Конкурентные преимущества современных компаний лидеров

НПО Челябинский Многопрофильный Институт

Факультет менеджмента организации

 

 

 

 

Реферат

по дисциплине: «Введение в специальность»

на тему: «Конкурентные преимущества современных компаний лидеров»

                                                                                                   

 

 

Выполнил:

Коростелёв Виктор Олегович

Студент 1 курса,гр.М-120

Проверил:Максакова

 

 

 

 

Оценка:__________________

____________/_____________/

     (Подпись)                   (Ф.И.О.) 

 

                                                                                                         

 

 

 

 

Челябинск 2011г

Содержанине

Введение 3

Глава 1 Направления отраслевого анализа 4

Глава 2 Основные экономические характеристики отрасли 5

Глава 3 Движущие силы конкуренции 8

Глава 4 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе 11

Глава 5 Общая привлекательность отрасли 12

Глава 6 Сущность стратегии конкуренции 13

6.1 Стратегия лидерства по издержкам 14

6.2 Стратегия широкой дифференциации 17

6.3 Стратегия оптимальных издержек 18

6.4 Сфокусированные стратегии 19

Выводы 21

Литература 23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Какие ключевые факторы определяют конкуренцию в отрасли? Что включает в себя исследование основных экономических  характеристик отрасли? Какие существуют движущие силы конкуренции, и как  их определить для конкретной отрасли? Что такое «ключевые факторы  успеха»? Как общая привлекательность  отрасли влияет на конкуренцию в  ней? Какие существуют стратегии конкуренции? Что представляет собой стратегия лидерства по издержкам? За счет чего осуществляется лидерство по издержкам? В чем суть стратегий дифференциации? По каким направлениям осуществляется дифференциация? Каковы особенности сфокусированных стратегий? На каких аспектах деятельности концентрируются усилия при реализации сфокусированных стратегий? Предлагаю рассмотреть вышеперечисленные вопросы подробнее с точки зрения макроэкономики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Направления отраслевого анализа

Для разработки жизнеспособной стратегии необходим основательный  анализ внешней среды, о котором  мы говорили в предыдущих темах. При  этом особое внимание уделяется исследованию отрасли и конкурентной ситуации, т.к. отраслевые экономические характеристики, условия конкуренции и их предполагаемые изменения позволяют спрогнозировать  прибыльность отраслей, в которых  работает или планирует работать компания. От состояния отрасли зависит  очень многое: сильные компании в  непривлекательных отраслях порой  с трудом добиваются удовлетворительного  уровня прибыльности, в то время, как  даже относительно слабые компании в  привлекательных отраслях демонстрируют  отличные результаты.

В рамках данной темы будут  рассматриваться только чисто отраслевые характеристики, конкурентный анализ более подробно будет рассмотрен далее. Пока же определим все ключевые факторы, используемые в отраслевом анализе  (Таблица 1).

Таблица 1.Ключевые факторы  отраслевого анализа конкуренции.

 

 

 

Глава 2 Основные экономические характеристики отрасли

Анализ отрасли начинается с изучения основных экономических характеристик:

• Размер рынка (суммарный годовой объем продаж компаний, работающих в отрасли).
• Темп роста рынка (изменение совокупного годового объема продаж в отрасли в процентах).
• Масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный).Если компании, работающие в отрасли, осуществляют свою деятельность в рамках определенных населенных пунктов, то масштаб конкуренции в ней считается локальным, в пределах определенного географического региона — региональным, в рамках национального рынка одной страны — национальным, на нескольких внешних рынках — мультинациональным, на рынках большинства (всех) стран — глобальным.
• Стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость, упадок).

Зарождение — это период возникновения отрасли в результате осознания предпринимателями существования некоторой неудовлетворенной рыночной потребности или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей покупателей.

Рост — это период развития отрасли, характеризующийся повышением спроса на продукцию работающих в ней компаний и увеличением числа конкурентов.

Зрелость — это период развития отрасли, характеризующийся полным насыщением рынка.

Упадок — это период развития отрасли, характеризующийся постепенной потерей у покупателей интереса к продукции либо потому, что появляются новые и более качественные ее заменители, либо потому, что меняются потребительские предпочтения и вкусы.

• Количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных, их производственные мощности и доли рынка).
• Степень вертикальной интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке («назад» или «вперед»).

Вертикальная  интеграция - это расширение сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли.

Вертикальная  интеграция «назад» - это расширение сферы деятельности компании внутри отрасли по направлению к поставщикам.

Вертикальная  интеграция «вперед» - это расширение сферы деятельности компании внутри отрасли по направлению к покупателям.

• Количество покупателей, в том числе промышленных, и их относительные размеры.
• Каналы распространения продукции. Это совокупность организаций, участвующих в процессе продвижения товара или услуги от производителя к потребителю, который использует этот товар или услугу либо непосредственно, либо для производства на их основе других товаров или услуг.
• Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров (количество изменений в технологии производства и предложенных новых товаров за период).
• Степень дифференциации товаров или услуг компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует).Дифференциация - это значимые и ценные с точки зрения потребителя отличия в товарах (услугах), предлагаемых компаниями - конкурентами.
• Возможность экономии на масштабе в различных сферах деятельности (снабжении, производстве, транспортировке, маркетинге и т.д.).Экономия на масштабе - это сокращение удельных издержек компании с ростом масштабов деятельности.
• Наличие эффекта обучаемости (значительный, незначительный, отсутствует).Эффект обучаемости заключается в снижении издержек на единицу продукции по мере роста кумулятивного объема выпуска продукции в результате накопления производственного опыта (повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д.).
• Степень загрузки производственных мощностей (полная, недостаток мощностей, излишек мощностей).
• Входные барьеры (высокие, незначительные).Это факторы, препятствующие проникновению в отрасль новых конкурентов.
• Прибыльность отрасли (выше или ниже средней по экономике).

Влияние некоторых экономических  характеристик отрасли на стратегии  действующих в ней компаний представлено в таблице 2 .

 

 

 

Таблица 2.Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли

Характеристики	Стратегическое значение
Размер рынка	Маленькие рынки менее  привлекательны для компаний, чем  большие
Темп роста рынка	Быстрорастущие рынки  привлекают новых конкурентов, замедление темпов роста рынка усиливает  конкуренцию и приводит к вытеснению слабых компаний
Степень вертикальной интеграции	Увеличивает требования к  стартовому капиталу, влияет на характер конкуренции и уровень издержек производства у сильно и слабо  интегрированных компаний
Быстрое изменение технологии	Повышает риск вхождения  в отрасль, т.к. оборудование и механизмы  часто устаревают до того, как полностью  амортизируются
Быстрое совершенствование  продукции	Сокращает жизненный цикл товара (услуги), увеличивает риск ввиду  опасности быстрого выведения на рынок новых моделей товара конкурентами
Степень дифференциации продукции	Чем ниже дифференциация, тем  сильнее давление покупателей, поскольку  им легче перейти от одного производителя  к другому
Возможность экономии на масштабе	Увеличивает объем производства и долю рынка, необходимые для  обеспечения конкурентоспособного уровня издержек на единицу продукции
Степень загрузки производственных мощностей	Излишек производственных мощностей  в отрасли приводит к падению  цен и доходов компании. Недостаток мощностей — к росту обоих  показателей
Входные барьеры	Высокие входные барьеры  уменьшают вероятность появления  в отрасли новых конкурентов
Прибыльность отрасли	Высокоприбыльные отрасли  привлекают на рынок новые компании, низкоприбыльные стимулируют уход компаний в другие отрасли

 

Глава 3 Движущие силы конкуренции

Экономические характеристики отрасли и структура конкуренции -очень важные показатели, но они ничего не сообщают о динамике внешней среды. В каждой отрасли свои тенденции развития и свои особенности. Теория жизненного цикла отрасли помогает понять эти изменения, но одной ее недостаточно. Стадии жизненного цикла (зарождение, рост, зрелость, упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла, но и под влиянием движущих сил. Движущие силы конкуренции - это факторы, вызывающие значительные изменения в отрасли и вынуждающие работающие в ней организации корректировать свои действия.

Анализ движущих сил конкуренции  производится в два этапа:

1) выявление движущих  сил;

2) определение степени  их влияния на отрасль.

Наиболее значимые из действующих  сегодня движущих сил конкуренции:

• Развитие интернета и электронной коммерции - уничтожает границы между отраслями, усиливает конкуренцию, кардинально меняет существующие методы ведения бизнеса.
• Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли - важный фактор, влияющий на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса привлекает на рынок новые компании и усиливает конкуренцию. На сужающемся рынке ожесточается борьба за его долю, вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении количества ее участников. Некоторые компании уходят с рынка, а оставшиеся вынуждены закрывать менее эффективные производства и сокращать выпуск продукции.
• Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товара меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и услуг, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта, возникают новые методы продвижения и продаж. Например, благодаря появлению интернета появилась возможность электронных покупок, электронных операций с ценными бумагами, услуг электронной почты, размещения информации в электронном виде и т.д.
• Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к расширению ассортимента товаров конкурирующих компаний. Удачный новый товар укрепляет позиции его создателей и ослабляет позиции отстающих в инновационной деятельности.
• Развитие технологий влияет на ситуацию в отрасли через создание возможностей для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывает новые перспективы для отрасли в целом.
• Маркетинговые инновации повышают интерес к товарам компании, увеличивают спрос на них в масштабах всей отрасли и снижают себестоимость единицы продукции, что ослабляет позиции конкурентов и заставляет их корректировать свои стратегии.
• Выход на рынок или уход с него крупных фирм меняет расстановку сил среди компаний отрасли и характер конкуренции. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции, будь то иностранная компания на рынке, где прежде доминировали местные фирмы, либо крупная местная компания, которая внедряется в другую отрасль за счет приобретения или создания предприятия. При этом меняется расстановка сил не только среди прежних соперников, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций оставшихся компаний), обостряется борьба компаний за клиентов ушедшей с рынка.
• Распространение прогрессивных «ноу-хау» происходит через публикации в специальных журналах и рекламных изданиях, при обмене опытом и передаче информации от поставщиков к потребителям, в результате перехода в другие фирмы квалифицированных специалистов, за счет продажи лицензий и покупки компаний, обладающих требуемыми технологиями или патентами. Распространение уменьшает конкурентное преимущество компаний-лидеров в новых технологиях.
• Изменения в законодательстве и государственной политике - принятие новых законов, осуществление или отказ от государственного регулирования - является важнейшей движущей силой конкуренции во многих отраслях.
• Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни дает преимущество компаниям, которые быстро отзываются на происходящие изменения выпуском новых, соответствующих ожиданиям товаров.
• Снижение неопределенности и риска для бизнеса. Новые растущие отрасли из-за отсутствия информации о структуре издержек, потенциальной емкости, наиболее эффективных каналах сбыта и целевых аудиториях привлекают самых предприимчивых и склонных к риску предпринимателей. В случае успеха и стабильного роста спроса в отрасль устремляются многочисленные более осторожные конкуренты.

Необходимо отметить, что  на отрасль оказывают влияние  многочисленные факторы, но лишь немногие (три или четыре) из них можно  классифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они  определяют особенности развития данной отрасли. Таким образом, одной из целей анализа движущих сил является определение и отделение основных причин изменений в отрасли от второстепенных.

Анализ движущих сил конкуренции - необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии. Только уяснив для себя, какие внешние факторы вызовут самые значительные изменения в бизнесе организации в ближайшее время, менеджеры смогут разработать стратегию, обеспечивающую адекватную реакцию на новые обстоятельства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех организации; все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ  относятся:

• удачная стратегия;
• свойства товаров, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя;
• ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе;
• профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.

Например, к числу ключевых факторов успеха в производстве одежды относят модный дизайн и цвет моделей (стимулирует спрос потребителей), низкий уровень издержек, позволяющий устанавливать привлекательные цены и получать повышенный уровень прибыли. В производстве жестяной или алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок для переработки достаточно высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней - важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех  или иных факторов успеха ведет к  выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в  своей отрасли позволяет достичь  значительного преимущества перед  конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум  по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры  должны отказаться от искушения считать  ключевыми все, в том числе  второстепенные, факторы: слишком большой  список КФУ не выполняет своей  основной функции - указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

 

 

 

Глава 5 Общая привлекательность отрасли

Еще одним этапом анализа  внешней среды являются комплексная  оценка ситуации и выработка заключения об относительной привлекательности  отрасли в краткосрочной и  долгосрочной перспективах.

При этом учитываются следующие факторы:

• Потенциал роста отрасли.
• Перспективы окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции.
• Перспективы изменения конкуренции в будущем.
• Влияние усиления основных движущих сил и изменений во внешней среде на прибыльность отрасли.
• Конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (лидер, преследователь, слабая компания). Компания-лидер - это компания, владеющая максимальной долей рынка в отрасли. Компания-преследователь - это компания, идущая следом за лидером по доле рынка. Слабая компания - это компания, теряющая свои конкурентные позиции. Необходимо учитывать, что положение лидера или сильного конкурента даже не в слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности, а перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли.
• Степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли, серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом.
• Влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 6 Сущность стратегии конкуренции

Стратегия конкуренции - это план достижения превосходства над конкурентами. Стратегия конкуренции содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции организации на рынке. Понятие «стратегия конкуренции» уже, чем понятие «бизнес-стратегия», так как последняя, кроме методики ведения конкурентной борьбы, включает действия и планы руководства в отношении всего спектра стратегических задач. Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров, а также получить за счет этого конкурентное преимущество и желаемую позицию на рынке. Поскольку конкурентные действия организации разрабатываются с учетом ее внутренних особенностей, позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует множество вариантов, нюансов и оттенков конкурентных стратегий. Конкурентных стратегий столько же, сколько и конкурентов. Вместе с тем их основные различия определяются двумя факторами:1) рыночными целями организации;2) основой конкурентного преимущества.

Выделяют пять базовых стратегий конкуренции:

• Стратегия лидерства по издержкам заключается в привлечении покупателей за счет минимизации издержек производства товаров или услуг.
• Стратегия широкой дифференциации заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.
• Стратегия оптимальных издержек заключается в повышении потребительской ценности продуктов за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.
• Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек заключается в ориентации компании на узкий сегмент покупателей и вытеснении конкурентов за счет более низких издержек производства.
• Сфокусированная стратегия дифференциации заключается в ориентации компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Каждая из пяти стратегий  обеспечивает организации различные  положения на рынке и предусматривает  различные подходы к управлению бизнесом. Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.

 

 

6.1 Стратегия лидерства по издержкам

Для достижения лидерства  по издержкам суммарные затраты  фирмы по всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь  двумя способами:

1. превзойти конкурентов в эффективности управления внутрифирменной цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях;
2. реорганизовать цепочку ценности организации, исключив самые затратные звенья.

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от следующих факторов:

• Масштаб производства. Экономия на масштабе производства может влиять на любое звено цепочки ценности и происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты на больший объем реализуемой продукции.
• Обучаемость и накопление опыта. Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д.
• Издержки на приобретение основных ресурсов. Экономия достигается за счет их покупки большими партиями по более выгодным ценам, переноса предприятий в регионы с более низкими уровнями заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и т.д.
• Связь с другими звеньями цепочки ценности фирмы. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности.
• Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими помещениями и каналами распространения, что позволяет снизить общие издержки.
• Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно лучше и дешевле выполнять силами организации, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает ее издержки.

Реорганизация цепочки ценности возможна за счет следующих факторов:

• Переход на электронные технологии. Использование интернет-технологий для закупок, приема и обработки заказов, обмена данными с партнерами ведут к сокращению цепочки ценности и расходов на ведение бизнеса.
• Прямые продажи конечному потребителю, прямой маркетинг. При значительных издержках на торговые сети производители могут использовать Интернет для продвижения своей продукции потребителям, что позволяет сокращать цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.
• Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращения количества и стандартизация узлов способствуют созданию более экономичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.
• Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая при отсутствии спроса на дополнительные свойства и модификации товара только базовые его варианты, компания сокращает затраты на их разработку.
• Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством обеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта.
• Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих.
• Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию.
• Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.
• Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. Менеджеры компаний, стремящихся к лидерству по издержкам, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Как правило, организационная культура компаний-лидеров по издержкам ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдение бюджетных требований и широкое участие персонала в контроле над уровнем издержек.

Использование стратегии  лидерства по издержкам целесообразно в следующих случаях:

• Сильная ценовая конкуренция. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен для захвата долей рынка конкурентов, поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.
• Производство стандартных товаров или товаров широкого потребления. Если продукты конкурентов имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек.
• Покупатель не делает различия между торговыми марками. В таком случае цена становится главным фактором при принятии решения о покупке.
• Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.
• Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями.
• Высокая вероятность появления конкурентов. Новички часто снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок.

Чем выше чувствительность покупателей по цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее  стратегия лидерства по издержкам.

К недостаткам данной стратегии  относят:

• вероятность превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами;
• легкость копирования конкурентами методов снижения издержек или разработки еще более экономичных технологий;
• вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т.д.;
• привязку в виду масштабности инвестиций в снижение издержек к используемой технологии и текущей стратегии, что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности.

 

 

 

6.2 Стратегия широкой дифференциации

Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров и услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные  товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой  потребительской ценности, которую  не могут предоставить конкуренты.

Рассмотрим основные способы дифференциации:

• Дифференциация по товару заключается в добавлении к товару ценных с точки зрения потребителей свойств, отсутствующих у товаров конкурентов, в том числе:

• сокращающих затраты потребителя на использование товара;
• обеспечивающих более полное соответствие запросам покупателей, экологическим и законодательным требованиям, предъявляемым к товару;
• обеспечивающих возможности для покупателей обновлять и модернизировать товар как при появлении на рынке более совершенных моделей, так и по своему усмотрению.

• Дифференциация по услугам заключается в оказании отсутствующих у конкурентов и ценных с точки зрения потребителей услуг, сопровождающих данный товар (осуществление более быстрой и надежной доставки, установки, наладки, сервисного обслуживания, обучение персонала, предоставление консультационных услуг и т.д.).

• Дифференциация по персоналу заключается в достижении конкурентного преимущества посредством приема на работу и подготовки более квалифицированных работников, чем у конкурентов. Дифференциация по персоналу требует от организации, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был тщательно отобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен, обладать необходимыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважение по отношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно, не отвлекаясь и т.д.
• Дифференциация по имиджу заключается в придании товару имиджа, обеспечивающего покупателям неэкономические и нематериальные преимущества.

Дифференциация считается  успешной, если обеспечивает рост доходов  от продаж, т.е. издержки на нее покрываются  за счет повышения цены на обновленный  товар. Дифференциация считается неудачной, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы  предпочесть его товарам конкурентов, а так же если методы дифференциации легко могут быть скопированы конкурентами.