Корпоративная культура: теоретические основы

Введение

В условиях реорганизации предприятий их борьба на рынке труда за профессиональные кадры обостряется. В достижение цели обеспечения организации высококвалифицированным персоналом стоит задача не только привлечь персонал на предприятие, но и удержать его, в том числе и от предложений со стороны конкурирующих на рынке труда компаний. При прочих равных условиях в конкурентной борьбе мощным инструментом для привлечения и удержания персонала в организации является корпоративная культура предприятия.

Корпоративная культура влияет как на процесс управления персоналом, так и на работу предприятия в целом Так, чем выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в четком регламентировании деятельности, в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях К тому же, чем выше уровень корпоративной культуры, тем выше престиж и конкурентоспособность предприятия.

Корпоративная культура в системе управления персоналом должна рассматриваться как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать всех его подразделения и всех работников на общие цели, поощрять инициативу персонала, обеспечивать преданность общему делу, облегчать общение.

Актуальность формирования корпоративной культуры заключается в том, что именно она непосредственным образом влияет на поведение людей в компании. В сущности, управление – это изменение поведения людей в целях руководителя.

Корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие.  
1 Корпоративная культура: теоретические основы

1.1 Понятие корпоративной культуры

Слово культура в общественных науках и особенно в истории употребляется в двояком смысле. Во–первых, под культурой разумеется известная степень образованности, когда, говорят о культурных народах или классах общества в противоположность некультурным народам или классам; в том же смысле употребляются выражения вроде таких, как культурный человек, культурные привычки и т. п. Другое, более широкое словоупотребление придает культуре значение вообще быта или внутреннего состояния, без какого бы то ни было намека на степень развития того или другого народа, класса общества и т. п.

Если говорят о культуре в более тесном смысле, не обозначая определенно, о какой культуре идет речь, то разумеется обыкновенно культура духовная [1].

Понятие корпоративной культуры вошло в обиход в мире в 20 гг. ХХ в., когда возникла необходимость упорядочить взаимоотношения внутри крупных корпораций и фирм и осознать их место в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В литературе существует множество понятий корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно–правовых дисциплин, этот не имеет единого толкования. Только в новых источниках насчитывается около 50 определений корпоративной культуры. Приведем наиболее распространенные из них.

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [2].

Корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития [3].

Корпоративная культура – это  совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние [4].

Корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей [5].

Из зарубежных авторов наиболее полное определение корпоративной культуры дал Эдгар Шейн, определяющий ее как совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам [6].

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура – это совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации.

1.2 Структура и основные элементы корпоративной культуры

Один из ведущих специалистов в области психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн, на основе концепции культурологов Ф. Р. Клукхона и Ф. Л. Стродбека, выделяет различные уровни организационной культуры.

В основе ее, по мнению, Э. Шейна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями – членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Третий уровень – это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т. д.), планировка и оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Культура любой группы может изучаться на трех вышеуказанных уровнях. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность корпоративной культуры можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации [7].

А.А. Погорадзе также предложил определения основных элементов культуры производства:

• Культура условий труда – это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно–гигиенических, психофизиологических, социально–психологических и эстетических условий труда;
• Культура средств труда и трудового процесса характеризуется такими элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально–технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины;
• Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально–психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании;
• Культура управления тесно связана с методами управления, стилем руководства, гуманизмом, индивидуальным подходом, восприятием персонала как достояния компании, профессионализмом управленцев (включая коммуникативную компетентность), применяемыми методами стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.;
• Культуру работника можно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать. Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности, исполнительности, творчества на рабочем месте [8].

Элементы – это реальные факты, символы или другими словами определенные особенности, которые помогают определить основы существующей в организации корпоративной культуры.

Выделяют следующие элементы:

1. Внешние элементы:
1. поведение персонала в организации;
2. внешний вид сотрудников;
3. дизайн офиса, здания;
4. язык (профессиональный сленг).
2. Структурирование времени и пространства:
1. рабочее время (назначаемое и реальное);
2. приоритеты организации при размещении отделов;
3. конфигурация пространства.
3. Нормы и правила:
1. писаные или неписаные и осведомленность о них сотрудников;
2. степень навязанности их сверху;
3. насколько они выработаны совместно.
4. Миссия организации, её стратегия и философия.

Миссия организации – это основа корпоративной культуры; это краткое выражение функции организации, которую она стремится выполнить в обществе. Она описывает причину существования организации. Чем более она уникальна, тем более она работоспособна. Миссия помогает понять настоящее организации, –то, чем она располагает.

Стратегия организации – это описание стратегических целей организации, то к чему она стремится в будующем.

Философия или система ключевых ценностей организации – это подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов. Это кредо (кодекс правил), которым руководствуются сотрудники организации в своем поведении, которое задает главные направления деятельности организации, стиль руководства, основные мотивации, порядок разрешения конфликтов.

Система поощрения и наказания позволяет выявить единые критерии оценки эффективности работы людей в организациях.

Легенды, мифы, герои, антигерои формируют отношение сотрудников к организации и окружающей среде.

Ритуалы, обычаи, символы используются как трансляция традиций, ценностей и одобряемых состояний. Они действуют на бессознательном уровне, задавая психологическое состояние отдельных участников и организации в целом.

Запретные темы – это то, что обсуждать не принято в организации.

Каждый сотрудник выбирает модель поведения, опираясь на ряд устойчивых характеристик своей личности, которые являются критериальной основой поведения:

• отношение к коллективу, работе, мотивации в организации, руководству, кадровой политике;
• установки – психологическая готовность человека реагировать в определенных условиях определенным образом. Установки вырабатываются в процессе формирования личности, ее социализации и лежат в основе формирования кодекса поведения. Принадлежность к определенной корпоративной культуре вырабатывает у сотрудников установку «мы», «командный дух». По степени остроты реакции сотрудников на критику их коллектива оценивают успешность групповой деятельности и силу установок в данной корпоративной культуре;
• ценности – это относительно устойчивое и социальнообусловленное избирательное отношение личности к материальным (денежным) ценностям, социальным и духовным благам (общественные идеалы, моральные нормы, этические нормы и т. д. [9]

1.3 Модели и типы корпоративной культуры

В мировой практике существует целый ряд типологий организационных культур.

Американский социолог Чарльз Хэнди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Хэнди выделил 4 типа организационной культуры:

1. Культура власти (культура Зевса) – особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством.
2. Ролевая культура (культура Аполлона) – характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.
3. Культура задачи (культура Афины) – основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа.
4. Культура личности (культура Диониса) – организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких–то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием [10].

Т. Дил и А.А. Кеннеди в качестве анализируемых параметров выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. Компании разрабатывают свои собственные культуры в ответ на различные условия окружающей среды.

Культура высокого риска и быстрой обратной связи (культура выгодных сделок) – свойственна индивидуалистам, которые регулярно рискуют и быстро получают обратную связь на свои действия: были ли они правильны или неправильны. Культура, которую можно назвать также спекулятивной, требует от человека бойцовских качеств и агрессивных черт характера.

Культура низкого риска и быстрой обратной связи (культура торговли) – служащие поддерживают высокий уровень активности с относительно низким риском. Все их действия получают быструю обратную связь. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Сотрудники в сфере культуры торговли хорошо работают в команде, при этом более важны интересы коллектива, а не отдельного человека. Сотрудники склонны к принятию быстрых и несложных решений. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском.

Культура высокого риска и медленной обратной связи (инвестиционная культура) – характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, а вопрос о правильности подобного рода решений остается длительное время открытым. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия.

Культура низкого риска и медленной обратной связи (административная культура) – отсутствие обратной связи или небольшая обратная связь, служащие концентрируются на процессе выполнения работы, на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях, потому что результат практически невозможно измерить. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией [11].

К. Кэмерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие – если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество [12]. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры (приложение А).

Клановая культура. Очень дружественное место работы, у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и моральному климату. Успех достигается доброжелательным отношением к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные головы и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. При чрезмерном развитии превращается в «возбужденную анархию».

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой ее является выполнение поставленной задачи. Сотрудники – люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры – руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты, непоколебимые и требовательные. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеванными рынками, увеличением рыночной доли и т. д. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке [13].

2 Корпоративная культура в системе  управления персоналом

2.1 Сущность управления персоналом

В последние 50 лет термин «управление персоналом» использовался для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала [14].

В современном подходе к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества.

В современном подходе управление персоналом включает:

• планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;
• составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;
• подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;
• анализ качества работы и контроль;
• разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации;
• аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;
• мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников [14].

Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:

• управление по целям;
• управление посредством мотивации;
• рамочное управление;
• управление на основе делегирования;
• партисипативное управление;
• предпринимательское управление.

Управление по целям – система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов.

Управление по целям – это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление на основе делегирования. Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

Партисипативное управление базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» – предпринимательство и «интре» – внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Концепция управления персоналом – теоретическая и методологическая база, а также система практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях.

На сегодня многие признают концепцию управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом (Приложение Б):

• экономического;
• органического;
• гуманистического.

В начале XX в. вместо человека в производстве рассматривались лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. В сущности, организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. На западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР – в эксплуатации труда государством.

В рамках концепции управления человеческими ресурсами человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений, состояния работника.

В конце ХХ в. с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.

Анализируя изложенные концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом, выделив два полюса роли человека в общественном производстве:

• человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) – важный элемент процесса производства и управления;
• человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями – главный субъект управления [14].

2.2 Принципы и методы  управления персоналом

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом [15].

Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

• научности;
• демократического централизма;
• плановости;
• первого лица;
• единства распорядительства;
• отбора, подбора и расстановки кадров;
• сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
• линейного, функционального и целевого управления;
• контроля исполнения решений и др.

В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях. Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом: