Корпоративная и организационная культура

КОРПОРАТИВНАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

10.1. Организационная культура: ее значение, структура и содержание

Известно, что никакая социальная система не исчерпывается фор­мальной организационной структурой, хотя и определяется ею. Фор­мальная структура не может охватить все аспекты социальной среды, она рассчитывает на функционеров, а действуют в ней живые люди, которые неизбежно привносят в организацию свои мотивы, ожидания, прошлый опыт. Их деятельность не ограничивается исполнением за­программированной формальной роли, они вступают во взаимодей­ствие между собой, поэтому образующиеся внутриорганизационные связи оказываются значительно богаче и сложнее предусмотренных формальной организационной структурой.

Таким образом, организационная структура оказывается погру­женной в культурную среду, что может приводить к ее укреплению, разрушению или формированию противостоящей структуры. Это в свою очередь влияет на достижение целей организации. Причем уме­ние организоваться является компонентом культуры, поэтому в насто­ящее время руководители придают большое значение организацион­ной культуре, рассматривая ее как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотруд­ников на выполнение общих целей.

Организационная культура — это набор убеждений, верований, Ценностей и норм, которые разделяет большинство работников орга­низации.

Организационная культура складывается стихийно в процессе взаимодействия ценностей и прошлого опыта работников, и, таким образом, формирует уникальность организации. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Хотя идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, но она присутствует, распространяется и влияет на все, что

происходит в организации. Однако спонтанно сложившаяся организационная культура не всегда благоприятна для бизнеса.

Для повышения управляемости организации Целесообразно со­знательно сформировать культуру организации, соответствующую g. целям и стратегии. В таком случае она называется корпоративной куль­турой. Корпоративная культура максимально и напрямую объединя­ет интересы персонала вокруг общефирменных целей. Понятно, что организационная культура шире и разнообразней, чем корпоративная так как включает, наряду с ценностями и нормами, пропагандируемы­ми руководством организации, сложившиеся ценности и нормы про­фессиональных, возрастных и других социальных групп.

Практически невозможно найти формальное описание корпора­тивной культуры организации. Обычно представление о ней мы полу­чаем из историй о «жизни» компании, из отражающих идеалы компа­нии лозунгов, из принятых процедур собраний или награждений работников.

Термин «корпоративная культура» впервые применил в XX в. фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, характеризуя взаимоот­ношения в офицерской среде. Известно, что правила поведения, как писаные, так и неписаные, сложились внутри профессиональных со­обществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих пра­вил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Начало изучения феномена культуры организации положил выдающийся не­мецкий ученый Макс Вебер. Однако разработка концепции корпора­тивной культуры активно началась в начале 80-х гг. прошлого столе­тия в США.

Различают следующие функции культуры:

1) информационную, которая заключается в передаче социально­го опыта;

2) познавательную, которая состоит в познании и усвоении прин­ципов культуры на стадии адаптации работника к организа­ции и, таким образом, способствует его включению в жизнь коллектива;

3) нормативную, так как культура устанавливает нормы прием­лемого поведения в организации;

4) регулирующую, посредством которой происходит сравнение реального поведения человека или группы с принятыми в орга­низации нормами;

5) ценностную (смыслообразующая), так как культура влияет на мировоззрение человека;

6) коммуникативную, так как через ценности, принятые в орга­низации, нормы поведения и другие элементы культуры обес­печивается взаимопонимание работников и их взаимодействие. Рассмотренные функции определяют значение корпоративной культуры для организации, которое заключается в следующем:

—               она формирует определенный имидж организации;

—               создает у сотрудников чувство безопасности; s

— помогает новым работникам правильно интерпретировать про­исходящие в организации события;

— стимулирует высокую ответственность работников при выпол­нении поставленных задач, поэтому повышает жизнеспособ­ность организации;

— стимулирует работников на достижение общих целей, что вы­зывает повышение инновационного потенциала организации;

— задает внутрифирменные правила и стандарты поведения, по­этому культуру часто называют «коллективным программиро­ванием»;

—               регламентирует управленческую деятельность;

— способствует идентификации работника с фирмой и форми­рует приверженность фирме.

Организационная культура — это сложное образование, в кото­ром можно выделить три структурных уровня, которые отличаются степенью видимости и сложности компонентов: поверхностный, под­поверхностный и глубинный.

Поверхностный уровень содержит видимые внешние факторы (артефакты), в том числе видимая организационная структура, техно­логия, интерьер помещений, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык и стиль общения, ритуалы. Все это можно ощущать и воспринимать через органы чувств.

Подповерхностный уровень содержит ценности и верования, разделяемые членами организации, декларируемые принципы рабо­ты, этические правила, миссию, стратегии и цели организации, нормы взаимоотношений. Восприятие ценностей и верований носит созна­тельный характер и зависит от желания людей.

Глубинный уровень содержит базовые предположения, которые определяют, как реагировать на те или иные события, а именно, отношение к общечеловеческим ценностям, национальный менталитет, представления о природе человека, оценка времени и пространства, важность работы, семьи и саморазвития, правила взаимоотношений индивида

Рассмотрим компоненты организационной культуры.

Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление, в одних организациях поощряет сотрудничество, а в других — индивидуализм.

Коммуникационная система и язык общения (характер использования устной, письменной, невербальной коммуникаций, в том числе использование жаргона, аббревиатуры, жестикуляции).

Внешний вид сотрудников и их представление себя на работе (на­личие униформы, спецодежды, требования к опрятности, косметике прическам работников).

Организация питания, включая наличие или отсутствие помеще­ний для питания, периодичность и продолжительность питания, на­личие одной столовой для всего персонала или отдельные столовые для управленческого и рядового персонала.

Осознание времени, отношение к нему и его использование (соблю­дение временного распорядка и поощрение за это).

Взаимоотношения между людьми (в том числе различными по возрасту, полу, статусу, опыту, знаниям, религии и т.д., степень формали­зации отношений, пути разрешения конфликтов).

Ценности и нормы. Ценности — это набор стандартов и критери­ев, которые декларируются основателями и руководством организа­ции, составляют ядро корпоративной культуры и призваны объеди­нить сотрудников различных подразделений и уровней управления, а также личные ценности каждого конкретного человека (т.е. то, что люди ценят в своей организационной жизни, например, положение, титулы, саму работу).

Нормы — это ориентиры, определяющие допустимость того или иного поведения.

Анализ литературных источников, освещающих проблемы кор­поративной культуры преуспевающих западных фирм, позволяет со­ставить общий перечень корпоративных ценностей:

—. выполнение своих обязанностей на высочайшем профессио­нальном уровне;

— инициативность и способность к восприятию новаций;

— адаптивность к переменам;

— способность принимать решения;

— умение работать в команде;

— открытость для информации о грядущих или актуальных про­блемах;

— доверие к работникам;

— уважение к клиентам и самим себе;

— соответствие вознаграждения результатам деятельности.

Вера во что-то или расположение к чему-то (например, вера руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость, также отношение к коллегам, к клиентам, конкурентам, злу, наси­лию).

Процесс развития работника (бездумное или осознанное выпол­нение работы, опора на интеллект или силу).

Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответ­ственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабо­чего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и воз­награждение, продвижение по работе).

Необходимо понимать, что в организации наряду с преобладаю­щей культурой может быть много «локальных» культур, т.е. культур уровней управления, подразделений, профессиональных, региональ­ных, возрастных групп. Такие культуры называются субкультурами и могут существовать совместно с общей культурой. Существует несколь­ко видов субкультур.

Первый вид — это субкультура, ценности которой совпадают с ценностями доминирующей культуры. Обычно это культура цент­рального аппарата организации.

Второй вид — это субкультура, которая включает ключевые цен­ности доминирующей культуры, а также набор других, не конфликту­ющих с ними ценностей. Наличие таких субкультур можно наблюдать в территориальных органах управления. Именно через них может идти приспособление территориальных отделений к местным условиям.

Третий вид — это субкультура, ценности которой противополож­ны ценностям доминирующей культуры, поэтому называются контр­культурой. Такие культуры обычно возникают в период кризиса.

10.2. Типы корпоративной культуры. Управление корпоративной культурой

Из всего изложенного выше следует, что для эффективной дея­тельности организации необходима согласованность между собой куль­ты, миссии, структуры организации, а также их соответствие персо­налу, задачам, технологии организации, внешнему окружению. Согласно этому подходу выделяют следующие типы корпоративной культуры.

Культура власти. Она характеризуется высоким уровнем цент­рализации власти, поэтому качество принятых решений зависит от группы личностей, находящихся в центре структуры. Эта культура опирается на отдельные личности, позволяет быстро реагировать на события и изменения внешней и внутренней среды. Однако такая куль тура ограничивает размер организации, так как трудно контролировать одновременно многие виды деятельности, поэтому применяете в основном в небольших организациях с линейной организационной структурой.

Культура роли. Она строится на сложившихся традициях и обы­чаях, не восприимчива к нововведениям, характеризуется строгой спе­циализацией подразделений, определяющим влиянием правил и ин­струкций, задающих разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов. В культуре роли основной источник вла­сти — сила положения в организационной иерархии. К личной власти здесь относятся неодобрительно. Организация с таким типом культу­ры лучше всего работает в стабильной обстановке, когда производство продукции хорошо налажено на длительный срок.

Такая культуре подходит для организаций сугубо бюрократиче­ского характера со строгой иерархией власти и специализацией под­разделений. Ролевая культура обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости поведения или где техническая компе­тентность и глубина специализации важнее внедрения новой продук­ции и услуг.

Культура задачи. Она ориентирована на конкретный проект или работу, соответственно и основной акцент в ней делается на выполне­ние работы. Организация с такой культурой стремится достичь наи­большей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходя­щих работников, которые отождествляют себя с целями организации, стремятся к наилучшему коллективному результату, подчиняя ему индивидуальные цели. Таким образом, результат работы команды ста­вится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Такая кор­поративная культура имеет высокую приспособляемость к изменени­ям внешнего окружения. Ее целесообразно использовать в условиях острой конкуренции, когда важны скорость и качество реагирования поведения фирмы на изменения рынка. Такая культура соответствует матричной структуре организации. Однако для организаций с такой культурой необходима высокая обеспеченность ресурсами и квалифи­цированный персонал.

Культура личности. Основной ценностью в этой культуре явля­ется личность человека, который делает в организации то, что хорошо умеет в рамках общей цели, большое внимание уделяется формирова­нию деловой активности работников и установлению межличностных

контактов. Источником власти является сила убеждения. Структура такой компании выглядит как взаимосвязь отдельных равноправных групп исполнителей. Культура личности в организациях встречается очень редко, так как требует высокой личностной культуры и профес­сионализма персонала. Примерами таких организаций могут быть от­дельные инновационные подразделения и организации, венчурные компании, консультационные бюро, адвокатские конторы.

Таким образом, изучение сложившейся в организации культуры позволяет оценить ее адекватность стратегии и структуре организа­ции, а также своевременно совершенствовать отношения в организации и поддерживать её эффективность.

На формирование и содержание корпоративной культуры влия­ет ряд факторов:

— управленческая культура руководителя организации;

— деловая среда в целом и в отрасли, где работает организация;

— национальная культура.

Высокая значимость корпоративной культуры для результатив­ности организации определяет необходимость управления ею.

Управ­ление корпоративной культурой предусматривает исследование, фор­мирование, поддержание и развитие культуры.

Формирование корпоративной культуры происходит путем внешней адаптации и внутренней интеграции. Процесс внешней адап­тации связан с нахождением своей ниши на рынке и приспособлени­ем к постоянно меняющемуся внешнему окружению путем:

— определения миссии, целей и стратегии организации;

— выбора методов их достижения, в том числе формирования организационной структуры и системы стимулирования;

— формирования критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов.

Внутренняя интеграция — это процесс нахождения способов со­вместной работы и сосуществования в организации путем:

— выбора методов коммуникации;

— установления критериев членства в организации и ее группах; .

— определения и распределения статусов в организации, установ­ления правил по приобретению, поддержанию и потере власти;

— определения желательного и нежелательного поведения;

— установления правил об уровне и характере социальных отно­шений в организации.

Методы поддержания (сохранения) корпоративной культуры.

Выбор определенных объектов и предметов оценки и контроля со бороны менеджеров;

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию организация имеет две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том ж числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «но­мер один», видимо, используют второй вариант. Как отмечали Т. Пи­тере и Р. Уотерман: «Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации».

Моделирование ролей и обучение, например демонстрация подчи­ненным определенного отношения к клиентам, демонстрация учебно­го фильма и т.д.

Формирование системы наград и привилегий. Награды и привиле­гии должны быть привязаны к определенным образцам поведения. Привилегиями являются хороший кабинет и его расположение, секре­тарь, прикрепленный автомобиль, хорошее оборудование и т.д.

Формирование критериев принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры, так как методы продвижения сотрудников внутри организации быст­ро становятся известны ее членам.

Формирование организационных традиций, обрядов, мифов, сим­волов. Традиции улучшают информированность работников, способ­ствуют укреплению уверенности в себе и окружающих, позволяют чув­ствовать себя комфортно в коллективе. В коллективе с развитыми традициями социально-психологическая адаптация новичков проте­кает быстрее и успешнее.

При этом речь идет о позитивных, гуманных традициях. Негу­манные традиции отрицательно влияют на адаптацию работника (на­пример, испытания, которые должен пройти вновь пришедший ра­ботник, старой техникой, неинтересным трудом, поручениями, не входящими в его круг обязанностей).

Обряды — это стандартные повторяющиеся мероприятия коллек­тива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками орга­низационного окружения.

Наиболее распространенными обрядами являются обряд ухода (увольнения), обряд выявления лучшего путем проведения конкурса или соревнования, обряд единения путем проведения корпоративных мероприятий (вечеринок, загородных поездок), обряд продвижения при завершении базового обучения или переподготовки. Эффектив­ность обрядов повышается при вовлечении в них не только работников. но и их семей. Например, на одном из российских металлургических предприятий организаторы обряда «Лучший по профессии» на­правляют письма женам победителей, в которых благодарят их за со­здание мужу хороших условий для плодотворного труда.

Мифы организации — это истории о том, как была создана орга­низация, через какие трудности она прошла, кто ее герои. «Врожден­ными героями» выступают основатели фирмы, «героями ситуации» являются работники, добившиеся выдающихся успехов, можно выде­лить «героев-новаторов», «героев-экспериментаторов» и т.д. Процесс формирования героев активно применялся в нашей стране и в советс­кие времена. Достаточно вспомнить доски почета, награждение «По­бедителей социалистического соревнования» и т.д.

Использование внутрифирменных пропагандистских инструмен­тов: издание внутрифирменных газет и бюллетеней, видеокассет, пуб­личные выступления руководителей, проведение пресс-конференций.

Проведение каждодневных управленческих действий в четком со­ответствии с декларируемыми ценностями организации.

Развитие корпоративной культуры необходимо для адаптации организации к новым условиям функционирования. Считается, что перемены в содержании культуры требуются тогда, когда существую­щая в организации культура не способствует изменению поведения персонала до состояния, необходимого для достижения желательного уровня результативности организации. Это особенно требуется в следу­ющих случаях:

— нужно резко повысить эффективность организации;

— изменяется миссия организации;

— усиливается международная конкуренция;

— предполагаются или проводятся значительные технологиче­ские изменения;

— происходят значительные изменения на рынке;

— принимаются решения о слиянии, поглощении, создании со­вместных предприятий с иностранными участниками;

— наблюдается быстрый рост организации;

— происходит переход от «семейного» бизнеса к профессиональ­ному управлению;

— принимается решение о начале ведения внешнеэкономической деятельности.

Одной из проблем развития корпоративной культуры является обеспечение оптимального темпа ее изменения. Слишком медленный темп сдерживает внесение изменений, а следовательно, эффективное функционирование организации. Слишком резкие изменения в корпоративной культуре могут привести к отторжению нового, разрушению позитивных основ уже существующей культуры или формирова­нию сильной контркультуры.

Методы развития во многом подобны методам поддержания куль­туры:

— изменение объектов и предметов внимания со стороны менед­жеров;

— изменение стиля руководства;

— перепроектирование ролей и изменение приоритетов в про­граммах обучения персонала:

— изменение критериев в системе стимулирования персонала;

— смена акцентов в кадровой политике;

— смена организационной символики и обрядности.

К сожалению, во многих российских организациях в настоящее время отсутствует «.управление процессом создания корпоративной культуры и сохраняется тенденция к крайней централизации управ­ления. Между тем корпоративная культура, являясь фактором само­организации, влияет на эффективность организационной структуры управления, а следовательно, эффективность организации в целом.