Концепція загального управління якістю (TQM)

1Концепція загального управління якістю (TQM) — це концепція, що передбачає всебічне цілеспрямоване! скоординоване застосування систем та методів управління якістю в усіх сферах діяльності від досліджень і розробок до обслуговування після продажу за участю керівництва і службовців усіх рівнів за умов раціонального використання технічних можливостей. Концепція TQM має міждисциплінарний характер. Це сукупність принципів, методів, засобів і форм управління якістю з метою підвищення ефективності і конкурентоспроможності організації. Система TQM включає:

— контроль у процесі  розробки нової продукції;

— оцінку якості дослідного зразка, планування якості продукції і виробничого процесу, контроль, оцінку і планування якості матеріалів, що поставляються;

— вхідний контроль матеріалів;

— контроль готової продукції;

— оцінку якості продукції;

— оцінку якості виробничого  процесу;

- контроль якості продукції  і виробничого процесу;

— аналіз спеціальних процесів (спеціальні дослідження у сфері якості продукції);

— використання інформації про якість продукції;

— контроль апаратури, що дає  інформацію про якість продукції;

— навчання методам забезпечення якості, підвищення кваліфікації персоналу;

— гарантійне обслуговування;

— координацію робіт у  сфері якості;

— спільну роботу з якості з постачальниками;

— використання циклу РБСА ;

— роботу гуртків якості;

— управління людським чинником шляхом створення атмосфери задоволеності, зацікавленої участі, благополуччя і  процвітання на фірмі, фірмах-постачальниках, у збутових і обслуговуючих організаціях, в акціонерів і споживачів;

— роботу у сфері якості щодо методу міжфункціонального управління;

— участь у національних кампаніях з якості;

— розробку політики у сфері  якості;

— участь службовців у фінансовій діяльності, виховання свідомого ставлення до якості, почуття партнерства, удосконалення соціальної атмосфери й інформованість службовців;

— проведення заходів для формування культури якості;

— підготовку управлінських кадрів для керівництва діяльністю у сфері якості;

— покладання відповідальності за діяльність у сфері якості на вище керівництво.

Загальне управління якістю — це технологія керівництва процесом підвищення якості. Вона має три частини: базову систему; систему технічного забезпечення; систему вдосконалення і розвитку загального управління якістю.

Базова система — це засоби, що застосовуються для аналізу  і дослідження та ґрунтується на використанні загальноприйнятого математичного апарата і статистичних методів контролю.

Система технічного забезпечення — це прийоми і програми, що дають змогу навчити персонал володінню цими засобами та правильному їх застосуванню.

Система вдосконалення і  розвитку принципів і змісту TQM передбачає адаптацію наукових підходів, економічних законів функціонування ринкових відносин, законів організації, структури і принципів управління якістю до конкретних вимог і умов ринку.

Концепція tqm дає змогу  подати широке розуміння якості. На рис. 15.3 наведено взаємозв'язок усіх складових TQM.

Як випливає з філософії tqm, якість включає відчутні потреби, пов'язані з характеристиками продукції, якістю послуг, а також зумовлені якістю процесів та інших обставин.

Ефективність tqm залежить від  таких основних умов:

— вища посадова особа на підприємстві енергійно виступає за підвищення якості;

— інвестиції здійснюються не в устаткування, а в людей;

— організаційні структури  перетворюються або створюються  спеціально під TQM.

Якість залежить від численних  і різноманітних чинників технічного, економічного, соціально-психологічного характеру. Підприємства, що ведуть цілеспрямовану, продуману політику підвищення якості продукції і послуг, використовують для досягнення поставлених цілей значний арсенал методів, інструментів і засобів. Умовно вони можуть бути згруповані в три блоки: методи забезпечення якості, методи стимулювання якості, методи контролю результатів щодо підвищення якості.

До методів забезпечення якості належать, насамперед, інженерно-математичні  методи, використовувані для аналізу, планування і регулювання процесів на всіх стадіях життєвого циклу  продукції. Методи стимулювання включають  як звичайні методи мотивації, так і  спеціально розроблені для поліпшення якості. До методів контролю належать методи оцінки якості продукції.

Окремі методи одночасно  належать до різних блоків. Так, статистичні методи є одночасно і методами контролю, і методами забезпечення якості. А такий метод роботи, як організація гурктів якості, одночасно дає змогу вирішувати проблеми якості і є чудовим засобом стимулювання творчої активності співробітників фірми.

2Застосування системи TQM напідприємствах різних сфер діяльності

Практика показує, що кваліфіковане використання методо-логії TQM забезпечує:

збільшення ступеня  задоволеності клієнтів продуктами тапослугами. В умовах TQM обов'язковим є задоволення всіхклієнтів, а також додаткові зусилля щодо попередження їхніхочікувань;

поліпшення іміджу та репутації фірми;

підвищення продуктивності праці. Воно настає автоматично,як тільки працівники стають партнерами по впровадженнюTQM;

збільшення прибутку;

підвищення якості і конкурентоспроможності продукції тапослуг;

забезпечення  економічної стійкості підприємства, а такожраціонального використання всіх видів ресурсів;

підвищення якості управлінських рішень;

впровадження  сучасних досягнень у техніці  і технологіях.Фірми, які впроваджують TQM, повинні зосереджувати ува-гу на трьох ключових областях: стратегії, керуванні процесами,акцентуванні уваги на споживачах.

Впровадження TQM у сфері бізнесу забезпечується за до-помогою:

Стратегії:

а)         чіткого уявлення про те, куди рухається компанія і доведенняцього до кожного працівника;

б)         чіткого визначення кількості головних цілей, які мають бутидосягнуті;

в)         інформування про головні цілі всіх працівників для розумін-ня їхньої ролі у виконанні спільної справи.

Керування процесами.

Залучення до процесу  планування всіх працівників, щосприятиме  реальному впровадженню стратегії  та підвищеннюступеня їхньої відповідальності в цьому процесі.

3. Максимальної  орієнтації на споживача. Нове  стратегічнепланування починається разом зі споживачем. В основі - вимо-ги замовника.

Метою TQM є досягнення довгострокових змін на підприєм-стві. Однак визначити ефективність від її впровадження доситьскладно. У той же час існують дані, які доводять, що TQMвпливає на ефективність виробництва. Наприклад, японськакомпанія «Hulett-Pakkard» протягом п'ять років, після впрова-дження моделі, скоротила заводську собівартість своєї продук-ції на 42%, а товарно-матеріальні запаси - на 54%. Одночасно зцим частота відмов знизилася на 60%, етап дослідно-конструкторських робіт скоротився більш ніж на 30%.

Нижче наведені докази того, що ефективність виробництва  вяпонських компаніях, які впровадили TQM, виявилася значновищою, ніж у тих, у яких використовувалися традиційні формиуправління. Аналогічна картина спостерігалася й у США. ВЯпонії система TQM набула поширення та розвитку як системаTQC (Total Quality Control).

У табл. 10.1 дається порівняння значень найважливіших по-казників компаній, які використовують традиційні принципи зкомпаніями, що впровадили принципи TQM(TQC) і стали вла-сниками японських премій імені Е.Демінга [10].

Таблиця 10.1

Порівняння значень  показників японських компаній

Впровадження TQM у державних структурах передбачає:

участь всіх управлінь;

робота по групах;

аналіз причин і наслідків у процесі прийняття  рішень;

вивчення потреб споживачів.

Особливий інтерес  представляє впровадження принципівTQM в органи державної влади і  місцевого самоврядування.Україна, як і інші держави колишнього СРСР, переживає періодпереходу до економіки ринкового типу. В цих умовах особливавідповідальність лягає на органи виконавчої державної влади.Саме їм доводиться оперативно та енергійно реагувати на вини-каючі проблеми, враховуючи складність соціально-економічної іполітичної ситуації.

Особливо важливе  завдання стоїть перед місцевими  органа-ми влади - міськими і районними в містах виконавчими коміте-тами місцевих рад, які найбільше контрактують зі своїмигромадянами. Вони в першу чергу відповідають як за результатидержавної політики, так і передвиборні обіцянки.

Майбутнє України  багато в чому залежить від спроможностівладних  структур задовольнити потреби окремих  громадян і су-спільства в цілому. Продуктивність і ефективність служінняцих  структур інтересам народу є вирішальним  чинником забез-печення довготривалості  та стабільності позитивних змін у  кра-їні.

Активно взявся за удосконалення управлінської діяльностіуряд США. У 1988 році Президент Рейген підписав Директиву№12637, що містить програму, спрямовану на підвищення якос-ті, своєчасності й ефективності послуг, наданих федеральнимурядом. Відповідно до неї були розроблені 10 принципів управ-ління якістю і продуктивністю:

Підтримка й участь керівників вищого рівня.

Орієнтація на споживачів.

Письмове формулювання цілей і щорічне планування удо-сконалення показників.

Система вимірників в області якості і продуктивності, щовідповідає характеру програм відомства.

Використання  плану удосконалення і системи  оцінки длязвітів менеджерів та службовців.

Участь співробітників у роботах з підвищення якості та про-дуктивності.

Стимулювання  працівників в області якості.

Навчання методам  підвищення продуктивності та якості.

Перепідготовка  і працевлаштування співробітників, які виві-льняються внаслідок реалізації програм удосконалення.

Усунення        бар'єрів, що заважають підвищенню якості та про-дуктивності.

Міністерства  і відомства були зобов'язані  розробити цілі тазавдання в області  якості наданих послуг, а в щорічних планахвстановлювати пріоритети розвитку відповідних функцій.

Передбачалася щорічна  оцінка керівниками відомств пози-тивних змін, призначення відповідального  за проведення робіт зчисла вищих  чиновників, спеціальна підготовка всіх співробіт-ників, їх залучення до процесу прийняття рішень, різні стимулиі винагороди. (На честь одного з таких керівників -М.Белдріджа була названа Американська нагорода за якість)Метою цієї директиви стало ознайомлення з концепцією якостівсіх службовців виконавчої влади й охоплення всіх служб обо-в'язковими програмами удосконалення.

Однак у США  питання підвищення якості розглядалися нетільки на федеральному рівні. Основна маса державних служ-бовців (більше 82%) працює в органах місцевої влади, тому їхняучасть у програмах удосконалення діяльності на основі викори-стання принципів TQM була особливо важливою. Так, напри-клад, влада міста Медісон поширила методи підвищення якостіна всі підвідомчі установи.

Свої успіхи вони пояснювали використанням трьох ключо-вих факторів TQM:

повна трансформація  філософії управління;

прийняття рішень на основі фактів і даних, а не припущень;

посилена увага  до потреб клієнтів.

Організація роботи органів державної влади повинна  постій-но удосконалюватися, вона не може залишатися незмінною.

Ще наприкінці минулого століття відомим американськимвченим  в області менеджменту П. Друкером було виділеношість основних перешкод на шляху удосконалення діяльностідержавних  адміністрацій:

відсутність чітких цілей діяльності;

спроба виконати велику кількість справ одночасно;

практика вирішення  проблем шляхом «кидання» на них  людей;

відсутність експериментаторського  підходу;

відсутність спроможності до оцінки, внаслідок чого досвід неучить;

небажання вчасно відмовитися від розпочатих програм, колистає ясно, що вони провалилися.

Виходячи з  досліджень П.Друкера, наявність цих факторівпризводить до провалу, якщо хоча б два з них проходять одно-часно.

Для вирішення  подібних проблем необхідно виконати дії, якіможна поділити на такі групи:

необхідність  нових підходів до визначення місії і мети діяль-ності;

ідентифікації споживачів муніципальних послуг;

винесення оцінки ефективності діяльності органів влади  ісамоврядування.

Цю характеристику - «ефективність діяльності» - відносноорганізації, яка надає послуги, можна розглядати як інтеграль-ну, що відображає успішність діяльності, її відповідність місії,цілям і завданням організації.

В Україні питання  удосконалення системи державногоуправління на основі загальновизнаних принципів TQM тількипочинають привертати увагу. Цей процес йде паралельно як навищому рівні, так і на місцевому. Причому на рівні місцевих ор-ганів перша система менеджменту якості стала створюватися в2000 році в Донецьку у виконкомі Ленінської районної ради ра-зом з кафедрою «Керування якістю» Донецького національноготехнічного університету. Наприкінці 2003 року розроблена сис-тема якості була сертифікована і на початку 2004-го був отри-маний сертифікат на відповідність міжнародному стандартуISO 9001:2000.

Однак проблеми застосування концепції загального управ-ління  якістю до діяльності органів державної  влади в Україні,можливо, є навіть більш складними, ніж у будь-якій іншій роз-винутій демократичній  країні. Однак наскільки цей процес ви-явився ефективним, сказати поки що важко. Повноїтрансформації філософії управління, як це було в органах міс-цевої влади США, в Україні ще не відбулося.

Впровадження  системи загального керування якістю всфері обслуговування.

Досвід впровадження TQM у сфері ресторанів, в яких індус-трія швидкого обслуговування характеризується швидким роз-витком і постійною зміною залежно від зміни характеру попитуна реалізовану продукцію. Звертається увага не тільки на якістьпродукції та доступність цін на неї, але й на якість обслуговуван-ня відвідувачів. Практика свідчить, що залежно від якості об-слуговування змінюються і доходи. Впровадження системиTQM дозволило фірмі „Макдональдс" збільшити обсяги реалі-зації продукції за два роки на 20 млрд. дол.

Існує досвід впровадження TQM у стоматологічній та меди-чній практиці, хоча це торкнулося в основному  адміністратив-ного апарату.

3 У сучасному світі конкуренція набуває глобального характе-ру, і основною метою більшості підприємств є досягнення світо-вих стандартів. Бенчмаркінг - один із кращих і ефективнихметодів для встановлення відповідності цілей підприємства ви-могам світового ринку. Філософія бенчмаркінгу одержала поча-ток наприкінці 50-х років. Саме в цей період японські фахівцістали активно вивчати, аналізувати і використовувати досвідпровідних компаній Європи і США. В Японії цей процес ви-вчення і «запозичення» передового досвіду отримав назву«dantotsu», що означає «зусилля, занепокоєння, турботу кращо-го (лідера) про те, щоб стати ще кращим» [3]. Це один з ефекти-вних методів удосконалення організації шляхом прориву абозначних поліпшень.

Термін «бенчмаркінг»  уперше з'явився в США. Його можнаперевести як «оцінка висоти», «еталонне порівняння», «еталон-не співставлення» і т.ін. Цей  метод, як і більшість інших інстру-ментів управління, був розроблений в  інтересах великогобізнесу, для  підвищення його конкурентоспроможності.

Сформувалося  таке визначення «Бенчмаркінг - вивчення івпровадження методів управління успішно працюючих організа-цій  шляхом порівняння з ними власної  організації (після виявлен-ня власних слабких сторін).

Планомірне і  систематичне використання концепції  бенчма-ркінгу почалося наприкінці 70-х  років у корпорації «Xerox», пі-сля випуску конкуруючими японськими компаніямианалогічної продукції за більш низькими цінами. Тоді корпора-ція «Xerox» розробила проект, відповідно до якого передбачало-ся проведення аналізу витрат і якості своєї продукції впорівнянні з японськими аналогами. Проект виявився дуже ус-пішним, що стало приводом для подальшого розвитку й обґрун-тування концепції бенчмаркінгу.

Пізніше були виділені його види, які можуть поділятися за-лежно від того: а) з ким проводиться порівняння; б) що порів-нюється.

Залежно від того, з ким проводиться порівняння, бенчмар-кінг поділяється на:

а)         внутрішній;

б)         конкурентний;

в)         функціональний;

г)         загальний.

З урахуванням того, що порівнюється, можна виділити бенч-маркінг показників, процесів, стратегічний бенчмаркінг. Нижчепредставлена схема видів бенчмаркінгу залежно від перерахова-них факторів (рис. 11.1).

Зовнішній партнерський бенчмаркінг проводиться декілько-ма підприємствами для проведення спільних порівняльних до-сліджень діяльності кожного учасника з метою наданнядопомоги один одному для подальшого успішного розвитку.

Підприємства об'єднують свої зусилля в пошуку взаємовигі-дних рішень на основі двосторонньої зацікавленості в результа-тах. У цьому випадку здійснюється спільний пошук рішень, щоодночасно є захистом від інших конкурентів.

Таким чином, суперництво  між зацікавленими один в одномупартнерами перетворюється у взаємовигідне  співробітництво.Саме на таких принципах здійснюють свою діяльність багатояпонських компаній.

Індивідуальний  конкурентний бенчмаркінг використовуєть-ся в тому випадку, коли підприємство має намір порівняти своюдіяльність з результатами роботи кращих підприємств-конкурентів. Однак в умовах «засекреченості» інформації це єважким завданням, а сам процес одержання таких даних має«розвідувальний» характер («промислове шпигунство»).

Нині все більшої  популярності набуває індивідуальний бен-чмаркінг на основі самооцінки.

Самооцінка є  сьогодні самостійним і ефективним інструмен-том управління якістю, будучи в той же час різновидом зовніш-нього індивідуального бенчмаркінгу.

З'являються все  нові види бенчмаркінгу. Так, відповідно довирішення Європейського фонду з менеджменту якості (EFQM)здійснюється нагромадження інформації про досвід кращих під-приємств, сучасні досягнення менеджменту, спрямовані на по-ліпшення діяльності компаній. Інтерактивний доступ до такогобанку даних отримують члени EFQM, а також інші підприємствана платній основі. У результаті новий вид самооцінного бенчма-ркетингу одержав назву - інтерактивний бенчмаркінг.

Однак використання бенчмаркінгу не обмежується зовніш-нім  середовищем. Не менш важливе значення має і внутрішнійбенчмаркетинг, що є ефективним інструментом і поза конкурен-тним середовищем. Сюди належить діяльність щодо підведенняпідсумків у цілому по підприємству і по кожному підрозділуокремо, порівняння результатів їхньої діяльності, виявленнякращих, вивчення методів їхньої роботи і т.ін.

Відмінність внутрішнього бенчмаркінгу від звичайної що-денної або щомісячної інформації (порівняльного  зведення да-них) полягає в глибині  і старанності дослідження проблемкожного підрозділу, виявленні конкретних причин їх появи,розробці заходів для їх усунення і попередження.

У практиці не існує  єдиної методики бенчмаркінгу. Кількістьетапів (кроків) може бути різним, залежно від факторів, що ви-значаються усередині самої компанії. Однак базові принципивиконання процесу бенчмаркінгу залишаються постійними. Во-ни включають такі принципи:

Планування. На цьому  етапі визначаються кількість критич-них  факторів успіху, здійснюється вибір і документуванняпроцесу бенчмаркінгу, розробка показників.

Пошук. Здійснюється вибір партнерів для бенчмаркінгу.

Спостереження. Відбувається ретельне вивчення, розумінняі документування процесу партнера (або конкурента) за по-казниками і за практикою.

Аналіз. Здійснюється ідентифікація відмінностей у показни-ках  і виявляються основні причини, що лежать в основі такоївідмінності.

5. Адаптація. Проводиться  вибір найкращої практики процесупартнера  (або конкурента), пристосування  до умов роботисвого підприємства  і впровадження адаптованого  аналога.Філософія бенчмаркінгу стала дуже популярною в США таЯпонії за підтримки держави, і її активне поширення має плано-мірний характер. Бенчмаркінг використовують такі відомі корпо-рації, як «Kodak», «DuPont», «Motorola», «IBM», «Ford Motor»,«General Electric» і багато інших. Бенчмаркінг є невід'ємною час-тиною проектів популярної в даний час методики планомірногопідвищення рентабельності виробництва - «шість сигм».

Всі відомі міжнародні корпорації значну увагу приділяють:

Правильному складанню  соціально-економічних прогнозівна тривалу перспективу на основі збільшення кількості вра-ховуваних зовнішніх і внутрішніх факторів;

Застосуванню  сучасних методів оптимізації;

Підвищенню якості сировини комплектуючих матеріалів;

Підвищенню якості та надійності устаткування і різних про-цесів з метою зменшення допуску з'єднань і скорочення ви-робничого браку.

Наприклад, «General Motors», «Ford Motor», «Motorola»,«Mersedes» і багато інших великих корпорацій щороку витра-чають мільярди доларів на підвищення якості виробництва,зниження браку шляхом переходу виробничих процесів на тех-нологію, яка допускає кількість дефектів по шести сигмах (небільше 3,5 можливих дефектів на мільйон операцій). Розрахун-ки показують, що на промислових підприємствах Росії, переви-щення кількості браку в тисячі разів вище зазначених шестисигм. Таке ж положення спостерігається і в Україні.

У той же час  в європейських країнах особливої популярностібенчмаркінг не набув. У Росії й Україні ідеї бенчмаркінгу покищо також не знаходять підтримки. Лише такі провідні російськікомпанії, як РНК «Лукойл», РАО «ЄЕС Росії», Газпром,ЮКОС, АвтоЗІЛ використовують бенчмаркінг як інструментпідвищення своєї конкурентоспроможності.

Однак бенчмаркінг  не зводиться тільки до аналізу конкурен-тів, скоріше це спроба змінити звичні стереотипи. Його викори-стовують не просто для копіювання технологій або продукціїкращих підприємств-конкурентів.

Бенчмаркінг не обмежується  вивченням досвіду «роботиконкурентів і світових лідерів». Цей метод має стати одним ізключових у процесі безперервного удосконалення будь-якої ді-яльності. Він доцільний у тому випадку, коли організація поста-вила ціль створити щось принципово нове або радикальне усвоїй діяльності.

Вивчення досвіду  конкурентів допомагає уникнути помилок,скоротити час і відразу поставити цілі на найближче майбутнє,причому на основі фактів та об'єктивної інформації.

Бенчмаркінг - невід'ємна частина популярного методу плано-мірного  підвищення рентабельності виробництва «шість сигм».

Звичайно цей  метод використовують для:

розробки стратегічних цілей;

встановлення  досяжних завдань;

кращого розуміння  ситуації в організації та галузі;

стимулювання  працівників до творчого мислення.

В основі реалізації бенчмаркінгу лежить цикл Демінга: (пла-нуй - роби - перевіряй - дій).

Незважаючи на очевидну вигідність (невеликі затрати  і мож-ливість рівнятися на найвищий досягнутий рівень), не більше10% європейських компаній застосовують бенчмаркінг.

В Україні цей  метод намагаються застосовувати  поки щотільки кращі підприємства - переможці і призери Національно-го конкурсу якості, в основному обмежуючись використаннямкращого досвіду.

11.3. Реінжиніринг (BPR)

У процесі здійснення успішної діяльності будь-якому під-приємству  необхідно реалізовувати принципи, розроблені щеЕ.Демінгом, які стали основою моделі Total Quality Management(TQM). Одним з таких принципів є постійне поліпшення діяль-ності, процесів, системи і т.д. Але будь-яке поліпшення в рамкахсформованої системи управління не може продовжуватися віч-но і врешті-решт, може дійти її меж.

За останні  роки XX століття набула поширення нова методо-логія - Реінжиніринг бізнес-процесів (Business ProcessReengineering - BPR). BPR - це такий підхід до управління,який дозволяє зробити «прорив», дає різке підвищення продук-тивності та ефективності діяльності підприємства, на відмінувід постійного щоденного поліпшення бізнес-процесів.