Контроллинг на туристическом предприятии

     Контроллинг – это комплексная  система, объединяющая управленческий учет, планирование, разработку бюджетов, а также  анализ и контроль отклонений фактических  результатов деятельности от плановых, поддержку  принятия оптимальных  управленческих решений.

     Контроллинг представляет собой целостную концепцию экономического управления предприятием, которая направлена на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка.      

       Современный контроллинг вытекает  из классического разделения  внутри предприятия на отделы: снабжения, логистики (организации), производственный, маркетинга и исследований, развития. Перед отделом контроллинга стоит задача сбора информации со всех уровней принятия решений, центральная ее обработка и, наконец, передача обработанной информации в соответствующие отделы предприятия или на другие уровни принятия решений в иерархии предприятия (см. рисунок).       

       Контроллинг может называться  современной концепцией управления  предприятием и решать широкий  круг поставленных перед ним задач только при одновременном исполнении каждой из его функций: планирования, информационного обеспечения, анализа/контроля и управления. Эти ключевые функции соединены друг с другом системой взаимосвязей с постоянной обратной связью таким образом, что недостаточное внимание в области одной функции ведет к значительным повреждениям в общей системе контроллинга.

     Сравнивая и анализируя содержание определений, со всей очевидностью можно утверждать, что контроллинг является важнейшим  средством успешного функционирования предприятия,так как:

     • обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации;

     • предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами;

     • обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления;

     • способствует оптимизации зависимости «выручка – затраты – прибыль».

     Система контроллинга – это  принципиально новая  концепция информации и управления, которую можно определить как учетно-аналитическую систему, реализующую синтез элементов учета,

     анализа, контроля, планирования, обеспечивающую как  оперативное, так  и стратегическое управление процессом  достижения целей  и результатов  деятельности предприятия.

     Основная  задача (конечная цель) любой организации  – получение максимальной прибыли  от реализации продукции (работ, услуг). Можно сказать, что это глобальная цель. Известно, что любая цель имеет  подцели, которые мы можем назвать  локальными. Для того чтобы достичь глобальной цели, надо реализовать локальные. В зависимости от целей руководство принимает различного рода управленческие решения, которые касаются не только процесса управления подчиненными, но и производства, реализации продукции (работ, услуг). Поэтому необходим такой инструмент, который включал бы в себя элементы управленческого учета, информационного обеспечения, анализа и координации всей работы предприятия. Таким инструментом является контроллинг. Что касается цели контроллинга, то ее можно сформулировать следующим образом:

     Цель  контроллинга – организовать процесс управления таким образом, чтобы достичь все цели, которые ставит руководство предприятия.

     Задачи  контроллинга

     1. Создание информационной системы  поддержки принятия управленческих решений на базе данных, поступающих из бухгалтерского, производственного и управленческого учетов.

     2. Планирование деятельности предприятия.

     3. Оперативный контроль деятельности  всех структурных подразделений  и всей организации в целом.

     4. Координация деятельности системы  управления организацией.

     Задачами  контроллинга на этапе планирования являются проверка соответствия поставленных целей перечисленным требованиям  и контроль за беспрепятственным  и эффективным завершением процесса формирования целей путем стимулирования отдельных исполнителей.

       Для соблюдения намеченного курса  на предприятии должно постоянно  производиться сравнение плановых (целевых) и фактических величин,  поэтому информационное обеспечение  является ключевым звеном системы контроллинга. Информация должна быть адекватна стоящим проблемам и вовремя представлена на необходимый уровень управления. Тогда руководитель подразделения получает информацию, влияющую на принимаемые им решения, отсортированную по проблемам, принимаемым решениям и сферам, для которых сформулированы его планы. Следовательно, информационная функция контроллинга направлена на создание системы информационного менеджмента и комплектование системы целей и планов.       

       Функция контроля в рамках  контроллинга заключается в контроле процесса и результата, дополненном интенсивным анализом. При контроле процесса необходимо следить за соответствием течения деловой активности намеченной целевой линии. Контроль результатов охватывает сравнение плановых и фактических величин года, месяца и других временных интервалов. В то время как контроль всегда ориентирован на прошлое (сравнение плана с фактом), анализ дает толчок к ориентированному на будущее управлению предприятием.    

     В фазе анализа выделяются следующие  пункты:

 — анализ  причин расхождения плановых и фактических величин;  
— поиск решений для избежания этих расхождений;  
 — наблюдение за действием осуществленных мероприятий.       

       В то время как планирование, информационное обеспечение и  анализ/контроль устанавливают направления деятельности предприятия, следят за их соблюдением и обнаруживают отклонения, функция управления является регулирующей, направленной на будущее, при помощи которой предприятие сможет придерживаться направления выбранных целей.       

       Мировая практика показывает, что  контроллингом нельзя назвать  ни ревизию, ни контроль, как  это принято понимать у нас.  Область вопросов, решаемых контроллингом  на предприятиях стран с развитой  рыночной экономикой, выходит гораздо  дальше означенных рамок. Контроллинг — это современная концепция управления предприятием. В широком плане под контроллингом понимается система управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия. Задача контроллинга изначально состоит в информационном обеспечении и поддержке руководителя предприятия, деятельность которого сориентирована на конечный результат (прибыль). Таким образом, контроллинг включает в себя элементы принятия решения и обобщения информации.

     Для эффективного функционирования любого предприятия необходима информация. Информация нужна о деятельности конкурентов, о ситуации в стране, какой вид продукции (услуг) пользуется наибольшим спросом, каковы среднерыночные цены на выпускаемую предприятием продукцию, оказываемую услугу, какова ситуация внутри предприятия и т.д. Поэтому можем сделать вывод, что информация является основным ресурсом для любого предприятия, поскольку без наличия информации менеджер не может принять управленческое решение.

     Информация  – главный ресурс роста производительности предприятия.

     Информация  позволяет:

     • устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности;

     • принимать обоснованные и своевременные управляющие решения;

     • координировать действия подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей. 

     Создание  службы контроллинга на предприятии

     Поскольку основная задача системы контроллинга – анализировать информацию, то можно сказать, что основной ресурс для проведения данной работы – люди (сотрудники конкретной организации). Да, именно сотрудники организации, так как они должны постоянно находиться в компании, знать ситуацию, в которой находится организация в конкретный момент времени, регулярно получать и анализировать всю поступающую к ним информацию.

     Итак, для организации работы службы контроллинга необходимы аналитики (специалисты) для  того, чтобы исследовать, в первую очередь, горизонтальные связи между  подсистемами системы менеджмента  и вертикальные связи между подсистемами и элементами системы менеджмента. Вернее сказать, исследовать потоки информации между ними.

     Для эффективной работы службы контроллинга необходимо, чтобы вся информация передавалась в службу контроллинга.

     Служба  контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия.

     Поскольку основная функция контроллинга на предприятии  – анализ и управление затратами  и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю  необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия1.

     При создании службы контроллинга на предприятии  необходимо учитывать следующие  основные требования:

     1. Служба контроллинга должна иметь  возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

     2. Служба контроллинга должна иметь  возможность и полномочия организовывать  с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

     3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб

     за  увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

     4. Служба контроллинга должна иметь  возможность быстро доводить  информацию до сведения высшего  руководства предприятия.

     5. Служба контроллинга должна быть  независимой от той или иной  финансово-экономической службы.

      Контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

      Как видно из определения, в процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает  успешность выполнения намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.

      Слово «контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете для  отражения практики хозяйственной  деятельности организации. Именно этим значением и пользуется некоторая  часть управляющих и теоретиков бизнеса. Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

      Некоторые организации создали целые системы  контроля. Их функции состоят в  посредничестве между планами и  деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между  ожиданиями — определенными первоначальными  планами менеджмента и реальными показателями деятельности организации. Следовательно, тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

      Для менеджмента характерно не только большое  количество различных видов планов, но и видов, и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате этого устанавливаются определенные отклонения от заданных показателей с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить воздействие, если результаты позитивные.

      В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует  делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? воздействие контроля было позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

      В практике управления существует своего рода технология контроля (рис.3.6). Однако какую бы технологию контроля мы не применяли, окончательная цель его состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

      В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (рис.3.7):

      эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

      эффект  влияния на людей — выясняется вопрос: применяемая технология контроля вызывает у работников положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда)?

      выполнение  задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;

      определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством. 

      Рис. 3.6. Технология контроля

      Различают три вида контроля:

      Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

      Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления  предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. 
 

      Рис. 3.7. Требования-критерии контроля 

      В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных — контроль за качеством сырья. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации.

      В процессе предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

      Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

      Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

      Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом его являются сотрудники, а сам он — прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

      Для того, чтобы осуществить текущий  контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с  обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей и корректируют их для достижения этих целей.

      Заключительный  контроль. Цель такого контроля — предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, и, во-вторых, способствует мотивации.

      В процедуре контроля есть три четко  различимых этапа.

      Этап  А — установление стандартов (рис. 3.8). Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

      Рис. 3.8. Установление стандартов

      Этап  Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами (рис. 3.9). На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Такой этап контроля очень важен: определяется масштаб отклонений, измеряются результаты, передается и оценивается информация.

      Этап  В — принятие необходимых корректирующих действий (рис. 3.10).

      Проведение  контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: понимают ли сотрудники цели организации? спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же. 

      Рис. 3.9. Сопоставление достигнутого со стандартом 
 

      Рис. 3.10. Корректирование действий 
 

      Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

      Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление  функций планирования и контроля; менеджеры же более низкого уровня (линейные) заняты больше подбором кадров и организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Менеджеров любого уровня оценивают по двум основным критериям: результативности (возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь этого результата с наименьшими затратами).