Конфликтология в социальной работе

Введение

Профилактика конфликта - одно из направлений профессиональной деятельности специалиста социальной сферы

Не всегда конфликты можно трактовать в качестве положительного или отрицательного явления. В то же время конфликты, наносящие непоправимый ущерб людям, должны быть ограничены или еще лучше предупреждены. Именно на предупреждение конфликтов направлены усилия как общественных, так и государственных институтов. Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для результативного управления ими. Прогнозирование возникновения конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению. Прогнозирование и профилактика конфликтов - важные факторы, регулирования социальных противоречий.

Вышесказанное подтверждает актуальность темы данной работы.

Целью работы выступает рассмотрение теоретических и методологических основ профилактики конфликтов, анализ профилактики конфликтов в Сибайском линейно-производственном управлении магистральными газопроводами ООО «Газпромтрансгаз Уфа», а также разработка мероприятий по разрешению и предупреждению конфликтных ситуаций на анализируемом предприятии.

Структура данной работы включает в себя: введение, теоретическую, практическую части, заключение, список использованной литературы и приложение. В практической части представлена характеристика анализируемого предприятия, анализ профилактики конфликтов на нем и представлены меры для предотвращения конфликтных ситуаций. В заключении подводятся итоги проделанной работы.

Глава I Теоретические и методологические основы профилактики конфликтных ситуаций

1. Определение профилактики конфликтных ситуаций и их виды

Определений конфликта достаточно много:

1. Альберт Хедоури: «Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Эта ситуация, при которой каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое;
2. экономика и социология труда под редакцией Адамчук трактует понятие «конфликт» как противоречие отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников;
3. конфликт – осознанная практическая деятельность его участников по преодолению противоречий позиций и целей;
4. конфликт – осознанное столкновение, противоборство людей или групп, их взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, отношений, ценностей, существенно значимых для личностей или групп.

Конфликты подразделяются на различные виды в соответствии со следующими критериями:

1. по объему;
2. по длительности протекания;
3. по источнику возникновения;
4. в зависимости от столкновения ценностей или интересов;
5. в зависимости от эффекта оказываемого конфликтом на жизнь коллектива;
6. в зависимости от степени влияния конфликта на жизнь коллектива.

По объему конфликты подразделяют на внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Межличностные конфликты в сфере производства могут возникать из-за притязаний на ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, использование оборудования, вакантную должность, из-за несходства характеров.

Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями и требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда.

Межгрупповые конфликты – это конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрация и профсоюзы), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеров столкнувшихся людей.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные.

Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов.

В зависимости от эффекта оказываемого конфликтом на жизнь коллектива разделяют конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие) конфликты.

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Такие конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга.

Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников.

2. Методы и средства профилактики конфликтных ситуаций, меры прогнозирования конфликтов

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

1. разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть, достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила;
2. координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания;
3. общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов;
4. структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

1. уклонение – уход от конфликта, непопадание в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы;
2. сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку»;
3. принуждения. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения;
4. компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон;
5. решение проблемы - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

В тех случаях, когда конфликт не удается предупредить, его необходимо преодолеть, используя для этого наиболее эффективные меры.

Для разрешения конфликтов наиболее часто рекомендуются административные; педагогические; психологические меры.

Административные меры включают перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания. Поскольку в своей основе административные меры уподоблены хирургическому инструменту, они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе, методически правильно. В противном случае конфликт не будет разрешен, он может даже обостриться.

Педагогические меры оказываются действенными в тех случаях, когда глубина конфликта еще небольшая. В исследованной ситуации «служебный конфликт» педагогические меры могут обеспечить создание благоприятного фона для вовлечения в процесс нормализации обстановки сотрудников, с которыми взаимодействуют конфликтующие. Главным средством педагогических мер является метод убеждения, цель которого - привести человека к пониманию того, что конфликт оказывает вредное воздействие как на личность конфликтующих, так и на морально-психологический климат трудового коллектива.

Психологические меры применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако ведущими становятся в тех случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства, хотя и желают этого.

В условиях конфликтных ситуаций со средней степенью глубины конфликтности, когда интересы отдельных людей или групп сталкиваются друг с другом, всегда находятся несколько возможных тактик поведения и соответствующих им вариантов действий, ведущих к ликвидации противоборства.

Глава II Развитие и профилактика конфликтных ситуаций в Сибайском линейно-производственном управлении магистральными газопроводами ООО «Газпромтрансгаз Уфа»

2.1 Общая характеристика Сибайского линейно-производственного управления магистральных газопроводов ООО «Газпромтрансгаз Уфа»

Сибайское линейно-производственное управление магистральных газопроводов ООО «Газпромтрансгаз Уфа» (далее Сибайское ЛПУ МГ) создано и действует с 13 июля 1997 года в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации.

Сибайское ЛПУ МГ осуществляет следующие виды деятельности:

1. деятельность сухопутного транспорта;
2. транспортирование по трубопроводам газа.

Местонахождение анализируемого предприятия: 453830, Российская Федерация, Республика Башкортостан, г. Сибай, ул. Сельхозтехника, 20.

Основной целью деятельности Сибайского ЛПУ МГ является извлечение прибыли. Миссия Сибайского ЛПУ МГ заключается в доведении газа до города Сибай и других близлежащих населенных пунктов.

Сибайское ЛПУ МГ имеет линейную организационную структуру управления. Каждое звено данной системы наделено определенными функциями.

Так начальник действует от имени Сибайского ЛПУ МГ и представляет его интересы, контролирует правильность и своевременность исполнения приказов и распоряжений головного предприятия, издает местные распоряжения, обязательные для исполнения всеми нижестоящими звеньями, организует сохранность имущества и распоряжается им, обеспечивает выполнения обязательств по договору и безопасные условия труда.

Главный инженер осуществляет руководство деятельностью технических служб Сибайского ЛПУ МГ, организует мероприятия по повышению квалификации подчиненных работников и т.д.

Старший менеджер осуществляет руководство ведением документальным оборотом.

Заместитель начальника по производству возглавляет производственную работу Сибайского ЛПУ МГ и руководит его деятельностью, создает оптимальные условия для своевременного и качественного выполнения производственными подразделениями возлагаемых на них повседневных задач, руководит работой по формированию производственной политики и стратегии развития производства и т.д.

Начальник отдела кадров осуществляет оперативное руководство отделом, разработку кадровой политики и стратегии предприятия, руководство работой по обеспечению необходимыми кадрами.

Также в Сибайском ЛПУ МГ есть психолог, осуществляющий работу с сотрудниками.

Все нижестоящие звенья находятся в прямой подчиненности вышестоящим звеньям и выполняют свои должностные обязанности.

В настоящее время в Сибайском ЛПУ МГ работает 310 сотрудников.

2. Анализ профилактики конфликтов Сибайского ЛПУ МГ

Четкой программы по профилактике конфликтов в Сибайском ЛПУ МГ нет. Методы управления персоналом построены на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Возникающие столкновения в области трудовых правоотношений часто включает столкновение интересов, что может привести к развитию трудового конфликта.

Ниже  представлены результаты исследования взаимосвязи между параметрами организационной культуры и уровнем конфликтности.

Основными методами данного исследования являлись наблюдение и закрепление выводов, сделанных в ходе наблюдения. Также были проанализированы результаты ежегодного анкетирования сотрудников по удовлетворенности их условиями труда. Результаты данного анкетирования позволили сделать ряд выводы по занятости сотрудников в течение рабочего дня, культуре общения между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, а также выявить малые группы в коллективе и их скрытых лидеров.

В ходе исследования и анализа общения сотрудников с начальством было выявлено несколько источников возникновения конфликтных ситуаций:

- смена начальника Сибайского  ЛПУ МГ, как стрессовая ситуация  для всей организации;

- неумение, незнание сотрудниками  техники построения и ведения  деловой беседы с начальством.

Так как руководитель является главным звеном в деятельности предприятия, то его смена оказалась стрессом для всего коллектива сотрудников Сибайского ЛПУ МГ. Причины возникновения конфликтов в случае с руководителем ситуативно-управленческие.

В Сибайском ЛПУ МГ в связи с выходом начальника на пенсию к руководству пришел новый человек, со своим характером, стилем управления, со своей политикой, а, как известно, что на период кризисного состояния, руководитель должен обладать авторитарным стилем управления, уметь четко, быстро и самостоятельно решать поставленные перед ним задачи. В связи с этим, в Сибайском ЛПУ МГ до смены руководства уже был сформирован полноценный коллектив со своими обычаями и особенностями внутренней корпоративной культуры, поэтому новому руководителю пришлось предпринять колоссальные усилия, чтобы сохранить состав коллектива. Так соблюдение этики делового общения в ходе разговоров со своими подчиненными, проявление понимания к проблемам сотрудников, и сдержанность эмоций позволили новому начальнику Сибайского ЛПУ МГ сохранить сложившийся «устав жизни» предприятия.

Если говорить о конфликтных ситуациях между руководством и сотрудниками Сибайского ЛПУ МГ со стороны сотрудников, то здесь это связано не только с незнанием этики делового общения, но и с типом темперамента каждого человека, манерой поведения в той или иной ситуации, ведь каждый человек индивидуален, не существует двух абсолютно одинаковых людей. Во многих случаях беседа с начальством для работника - это стрессовая ситуация, попадая в которую у человека моментально меняется его «Я – концепция».

В ходе наблюдения за общением сотрудников между собой была получена четкая картина о существующих неформальных группах, сложившихся в коллективе за определенный срок.

Сибайское ЛПУ МГ работает в полном составе по пятидневному восьмичасовому графику. В ходе наблюдения были выявлены неформальные группы практически в каждой службе Сибайского ЛПУ МГ.

Итак, можно сделать вывод, что Сибайское ЛПУ МГ  разделено на так называемые «лагеря», где в каждом «лагере» действует своя политика и существует своя стратегия, учитывается мнение только непосредственного начальства, неформального лидера и «своих» коллег, а точка зрения других сотрудников либо оспаривается, либо не принимается во внимание. Таким образом, внутри Сибайского ЛПУ МГ можно часто встретиться с таким явлением, как межгрупповой конфликт и конфликт личности с группой. В данном пункте исследования мы сталкиваемся с личностно-функциональными причинами возникновения конфликтов.

Сотрудники в основном общаются во время перерывов, на темы не связанные с работой, часто употребляют нецензурную лексику во время разговора, и, как уже говорилось раньше, в каждом лагере частенько ведутся обсуждения, касающиеся их непосредственного начальства. В разговорах, также, поднималась тема неудовлетворенности сотрудниками своими условиями труда, высказывались пожелания замены оборудования на более современное. Но данные высказывания носили характер категоричных требований и осуждений руководства, с попыткой объяснить невысокую производительность труда нежеланием начальства прислушаться к мнению персонала. Фраза «нам не дают», «наше мнение никого не интересует» в разговорах звучала нередко. При этом никто из сотрудников не стремился высказать свою позицию и мнение остальных в разговоре с руководством.

К сожалению, специалисты отдела управления персоналом не предпринимают никаких мер с целью профилактики конфликтов, поэтому напряжение внутри коллектива держится постоянно, и в любой момент между сотрудниками может возникнуть конфликт, который отрицательно скажется на производственном процессе.

По результатам анкетирования по удовлетворенности сотрудников условиями труда был проведен анализ по следующим критериям:

1. удовлетворенность уровнем заработной платы;
2. выявить уровень коммуникаций в организации;
3. удовлетворенность своим трудом;
4. планирование карьеры в данной организации.

3. Вывод по исследованию возможных конфликтных ситуаций в Сибайском ЛПУ МГ

Итак, в анкетировании участвовало 282 человека, что составило практически 91% от общей численности сотрудников Сибайского ЛПУ МГ. Это позволяет сделать объективные выводы.

Проведенное анкетирование показал, что цели подразделений и в целом Сибайского ЛПУ МГ доводятся до всех сотрудников предприятия. Однако лишь 83% из анкетированного коллектива считают, предоставляемую им информацию доступной, причем большая часть информационного времени уделяется целям предприятия и минимум вопросам, интересующим сотрудников (карьера, социальная поддержка и т.д.). Однако лишь 0,05% опрошенных не устраивает их работа, что говорит об эффективной организации труда на рабочем месте, хорошей мотивационной политике, и достаточном высоком уровне оплаты труда. Также следует отметить, что оборудованием Сибайского ЛПУ МГ удовлетворены 97?% опрошенных.

Последним фактором, определяющим состояние организационной культуры в компании, является лояльность работников к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы ощущением внимания и заботы со стороны руководства. Из протестированных работников 72% считают, что, Сибайское ЛПУ МГ стремиться создать высокое качество жизни для работников, и 49% ощущают постоянное внимание к себе как к человеку; отрицательные ответы составили соответственно 28% и 51% сотрудников (рис. 1 и 2).

Рис. 1. Стремление Сибайского ЛПУ МГ к созданию высокого качества жизни сотрудников

Рис 2 Отношение руководства Сибайского ЛПУ МГ к сотрудникам

Анализ проведенного анкетирования и наблюдения помог сделать четкие выводы относительно организационной культуры и работы службы управления персоналом в данной организации.

Организационная культура Сибайского ЛПУ МГ находится на достаточно высоком уровне, большая часть сотрудников стремиться к достижению единых целей, в коллективе имеется система определенных ценностей. Отдел кадров выполняет все надлежащие ему функции.

Методов профилактики конфликтов, как таковые, отсутствуют, поэтому в Сибайском ЛПУ МГ периодически возникают конфликтные ситуации, возникающих по различным причинам.

Исходя из проведенного исследования, мы можем сделать вывод, что в Сибайском ЛПУ МГ присутствует в основном только горизонтальный вид конфликтных ситуаций (между сотрудниками), в котором встречаются следующие типы конфликтов, выделяемые современными психологами:

1. межгрупповые;
2. межличностные;
3. внутриличностные.

Причинами возникновения конфликтов являются:

1. различия в жизненном опыте и манере поведения;
2. различия в представлениях и ценностях;
3. низкий уровень культуры некоторых сотрудников в коллективе.

4. Рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций в Сибайском ЛПУ МГ

Процесс разрешения конфликтов в Сибайском ЛПУ МГ должен быть построен на следующих основных положениях:

1. конфликтные ситуации должны разрешаться с минимальными негативными последствиями;
2. конструктивное решение конфликтных ситуаций с возможным удовлетворением интересов обеих сторон конфликта.

Разрешение конфликта должно базироваться на использовании прямых переговоров между конфликтующими сторонами, либо с участием третьей стороны.

Необходимо выполнять основные этапы процесса конструктивного воздействия на конфликт:

1. подготовка плана – анализ конфликта; определение стратегии; разработку программы урегулирования или разрешения конфликта;
2. осуществление программы;
3. выполнение соглашений по урегулированию или разрешению конфликта.

Принципы эффективной программы разрешения конфликтов в Сибайском ЛПУ МГ:

1. преодоление конфликта должно включать в себя решение возникших проблем и учитывать отношения конкретных людей;
2. понимание истинных целей конфликтующих сторон;
3. тщательно продуманная стратегия разрешения конфликта и ее неукоснительное соблюдение;
4. прогресс на переговорах требует нормальных, рабочих взаимоотношений между конфликтующими сторонами;
5. переговоры должны начинаться с определения проблемы, которая должна далее решаться обеими сторонами конфликта;
6. долговременные соглашения основываются на интересах, а не на позициях сторон;
7. процесс выработки соглашения по преодолению конфликта должен быть гибким;
8. при подготовке к переговорам необходимо учесть возможные сложные ситуации и определить линии их решения;
9. не следует предпринимать какие-либо действия, будучи неуверенным в их надежности.

Также следует разработать программу по предупреждению конфликтных ситуаций в Сибайском ЛПУ МГ.

Цель данной программы: предупреждение развития конфликтных ситуаций между различными сторонами (сотрудниками и сотрудниками, управлением и сотрудниками и т.д.)

Основная форма предупреждения конфликтной ситуации: устранение причин.

Методы предупреждения конфликтной ситуации:

1. вовлечение сторон всех сторон возможного конфликта в общую деятельность;
2. «вхождение» в положение сторон возможного конфликта, понимание их трудностей, выражение сочувствия и готовности помочь;
3. уважительное отношение к обеим сторонам возможной конфликтной ситуации;
4. выделение уникальных способностей каждой из сторон возможной конфликтной ситуации, но в тоже время исключение выделения превосходства одной стороны над другой;
5. не разделение заслуг – этим достигается взаимное уважение, и снимаются такие негативные эмоции, как зависть, чувство обиды;
6. психологический настрой;
7. поддержание хорошего настроения, положительных эмоций.

Основную деятельность по предупреждению конфликтов в Сибайском ЛПУ МГ должны осуществлять начальник и штатный психолог. Основные направления данной деятельности:

1. создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию конфликтных ситуаций; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации;
2. разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных конфликтных ситуаций;
3. успокаивающая материальная среда, окружающая человека. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести: удобную планировку рабочих помещений, оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других показателей, окраску помещений в спокойные тона, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки, отсутствие раздражающих шумов.

Также для предотвращения конфликтных ситуаций целесообразно будет проведение штатным психологом различного рода тренингов (Приложение 1) и тестов для выявления возможных недовольств и их предупреждения.