и  классификации ее видов являются задачи, формы и способы возникновения  организационных решений (см. рис. 1.6).

В зависимости от задачи различают  организацию производственных процессов  в пространстве ( где? кто?) и организацию процессов во времени ( когда? ). Организация процессов в пространстве означает формирование организационной структуры предприятия, соответствующей характеру и масштабам его деятельности. Под организационной структурой понимаются состав и формы взаимосвязи элементов предприятия. Элементами структуры выступают отдельные руководители и работники, службы и подразделения предприятия. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как  форма распределения и координации  управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений  между ними. При формировании структуры  управления выбирается тип структуры (линейная, линейно-штабная, матричная  и др.), определяются состав и функции  органов управления, распределяются полномочия между руководителями разного  уровня, устанавливаются процедуры  и методы обоснования управленческих решений, порядок их согласования и  организации исполнения, информационное обеспечение органов управления. Большинство структур управления на предприятиях носит иерархический  характер и основывается на делегировании  полномочий и ответственности руководителей  различного уровня.

Производственная структура предприятия  определяется составом основных производственных подразделений предприятия и  характером их взаимосвязи. Состав подразделений  зависит от особенностей осуществляемых производственных процессов и масштабов  деятельности предприятия. Характер взаимосвязи  подразделений определяется исходя из принятого принципа их специализации. Под специализацией понимается целенаправленное закрепление за определенными подразделениями  и службами предприятия ограниченного  перечня работ или выполняемых  функций. В практике используется три  типа специализации подразделений: целевая, функциональная и смешанная. При целевой специализации за подразделениями закрепляются целевые задания, связанные с производством конечного продукта (предметная или подетальная специализация), выполнением отдельных проектов или развитием определенного направления (тематическая специализация). При функциональной специализации подразделения предприятия выполняют определенные функции, части производственного процесса или виды технологических операций (технологическая специализация). Выбор конкретной формы специализации и типа производственной структуры предприятия должен быть направлен на обеспечение строгой ответственности подразделений за качество и своевременность выполнения работ, их четкого взаимодействия при осуществлении отдельных проектов, исключение дублирования.

При формировании организационной  среды менеджмента, как правило, сначала формируется производственная структура предприятия, а затем  как производная от нее строится организационная структура управления предприятием. Организационные структуры  предприятий отличаются значительным разнообразием. Их типология и условия  применения рассматриваются в последующих  главах настоящего пособия. Выбор конкретной организационной формы предприятия  зависит от таких объективных  факторов, как масштабы его деятельности, широта производственного профиля  фирмы, специфика выпускаемой продукции  или оказываемых услуг, уровень  кооперации и полнота производственного  цикла осуществляемых работ.

Важно отметить, что организационная  структура предприятий является динамичным, гибко реагирующим на изменения внешних и внутренних условий элементом современного менеджмента. Нередко в рамках одного предприятия используется несколько  различных типов организационных  структур управления: для быстро развивающихся  направлений техники и технологии создаются программные комплексы, а для традиционных видов продукции  используется устойчивая линейная структура. Сочетание различных типов структур в рамках одной фирмы создает  условия для наиболее рациональной пространственной организации осуществляемых процессов.

Рис. 1.6. Виды и формы организационной среды предприятия

Другая задача организационной  среды менеджмента заключается  в сочетании всех элементов производственного  процесса во времени, т.е. определении  наиболее рациональной последовательности и сроков выполнения всех работ. На решение этой задачи влияет содержание самих проектов, состав участников и располагаемых ресурсов, организационная  структура предприятия и многие другие факторы. Организация процессов  во времени включает структуризацию производственных процессов, подготовку кооперации предприятия с другими  фирмами и координацию их деятельности, доведение отдельных заданий  до исполнителей, обеспечение равномерной  и достаточно высокой загрузки всех участников работ по проектам с целью  их своевременного и экономного выполнения. Организация процессов во времени  тесно связана с оперативным  планированием.

В менеджменте используются различные  формы построения его организационной  среды. Под формами организации  принято понимать способы функционирования и сочетания в пространстве и  во времени элементов производственных процессов. По своей сути формы организации  представляют собой различные способы  разделения труда при осуществлении  производственной деятельности. Различают  такие формы организации, как  концентрация, специализация, кооперирование и комбинирование.

Концентрация означает процесс  сосредоточения определенного вида деятельности во все больших масштабах  в крупных фирмах, предприятиях или  их подразделениях. Стремление к концентрации деятельности, наряду с процессами распространения малого и среднего бизнеса, отражает естественный рыночный фактор инвестирования средств в наиболее перспективные сферы бизнеса и в жизненно важные для предприятия виды деятельности.

Специализация как форма  организационной среды используется при построении организационных  структур предприятии и реализуется  путем ограничения его производственного  профиля или закрепления за подразделениями  определенных видов работ или  продуктов. При этом широта производственного профиля может быть различной в зависимости от темпов прогресса и стабильности ситуации в области специализации предприятия. В быстро развивающихся областях производственной деятельности с высоким уровнем коммерческого риска широко используются диверсификационные формы организационной среды, предусматривающие широкий профиль специализации фирмы. Специализация при формировании организационных структур создает лишь потенциальные условия для эффективной работы предприятия. Для реализации этого потенциала на предприятии должна осуществляться эффективная кооперация и координация деятельности отдельных служб и подразделений.

Кооперирование в международной  практике стало важной формой организации  в современных условиях. Кооперирование как следствие специализации предприятий и сложности осуществляемых проектов проявляется в углублении межфирменного сотрудничества, развитии международной координации в производственной сфере, проведении масштабных научно-производственных программ.

Комбинирование при организации  предприятий проявляется в создании и функционировании на предприятии  сопутствующих производств и  инновационных процессов, основанных на уже полученных результатах или  вторичном использовании сырья, энергии и материалов. Значительный дополнительный эффект получают фирмы, организующие на основе базовых исследований и технологий дополнительные аппликационные исследования производства, имеющие своей целью поиск новых сфер применения уже полученных результатов и осуществленных инноваций.

Перечисленные формы организации  производственных процессов составляют реальный инструментарий для подготовки организационных решений. Они могут  носить формальный или неформальный характер. Формальная организация базируется, как правило, на формализованных, методически обоснованных расчетах и закрепляется в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников осуществляемых процессов. Одна из существенных особенностей современного менеджмента состоит в том, что в нем важное место занимает неформальная организация. К неформальной организации относятся спонтанно возникающие отношения между людьми и структурами в процессе выполнения работ. Значительные практические результаты могут возникать в процессе неформального общения и сотрудничества ученых и специалистов, развития научных школ и движений, работы форумов, симпозиумов и научных конференций. Новые возможности неформальной организации связаны с развитием современных информационных технологий и глобальных международных информационных систем. 

1.2.4. Методы и стили менеджмента  

Менеджмент в каждой из его функций  и процедур предусматривает использование  разнообразных специфических приемов  и методов, обеспечивающих обоснование  и принятие рациональных управленческих решений. Совокупность этих методов и приемов, специфичных для различных функций управления, составляет методологию и методический аппарат менеджмента.

Методы менеджмента— это система правил и процедур выполнения различных задач управления с целью выработки рациональных управленческих решений. Они, как правило, появляются в результате теоретических исследований и становятся достоянием широкой практики после масштабных экспериментальных апробаций. Методы менеджмента вносят определенную упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение систем управления на предприятии. Менеджмент использует как общие методы, применяемые во всех сферах деятельности (производстве, торговле, образовании, культуре и пр.), так и специальные, отражающие специфику определенной (например, инновационной) сферы. Фундаментальной основой современного менеджмента является использование научного подхода, системная ориентация и моделирование процессов.

Наиболее полное и последовательное выражение научный подход получает в системной ориентации. Системная  ориентация менеджмента предусматривает  рассмотрение предприятия как сложной  открытой системы, состоящей из взаимосвязанных  элементов и активно взаимодействующей  с окружающей средой. Системная ориентация позволяет структурировать управленческие задачи и упорядочить методы их решения  на предприятии в рамках целостной  системы менеджмента. Именно системная  ориентация позволила в рамках научной  школы менеджмента успешно развивать  концепцию практического моделирования  процессов.

Моделирование в последние десятилетия  стало основной концепцией построения эффективных систем менеджмента  на предприятиях. Любая частная или  комплексная задача управления имеет  сегодня ряд модельных вариантов  ее решения. Модели позволяют упростить  сложные хозяйственные процессы, выделить в них наиболее значимые компоненты и связи, провести экспериментальную  проработку управленческих ситуаций и  осуществлять прогнозные расчеты в  условиях высокой неопределенности и большой глубины упреждения.

В современном менеджменте используются три базовых типа моделей: физические, аналоговые и математические. Примером широко применяемых в практике физических моделей могут служить пространственные планировки предприятий, их цехов и служб, используемые для размещения оборудования, материалов и рабочих мест сотрудников. Аналоговые модели иллюстрируют поведение или структуру моделируемого объекта, например в виде графика, гистограммы или структурной схемы. Наибольшие возможности для оптимизации управленческих решений связаны с применением математических моделей. В литературе чаще всего описываются модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные и экономического анализа.

Любая попытка перечисления и систематизации методов и моделей менеджмента  ограниченна и весьма условна  ввиду их многочисленности и разнообразия. Достаточно общая систематизация методов  менеджмента по областям их применения приведена в табл. 1.3.

Описание и применение отдельных  методов менеджмента в различных  ситуациях рассматривается в  последующих главах.

Социально-психологический климат на предприятии и состав используемых методов менеджмента в значительной степени зависят от стиля руководства. Под стилем руководства принято понимать виды и способы выполнения менеджером управленческих функций, которые находят выражение в отношениях с подчиненными. Понятие стиля руководства теснейшим образом связано с категорией лидерства в управлении, т.е. способности руководителя влиять на отдельные личности или группы людей, побуждая их к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Стремясь к лидерству, менеджер использует разнообразные способы  воздействия на подчиненных и  коллег. В зависимости от предпочтения того или иного способа и их комбинации выделяют различные стили  руководства. Принципиальное значение при их систематизации имеют признаки целевой ориентации, объема и форм организации руководства.

По признаку целевой ориентации можно выделить две категории  стилей руководства коллективом: руководство, ориентированное на задачи, и руководство, ориентированное на сотрудников. Первая категория настроена на обеспечение  достижения установленных целей  деятельности путем строгого соблюдения процедур планирования, организации  и контроля на предприятии. Вторая —  предполагает создание наиболее благоприятных  условий для творческого труда  на предприятии и использует преимущественно  методы делегирования, мотивации и  коммуникаций для регулирования  человеческих отношений в коллективе. Естественно, на практике речь идет об определенном сочетании этих двух вариантов.

Объем управленческой деятельности на предприятии зависит от количества сотрудников, принимающих в ней  участие. Степень участия сотрудников  в управлении характеризует определенный стиль руководства на предприятии. Различают два полярных по этому  признаку стиля руководства: авторитарный и коллективный (или кооперативный). Общая характеристика этих стилей приведена в табл. 1.4.

В чистом виде полярные стили руководства  встречаются крайне редко. На практике степень участия сотрудников  может меняться на различных стадиях  проявления волевых решений при  осуществлении хозяйственных процессов. Модель формирования стиля руководства  по этому признаку можно представить  как морфологическую матрицу  сочетаний монополярных (авторитарных) и мультиполярных (коллективных) способов формирования проблем, принятия управленческих решений и их реализации (см. рис. 1.7).

Форма организации руководства  зависит от того, насколько официально регламентированы отношения менеджера  с персоналом предприятия. По этому  признаку различают формальный и неформальный стили руководства. Формальный стиль руководства возможен при строгом регламентировании для всех участников производственного процесса их задач, уровня компетенции и ответственности по всем осуществляемым проектам и работам. Неформальный стиль руководства

Таблица 1.3

Методы менеджмента