Конкурентные стратегии. 2

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………............2

1. Сущность стратегии. Место и роль стратегии в управлении фирмой…………………..2
2. Стратегический менеджмент……………………………………………………...…….…3
3. Понятие о конкурентных преимуществах………………………………………………...4
4. Конкурентное состояние рынка и основные теории конкурентных преимуществ…….5
5. Пять сил конкуренции по М. Портеру. …...………………………………………………6
6. Модель М. Портера …………………….……………………………………….………….9
7. Конкурентные преимущества на основе низких издержек …………………………….14

Заключение………………………………………………………………………..……........... 18

Список литературы…………………………………………………………………………….20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Тенденции развития современных рыночных отношений  ставят новые задачи перед работниками  экономических служб предприятий. В настоящее время важно не только выявить и использовать резервы повышения операционной эффективности предприятия, но и грамотно определить его стратегические ориентиры и  путь развития. Рост скорости изменения внешней среды, усложнение и глобализация обусловили необходимость широкого использования стратегического подхода в управлении предприятием.

Ни одно предприятие  не может достичь превосходства  над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам  его продвижения на рынке. Необходим  выбор приоритетов и выработка  стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе.

1. Сущность стратегии. Место и роль стратегии в управлении фирмой.

В теории и практики существует два противоположных взгляда на понимание  стратегии.

При первом понимании   стратегию  можно охарактеризовать как «конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели», а выработку  стратегии  «как нахождение цели и составление долгосрочного плана». Данное понимание основывается на предположении, что все изменения предсказуемы, происходящие процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.

При втором понимании  под стратегией  подразумевают «долгосрочное количественно - определенное направление развития организации, касающееся сферы средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящих организацию к ее целям». В последнем случае  стратегию  можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде.

Относительно  гласности  стратегии  в экономических кругах распространено два мнения:

-  стратегию  необходимо держать в секрете (до 50 гг. XX в).

-  стратегия  должна быть известна (с середины 50 гг.).

2. Стратегический менеджмент.

К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

- для быстрой  реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

- изменения могут  быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

3. Понятие о конкурентных преимуществах.

Конкурентное  преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Для своего бизнеса  выбирают товары (или услуги), производство (оказание) которых требует минимальной  кооперации и поставок со стороны  или где достижима широкая  заменяемость исходного сырья и  материалов. Но эта хозяйственная  стратегия не может рассматриваться как универсальная и, уж тем более, она мало пригодна для тех предприятий, которые готовят бизнес план в связи с освоением продукции, предназначенной для конкуренции на мировых рынках. Более глубокий подход - обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности. Один из типов конкурентных преимуществ - это более низкие издержки. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. То есть необходимо организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из её звеньев. При этом в любой данный момент времени строится стратегия обеспечения конкурентоспособности, опираясь на этот вид конкурентных преимуществ - на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей. Освоив выпуск одного - двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, можно начать подготовку к освоению другой стратегии. Путь расширения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества приведет к стратегии ориентации на издержки, которая позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком - то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств).

4. Конкурентное состояние рынка и основные теории конкурентных  преимуществ.

Конкурентный  анализ включает два основных этапа:

• определение  главных конкурентных сил в отрасли;

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером  разработки конкурентного анализа  является профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Теоретические разработки М. Портера сегодня являются классическими в области методики определения направлений успешного развития организации в условиях конкуренции. Основные принципы теории  конкурентных  сил универсальны. Они могут быть применены в любой сфере хозяйствования в  конкурентных  условиях, будь-то материальная сфера хозяйствования или сфера услуг.

В своей теории М. Портер выделил пять основных сил, которые определяют потенциал прибыльности организации. Это рыночная власть поставщиков  и потребителей, угрозы вторжения  на рынок новых участников и появления продуктов-заменителей и общий уровень конкуренции на рынке.  

5. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень  прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• воздействию продавцов (поставщиков);
• воздействию покупателей (клиентов).

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
• дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);
• потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;
• издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
• необходимость создания новой системы каналов распределения;
• политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители.

Обострить конкуренцию  может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут  стать:

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
• рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;
• и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
• улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Внутриотраслевая  конкуренция  и  ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

• большое число конкурентов;
• однородность выпускаемых товаров;
• наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;
• высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
• зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование  сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Сила  воздействия поставщиков.

Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами. 

Сильные поставщики могут:

• повышать цену на свои товары;
• снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков  определяется:

• наличием крупных компаний-поставщиков;
• отсутствием заменителей поставляемых товаров;
• ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;
• решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;
• способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

Сила  воздействия покупателя.

Конкуренция со стороны покупателей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;
• в требованиях более высокого качества;
• в требованиях лучшего обслуживания;
• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

 Сила покупателя  зависит от:

• сплоченности и концентрированности группы потребителей;
• степени важности продукции для покупателей;
• диапазона ее применения;
• степени однородности продукции;
• уровня информированности потребителей.

6. Модель М. Портера.

Подход Майкла Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) ценой, предприятие получает дополнительную прибыль;

• обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Помимо этого  перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия.

Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей  долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять  правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия  М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий:                              

Лидерство за счет экономии на издержках

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все  свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз класса  «ПАНАМАКС»  водоизмещением  70  тыс.  тонн,  оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.

Предпосылки:

большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы  на доставку и продажу товаров  и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества стратегии:

предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;

низкие затраты  создают высокие входные барьеры;

при появлении  продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;

низкие затраты  снижают влияние поставщиков.

Риски стратегии:    

конкуренты могут  перенять методы снижения затрат; 

серьезные технологические  новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;

концентрация  на затратах затруднит своевременное  обнаружение изменении требований рынка;

непредвиденное  действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва  в ценах в сравнении с конкурентами. 

Стратегия дифференцирования

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все  свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и др.

Предпосылки:

особый престиж  предприятия;

высокий потенциал  для проведения НИОКР (Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы - совокупность работ, направленных на получение новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия или технологии);

совершенный дизайн;

изготовление  и использование материалов самого высокого качества;

возможно полный учет требований потребителей;

Преимущества стратегии:

потребители предпочитают продукт данного предприятия;

предпочтение  потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;

особенности продукта снижают влияние потребителей;

высокая прибыль  облегчает отношения с поставщиками.

Риски стратегии:       

цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки,  предпочтут продукт других фирм;

возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;

изменение системы  ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

Стратегия концентрации на сегменте

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки:

предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Риски стратегии:        

различия в  ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих  весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;

конкуренты могут  специализировать свой товар еще  сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

Рекомендации  М. Портера по выработке стратегии  основаны на том, что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

7. Конкурентные преимущества на основе низких издержек.

Стратегия лидерства  в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и, соответственно, более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Ценовое лидерство  достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности.

Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора.

Однако надо отметить, что преимущества, связанные  с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными. Они достигаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и действия других факторов, т. е. эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий.

Производство  с низкими издержками - это нечто  большее, чем движение вниз по опытной  кривой. В этом случае предприятие  должно стараться находить и использовать любую возможность для снижения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта. Но, кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы. Отсюда следует, что преимущество в издержках не означает низкие цены. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах.

Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно  испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, таким предприятиям необходимы инвестиции (на стабильном уровне) в современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, противостояние искушению необоснованно расширять ассортимент. В то же время лидерство в издержках может дополняться стратегией дифференциации продукции.

Реализация  конкурентных   преимуществ  на основе низких издержек возможна при следующих условиях: