Контроллинг персонала

Тема 5. Контроллинг персонала.

1. Сущность контроллинга персонала
2. Структура контроллинга персонала
3. Классификация управленческих решений в контроллинге
4. Управленческий учет: затраты на персонал
5. Планирование расходов на персонал

1.Сущность контроллинга персонала

Система управления технологий является основой управляющих концепций и специальных технологий управления качеством, человеческими ресурсами, затратами, контроллинг.

Система контроля включает: процедура предварительного контроля (соответствие контрольных требований к положению о должностных обязанностей, целей), текущий контроль (основанный на жестких установках и отслеживается путем отклонений), формализованная процедура заключительного контроля - это сопоставление результатов со стандартами и принятие корректирующих действий в случае отклонения.

Внутренний контроль проводится руководителем, специалистом или штатным контролером - ревизором (аудитором). В зависимости от времени проведения контроля делятся на предварительный, текущий и последующий.

Предварительный контроль проводится до принятия управленческих решений и носит профилактический характер. Его субъектами могут быть внутрихозяйственный план, бизнес-план, проектно- сметная документация и так далее.

Цель: предупредить незаконные действия лиц, экономически нецелесообразные хозяйственные операции.

Он необходим на всех уровнях, так как способствует предотвращению неправильному оформлению документации и неоправданных расходов.

Текущий контроль организуется в процессе совершения различных управленческих решений и хозяйственных операций.

Последующий контроль осуществляется после претворения в жизнь управленческих решений.

Количество объектов определяется самими проверяющим, исходя из целей и задач проверки

В зависимости от источников информации контроль делятся на документальный, то есть использование первичной документации для проверки достоверности и законности совершения управленческих решений и хозяйственных операции и фактический, то есть контроля, при котором состояние объекта определяется при помощи обмера, перерасчета и так далее.

Таким образом, контроллинг - это система управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы.

Функции контроллинга:

1. управление учетом и планирование
2. контроль координация
3. выработка рекомендации для принятия управленческих решений

          Контроль в сфере управленческого учета и планирования предусматривает изучение управленческих возможностей:

1. совершенствование управленческих технологий на уровне организации и подразделений
2. эффективное стратегическое и оперативное планирование
3. управление персонала и контроль эффективности работ
4. оптимизация работы по управлению персоналом и возможность сокращение управленческих затрат

         На уровне трудовых ресурсов и кадрового потенциала контролируется:

1. планирование трудовых ресурсов, то есть обеспечение организации квалифицированными работниками
2. развитие системы оценки эффективности труда персонала
3. совершенствование оплаты и материального стимулирования
4. сокращение трудовых затрат, затрат на заработную плату при росте и эффективности работ

     Появление контроллинга на предприятии связано:

1. увеличение нестабильности внешней среды, которая выдвигает дополнительные требования к системе управления
2. увеличение скорости реакции на изменение внешней среды
3. необходимость непрерывного отслеживание изменений, происходящих во внутренней и внешней среде предприятия
4. необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживания и избеганию кризисной ситуации
5. усложнение системы управления организацией
6. связано с необходимостью построения специальной системы информационного обеспечения, управления

Экономический смысл контроллинга - это эффективное наблюдение и управление, которые невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по их реализации.

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса, эффективная управленческая деятельность, путем ее координации, информационной и консультационной поддержки управленческих решений, рационализация управленческих решений.

Задачи контроллинга - ориентировать руководителя организации на принятие решений и реализацию необходимых действий, посредством подготовки и предоставления необходимой управлению информации.

 

 

 

 

Схема осуществления контроллинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таким образом, контроллинг представляет собой систему регулирования затрат и результатов деятельности, помогает достигнуть целей организации, избежать неожиданности и своевременно принимать управленческие решения.

Контроллинг занимает особое место в управлении организацией, связывает воедино функции учета, информационного обеспечения, контроля и координации. Это своеобразный механизм саморегулирования, обеспечивает обратную связь в системе управления.

Виды контроллинга

 

 

 

 

 

 

 

 

Измерение количественных показателей в контроллинге ориентируются на числовые данные учета затрат и сумм покрытий.

Качественный контроллинг - это управление на основе общей руководящей цели на обеспечение долговременного, функционально-качественного роста, занимается не только в управлением прибылью, но и управлением потенциалом.

Построение системы контроллинга требует соблюдение специальных условий:

1. целевая ориентация
2. ориентация на результат
3. 3 согласованные и документально отраженные цели

При определении система показателей контроллинга следует соблюдать специальные требования:

1. объем показателей должен быть ограничен
2. показатели должны содержать всю организацию и подразделения
3. показатели должны быть динамичными, перспективными и сопоставимыми
4. должны иметь характер раннего предупреждения

Анализ подконтрольных показателей включает: сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений, выявление причин и виновников отклонений, определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности, анализ влияния отклонения на конечный результат.

Цель контроллинга в СУПе - поддержка планирования, управления, контроля, информационной обеспеченности всех мероприятий кадровой работы.

При поддержке плановых заданий по управлению персоналом должны быть определены требования к результатам, критерии качества, время представления, лица, ответственные за результат, полномочия, ресурсы, взаимодействие по выполнению работ по управлению персоналом.

          Структура контроллинга персонала состоит из следующих этапов:

1. постановка целей и задач, то есть установление качественных и количественных показателей, в которых вырабатываются цели и определяются критерии оценки достижения целей и эффективности решений
2. планирование
3. управленческий учет
4. сбор информации
5. контроль изменений показателей
6. анализ отклонений планов и результатов показателей
7. выработка управленческих решений, то есть выбор предпочтительного варианта действий с учетом фактической ситуации

Основные объекты контроллинга персонала - это затраты на персонал, центр затрат, центры ответственности.

Центр затрат - это структурное подразделение, в котором были понесены затраты на персонал, организация планирования нормативов, учет издержек для контроля и управление затратами на персонал (могут быть участки, бригады и так далее). Каждому центру присваивается регистрационный номер, который фиксируется в номенклатуре места возникновения затрат.

Центр ответственности - это структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за принимаемые в системе управления персоналом решения.

        Принцип организации центров ответственности:

1. структурный, то есть каждое подразделение в соответствии с организационной структурой получает порядковый номер в центре ответственности
2. функциональный, то есть выделяют центры ответственности в основном производстве по аналогии названия их затрат
3. территориальный (при наличии филиалов)

 

2. Структура контроллинга персонала

Контроллинг классифицируется по степени развития (контроллинг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективности), по виду измерения (количественный и качественный), по времени (стратегический и оперативный).

Основу принятия решений в области управлении персоналом составляют долгосрочные и краткосрочные цели предприятия. В соответствии с иерархией организационных целей на высшем уровне управления определяются и реализуются цели на длительную перспективу, которые позволяют менеджерам оценивать влияние уже принятых решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня — краткосрочные — ориентированы на оптимизацию решений руководства в ближайшем будущем. Регулярное отслеживание степени реализации целей управления персоналом на долго- и краткосрочную перспективу обеспечивает система контроллинга персонала.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия и ориентированная на перспективу, называется стратегическим контроллингом персонала.

Цель стратегического контроллинга — оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга персонала реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития персонала предприятия при обосновании стратегического планирования трудовых показателей.

Так как в рыночной экономике предприятие является открытой системой, на его деятельность влияет множество внешних и внутренних факторов: политическая ситуация в стране, экономические и социальные условия хозяйствования, финансово-кредитная политика государства, форма собственности, организационно-правовая форма, отраслевые и ресурсные особенности деятельности, характер и традиции делового оборота, деловые производственные связи, организационная структура, финансовое положение, степень конкурентоспособности на рынке продукта и услуг, рынки снабжения и сбыта. Система управления персоналом, в частности, испытывает влияние таких внешних факторов, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, степень вмешательства государства в регулирование рынка труда и развитие рыночной инфраструктуры, состояние трудового законодательства и системы подготовки кадров, показатели формирования, распределения и использования трудовых ресурсов страны.

Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление персоналом, позволяет оценить возможные направления ситуационного развития и степень реализации стратегических целей, а также максимально использовать конкурентные преимущества предприятия и минимизировать возможные потери.

Анализ микросреды предприятия представляет собой сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга и выявление «узких мест» стратегического планирования. В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зависимость и влияние на конечные результаты системы управления.

Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается с помощью оперативного контроллинга.

Оперативный контроллинг осуществляется в регулярном режиме по мере необходимости и основан на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты —- результаты». В соответствии с вышесказанным определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллинге персонала (рисунок 1).

Структура контроллинга как инструмента обоснования управленческих решений в системе управления затратами на персонал и контроля над их исполнением представлена на рисунке 2.

Структура контроллинга персонала как цикла управления достижением целей организации в области управления персоналом состоит из следующих этапов:

1) постановка целей и задач  – установление качественных  и количественных показателей, в  которых выражены цели и определены  критерии оценки уровня достижения целей и эффективности решения задач;

2) планирование — составление  планов на основе целей и  определение перспективных значений  отчетных показателей функционирования  системы управления персоналом;

3) управленческий учет — обеспечение руководства центров ответственности и центров затрат дополнительной оперативной информацией, позволяющей гибко и своевременно управлять затратами на персонал с учетом их зависимости от деловой активности предприятия и взаимосвязи с конечными производственными показателями деятельности;

4) контроль изменения показателей — изучение трудовых показателей путем сравнения фактически полученных и запланированных результатов;

5) анализ отклонений плановых и результативных показателей — предоставление руководству центров ответственности и центров затрат информации о причинах отклонений и степени влияния на них различных факторов с целью принятия необходимых мер для корректировки;

6) выработка управленческого решения - предпочтительный выбор варианта действий с учетом фактической ситуации и возможного развития событий, наиболее отвечающего поставленным целям управления персоналом и всей организации в целом.

     Анализ внутренней среды развития

            персонала предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Направления анализа в стратегическом и оперативном контроллинге персонала

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Структура контроллинга персонала

 

Основные объекты контроллинга персонала затраты на персонал организации, а также центры затрат и центры ответственности.

Под центром затрат в контроллинге персонала понимают структурное подразделение, в котором были понесены необходимые затраты на персонал и организованы планирование, нормирование и учет издержек для контроля и управления затратами на персонал. Центрами затрат могут быть рабочие места, участки, бригады, цехи, отделы предприятия. Каждому центру присваивается регистрационный номер, который фиксируется в номенклатуре мест возникновения затрат на персонал.

Учет издержек по местам их возникновения позволяет руководству предприятия обеспечить контроль эффективности работы как предприятия в целом, так и его структурных подразделений; распределение накладных затрат между отдельными видами продукции при калькулировании себестоимости.

При этом менеджеры решают, в каких аспектах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с центрами ответственности.

Центр ответственности (ЦО) — это структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за принимаемые в системе управления персоналом решения.

Принципы организации центров ответственности на предприятии: структурный, функциональный, территориальный.

В соответствии со структурным принципом каждое подразделение организации в соответствии с организационной структурой предприятия получает порядковый номер центра ответственности.

По функциональному принципу выделяют центры ответственности в основном производстве, материально-производственные, общепроизводственные, общехозяйственные по аналогии названия произведенных в них расходов. Например, склад материальнопроизводственных запасов — материально-производственный ЦО, подразделение плановых ремонтов основного цеха — общепроизводственный ЦО, бухгалтерия в заводоуправлении — общехозяйственный ЦО.

При наличии филиалов, периферийных подразделений в географическом разрезе центры ответственности организуют по территориальному принципу.

Система контроллинга персонала на предприятии имеет опережающий характер и предполагает обеспечение менеджмента информацией в режиме обратной связи. Учет затрат на персонал по центрам ответственности в соответствии с организационной структурой предприятия позволяет связать деятельность и ответственность за результаты работы конкретных лиц с результатами всего предприятия, что практически основывается на увязке бюджетов структурных подразделений с генеральным бюджетом. Контроллинг позволяет предвидеть, прогнозировать и своевременно корректировать основные результаты функционирования предприятия. Динамичные изменения тенденций развития внешних и внутренних факторов деятельности предприятия требуют оперативной корректировки подконтрольных показателей в соответствии с долго- и краткосрочными целями предприятия.

В отличие от производственного учета данные контроллинга формируются в перспективном направлении и отражают текущие факты деятельности и результаты управленческих решений с учетом настоящего и будущего развития.

Информация, собранная системой контроллинга, позволяет снизить предпринимательский риск в ситуации неопределенности управленческих решений.

Контроллинг является «навигационным компонентом» всей системы управления персоналом, позволяющим комплексно принимать управленческие решения и достигать поставленных целей с наименьшими потерями и оптимальными результатами.

 

3. Классификация управленческих  решений в контроллинге

Сущность контроллинга персонала состоит в обеспечении достижения предприятием поставленных целей путем выработки управленческих решений, направленных на реализацию этих целей.

Управленческое решение — это выбор альтернативы достижения организационных целей, осуществляемый руководством в рамках определенных полномочий и компетенции.

Практически процесс принятия решений в системе управления персоналом представляет собой последовательные действия менеджера по персоналу, направленные на анализ возникающей проблемы, генерацию вариантов решения проблемы и реализацию наиболее оптимальной.

Процесс принятия решения состоит из следующих этапов:

1)  идентификация проблемы;

         2) постановка цели;

3) выбор критериев сравнения  и ранжирование критериев по  значимости;

4) анализ альтернативных решений;

5) выбор оптимального решения.

Для оптимизации управленческих решений могут использоваться методы математического моделирования (теория игр, теория очередей, линейное программирование) и экспертные методы (метод сценариев развития ситуации, метод комиссии, метод Дельфи, мозговой штурм).

Разработка решения с помощью методов моделирования предполагает формулировку задачи, определение критериев анализа, количественное измерение влияющих факторов, построение модели, расчет оптимального решения, установление степени адекватности модели и найденного решения, заключительные корректирующие операции.

Экспертные методы эффективны в решении проблем, не подлежащих количественному анализу. В ходе опроса группы экспертов собирается, обрабатывается и интерпретируется банк их мнений, а затем с целью минимизации субъективизма банк мнений подвергается математическим процедурам.

Классификация управленческих решений в контроллинге персоналом представлена на рисунке 3.

По степени повторяемости проблемы бывают типичные решения, постоянно используемые в практике управления, и нетипичные, отличающиеся оригинальностью или нестандартными подходами к процессу управления персоналом.

По распространению проблемы по уровням управления принимаются решения масштабные, охватывающие все сферы и уровни управления, и локальные, влияющие только на конкретный уровень управления.

             По организационным целям решения могут быть стратегическими, которые затрагивают проблемы, связанные с кардинальными организационными целями, и принимаются на высшем уровне управления, и тактическими, которые преследуют достижение самостоятельной цели.

             По сроку реализации решения могут быть долгосрочными (принимаются на длительную перспективу) и краткосрочными (разрешают проблемы в оперативном режиме на близкую перспективу).

По возможности корректировки различают корректируемые решения, после принятия которых существует возможность исправить результат, и некорректируемые.

По методам разработки решения бывают стандартизированными, принимаемыми по заранее известному алгоритму или схеме, и нестандартизированными, требующими интеллектуального обоснования и творческого подхода.

По форме принятия решения классифицируются на принимаемые коллегиально и принимаемые единолично.

По числу критериев выбора решения могут быть однокритериальными, выбранными из совокупности вариантов решений по одному критерию, и многокритериальными, когда выбор должен удовлетворять сразу нескольким критериям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Классификация управленческих решений в контроллинге персонала

 

Для обеспечения эффективной реализации принимаемые управленческие решения должны быть обоснованными, непротиворечивыми, своевременными, реальными.

 

4. Управленческий учет: затраты на  персонал

Управленческий учет представляет собой основу контроллинга персонала с присущими ему задачами: учет, планирование, контроль, анализ данных о затратах и результатах в области системы управления персоналом в разрезе необходимых для управления объектов (центров затрат), оперативное принятие управленческих решений в целях оптимизации расходов, связанных с управлением человеческими ресурсами.

Основные принципы управленческого учета: непрерывность деятельности предприятия; использование планово-учетных единиц системы измерения (натуральных, трудовых, денежных); определение результатов деятельности подразделения предприятия; преемственность и многократное использование промежуточной информации в целях управления, обобщение и формирование внутренней отчетности; применение бюджетного (сметного) метода управления затратами; полнота и аналитичность, обеспечивающие исчерпывающую информацию о затратах.

Основные объекты управленческого учета в системе управления персоналом: затраты на персонал (текущие и долгосрочные), результаты эффективности функционирования системы управления персоналом предприятия в целом и отдельных структурных подразделений и центры ответственности.

В управленческом учете каждому месту возникновения затрат должна соответствовать своя сфера ответственности. Цель организации учета по центрам ответственности — накопление данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы за отклонения от сметы (плана, утвержденного для центра ответственности) несло ответственность определенное должностное лицо.

Информация, предоставляемая управленческим учетом, дополнительно обеспечивает центры ответственности и центры затрат необходимыми данными в условиях постоянных изменений для гибкого оперативного управления затратами на персонал.

Затраты на персонал — это интегральный показатель, объединяющий расходы предприятия, понесенные на каждом этапе системы управления персоналом: на этапах привлечения и планирования персонала, нормирования, организации и оплаты труда, деловой оценки, адаптации и планирования карьеры работников, на этапе обучения и продвижения сотрудников, при высвобождении и решении социальных проблем коллектива. Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные награждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость жилья для работников, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи (транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату).

Прямая зарплата и оклады — это плата за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой; прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой; заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные); выплаты премий за сверхурочную работу, ночную смену и работу в выходной день; доплаты за ответственность, за грязь, опасность и неудобства, денежные компенсации за еду и т.п.; выплаты по системе гарантированной заработной платы, доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая зарплата и оклады.

Оплата неотработанного времени — это оплата ежегодного отпуска» другого оплачиваемого отпуска, включая отпуск за выслугу лет; государственных и других признанных праздников; другого оплачиваемого времени отсутствия работника (рождение или смерть членов семьи, свадьба, профсоюзная деятельность и т.д.); выплата выходного пособия, окончательного расчета, если они не считаются расходами на социальное обеспечение.