Корпоративная культура. Традиции и современность

Корпоративная культура. Традиции и современность

Интересно, что еще  несколько лет назад почти  никто даже не знал словосочетания "корпоративная культура", хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Видимо, это считалось чуждым нашему прогрессивному строю понятием.

Однако она была. И, что интересно, все наши "доски  передовиков труда", значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной  культуры многих западных компаний с  давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику "цехов" и странные параллели  между "буржуазными" скаутами и  пионерами.

Так что же тогда  считать корпоративной культурой (далее К.К)? Конечно, не все то, что  в первую очередь бросается в  глаза - символика, традиции, стиль одежды. Это лишь поверхностный слой.

К.К. как почва. Только верхний слой мы все видим и  замечаем. Но он составляет ничтожно малую  по значению ее часть.

В основе корпоративной  культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами  организации. Они могут быть абсолютно  разными, в том числе и в  зависимости от того, что лежит  в основе: интересы организации в  целом или интересы ее отдельных  членов. Это ядро, определяющее все  остальное. Из ценностей вытекают стили  поведения, общения, в общем все, что касается бихевиористики. И только поверхностный слой - это то, с чего мы начинали разговор. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и подобного. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине.

То же самое может  случиться и с компаниями, которые  принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Так же как  и, к примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так  же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или  дочь будут повторять их действия, а не слова. И так же формирование К.К. идет от формальных лидеров (руководства  компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать К.К - это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (так, например, когда входишь в офис "Джонсон и Джонсон", видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании "Мэри Кей" существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы), есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием К.К. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу "давай - давай!", "главное - отчитаться" и уж совсем плохой вариант "воруй все, что плохо лежит", нежелание жить "на одну зарплату". Совсем не трудно догадаться, что приводит уже к прямым убыткам. А, между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы "налево", плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным). Начинать же надо с "корней!

Если отвлечься  от того, что К.К. возникает и существует и без осознанного формирования, можно задать себе вопрос: а нужна  ли она и зачем. По нашим наблюдениям (которые, разумеется, не истина в последней  инстанции), соотношение осознанно  и неосознанно сформированной К.К. в российских и иностранных компаниях  примерно таково:

Российские компании (российский менеджмент без значительного  влияния со стороны западных партнеров)

20% - осознанно сформированная  серьезная К.К. 

80% - существующая, но  практически не осознаваемая 

Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент)

70% - осознанно 

30% - нет 

Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции)

50 - 50

Восточные компании  

90% - осознанно сформированная  К.К.  

Интересно, что фирмы  с ярко выраженной К.К. гораздо эффективнее  в использовании HR (человеческих ресурсов). К.К. - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит К.К.  
 

Любопытно, что у  нас как-то не очень принято говорить о К.К. прямо и конкретно. Но когда  начинаешь обсуждать с руководителем  компании, какого человека он хотел  бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков  следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу.  
 

Наша многолетняя  практика показала, что достаточно часто один и тот же квалифицированный  специалист производит очень разное впечатление в разных фирмах. С  чем это связано? Конечно, не с  тем, что он/она внезапно теряет или  приобретает профессиональные навыки. Несложно, угадать, что дело в разнице  К.К  
 

Долго работая с  фирмой, подбирая персонал различного уровня, можно научиться хорошо чувствовать их К.К.  
 

Несколько примеров из жизни.  
 
 

Российская компания подбирает секретаря директора, причем организует этот процесс административный менеджер, явно хорошо образованный человек. К кандидатам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, 2 человека проходят "во второй тур", т.е. должны быть представлены непосредственно директору. Обе хороши профессионально, но одна достаточно просто общается, работала когда-то инженером и в секретари переквалифицировалась 1-2 года назад. Вторая - профессиональный референт - переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем общения. Администратору она понравилась несопоставимо больше. Но... приходит директор, начинает общаться, и становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. В дальнейшем для продолжения работы уже по другим позициям мы более подробно познакомились с некоторыми другими сотрудниками фирмы и поняли, что директор, в целом, формировал команду "под себя",и представляли уже только тех профессионалов, которые имели сходный стиль общения и имидж.  
 
 

Крупная известная  западная компания, с сознательно  сформированной К.К Много традиций и особенностей поведения. сотрудников. Через короткое время после начала сотрудничества стало очевидно, что соответствие К.К потенциального сотрудника К.К фирмы - один из важнейших параметров отбора. И каждому претенденту на любую из должностей очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. Было видно, что для некоторых это - дополнительная мотивация, а других - негативный фактор. Именно поэтому только те, кто мог "влиться" в К.К, приходили работать, и как правило, они оставались надолго.  
 

К.К часто определяется сферой деятельности. Традиционно К.К в финансовой сфере более определенна, строга. Указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будет уместен у представительницы косметической компании. А хорошее ли впечатление произведет представитель консалтинговой компании с плохо поставленной речью и явно слабыми аналитическими способностями?  
 

Важно соотнести  уместность К.К в данном виде бизнеса, сегмента рынка. Главное, что нельзя делать - пускать все на самотек. Потому что К.К может быть как положительной, так и отрицательной. Принято "тыкать", работать по принципу "я начальник - ты дурак...", делать все авральным методом, постоянно перерабатывать - все это тоже К.К. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная К.К. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его на другого специалиста или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей "кривой отношения к инновациям", менять, постепенно вводя новые.  
 

Пример из жизни. В крупную российскую фирму на одну из руководящих позиций пришел человек из западной компании с очень  известным брендом и определенными  традициями (льготы для сотрудников, уважительное отношение к ним, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и  другое). Здесь же ничего этого не было. Что - то, быть может, и не нужно (например, принят довольно вольный  стиль одежды, так как основное направление деятельности - спортивные товары), но отсутствие обучения, минимальных  социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых очередных отпусков) заметно  тормозило рост и развитие фирмы  в целом. Новый менеджер, понимая  эту проблему, стал пытаться постепенно внедрить самое важное, не замыкаясь на внешних признаках типа стиля одежды. Постепенно удалось добиться того, что некоторым компания оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста, изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил новый менеджер.  
 

Мы постарались  понять, ценят ли люди, работающие в  компании, наличие К.К. Как это  ни странно, более 60 % предпочитают, чтобы  их компания чем -то отличалась, имела свои традиции. Особенно странно то, что иногда люди предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом/ коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека.  
 

Внедрение в новую  культуру - процесс часто сложный  и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и "впитать" их в себя. Адаптация к К.К. - один из самых сложных моментов после  прихода на новое место. Обычно основную помощь оказывает менеджер по HR/ персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, но минимальное требование в этом случае сводится к тому, что новый  сотрудник не должен оказаться в  условиях информационного голода или  получать неверную информацию.  
 
 

В компанию приходит новый сотрудник - логистик. Через 3 дня он уходит. Мы начинаем выяснять почему. Оказывается, его никто ни о чем не информировал. Не было подготовлено рабочее место. На складе - бардак. На таможне пришлось долго объяснять, почему он представляет эту фирму. И  так далее. Человек обиделся и  ушел. Он, конечно, не прав. Но и К.К. фирмы  оставляет желать лучшего. В итоге  компания лишилась хорошего специалиста, а он сам - новой работы.  
 
 

В инофирму приходит секретарь с отличными навыками. Она прекрасно знает компьютер, свободно говорит по-английски. Через 1.5 недели нам звонит ее непосредственный начальник (кстати, у него впервые  оказался в подчинении секретарь) и  просит переговорить с новой сотрудницей. Его устраивает ее квалификация, она  нравится по-человечески, но... она все  время попадает впросак. Предыдущий опыт работы- маленькая фирмочка с малообразованным начальником, без особых условностей, традиций и этикета. А здесь столько всего надо запомнить и учесть. Что смогли, мы постарались сами донести до девушки, а кроме того, нашли союзника в лице более опытного секретаря этой же компании, которая все объяснила. В результате по сей день наш кандидат работает в фирме, сделала неплохую карьеру и вполне удовлетворена К.К.  
 

Можно долго говорить про интересные традиции иностранных  компаний, которые формировались  десятилетиями, про их сложную К.К. Но наверное, более интересно (так как менее известно), что же происходит в российских компаниях/ компаниях с полностью российским менеджментом.  
 

Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти  всегда ограничивались требуемой квалификацией  и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все  стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали  понимать, что К.К. и сотрудники как  ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с  клиентами, имидж. А психологический  климат и доброжелательные отношения  позволяют людям более сплоченно  добиваться поставленных целей для  себя, а не "для дяди". Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной К.К., с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.  
 

А теперь немного  примеров внешних признаков К.К. компаний, которые, разумеется, мы не называем. По этим внешним признакам можно  проследить глубинные ценности и  идеи, которым верны эти компании.  

Все сотрудники ходят  на работу в "офисном стиле". На пятницу не назначаются никакие  переговоры, потому что традиционно  в этот день все одеваются "вольно"  

У всех одинаковые и  очень дорогие ручки одной  известной фирмы.  

Работаешь на здоровый образ жизни - не кури.  

День образования  компании - бурный праздник с выездом  за город.  

Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом.  

За каждый проработанный  год выплачивается определенный премия.  

Все общаются на "ты" и по имени (это установка)  

Никаких приемов - дверь  Президента открыта, можешь зайти и  задать свой вопрос.  

Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары, которые  продает твоя фирма)  

Чем импозантнее  твой вид - тем выше креативность. Строгость  неуместна.  

Традиции бывают очень разные. Культура тоже. Главное  сделать для себя правильный выбор, создать К.К. в компании, будучи руководителем, и выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником.

Доклад Корпоративная  культура. (на примере ЮКОСА) 

У российских менеджеров в минувшем году возникла новая специализация  – управление корпоративной культурой. «Культурные управленцы» появились  во многих крупных компаниях –  прежде всего в структурах, объединяющих разнопрофильные предприятия, которые работают во многих регионах России. И хотя менеджеры этого профиля обычно числятся в составе кадровых подразделений, круг их обязанностей намного шире, чем у обычного кадровика. Что объединяет такие, казалось бы, далекие друг от друга вещи, как деловой документ, клиентский офис, спецодежду и корпоративный праздник? Можно сказать – брэнд компании, а можно взглянуть шире и назвать все их элементами корпоративной культуры. Являясь материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании – как внутри фирмы, так и направленные вовне. Случилось так, что крупным российским компаниям, появившимся в последнее десятилетие, пришлось создавать свои традиции с нуля. Смена собственников предприятий наложилась на смену экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось подвергнуть практически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось. Только совсем недавно, в 2000 – 2001 годах, к изрядно разросшимся российским финансово-промышленным группам пришло осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании. Особенно показательно эти процессы проходили в вертикально интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК), которые в силу своей специфики объединили предприятия разного профиля: нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие, сбытовые и обслуживающие структуры. В советские годы эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность, и многие сотрудники, к примеру, нефтеперерабатывающих заводов до сих пор не ощущают себя нефтяниками и считают себя нефтехимиками. Кроме того, ВИНКи – явление для России в принципе новое, и их персонал за годы прежней работы привык отождествлять себя с конкретным предприятием «…нефтегаз», а не с компанией в целом. Пионером внедрения практики управления корпоративной культуры выступила компания ЮКОС, которая стала настоящим «питомником» менеджеров по управлению корпоративной культурой. Сейчас в ЮКОСе эту деятельность возглавляет заместитель начальника управления кадровой политики Дмитрий Рудовский. «Безусловно, корпоративная культура или ее элементы есть в любой компании. Вопрос об управлении корпоративной культурой возникает, когда компания разрастается. Идеология островитян, живущих отдельно от всех, невозможна для коллективов общей компании. Кстати, ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. Мы включаем в нее и стратегических партнеров, и акционеров, и потребителей продукции, и власти, и население регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить единый продукт, создающий представление о компании в целом. В конечном счете корпоративная культура как часть корпоративного брэнда работает на повышение акционерной стоимости компании в части ее нематериальных активов», – говорит Дмитрий Рудовский. Специалисты по корпоративной культуре обычно включаются в состав кадровых подразделений, но широта решаемых ими задач предполагает тесное взаимодействие этих менеджеров с другими подразделениями. В ЮКОСе к числу таких подразделений относятся управления международной информации, по связям с общественностью, корпоративных финансов, региональной социальной политики. Координирует работу имиджевый комитет компании, куда входят руководители всех этих структур. В Тюменской нефтяной компании (ТНК) управление корпоративной культурой курирует департамент кадровой и социальной политики, который входит в блок поддержки и обеспечения бизнеса, объединяющий непроизводственные подразделения компании. В ТНК даже дали определение корпоративной культуре, которое в усеченном виде звучит так: «Система общих ценностей и взглядов, <…> разделяемая большинством сотрудников». Таким образом, «юкосовский» взгляд на корпоративную культуру шире, чем в ТНК: из самого определения видно, что здесь основной аудиторией считают персонал самой компании. Впрочем, заместитель директора департамента кадровой и социальной политики ТНК Наталья Незнанова (тоже, кстати, выходец из ЮКОСа) не считает, что занимается исключительно кадровой работой: «Эта деятельность находится на стыке кадровой и социальной работы». В принципе, несмотря на определенную разницу во взглядах, в обеих компаниях занимаются примерно одинаковыми вещами: внедряют элементы корпоративной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не ограничивается введением единого корпоративного стиля деловой переписки или естественным для нефтяной компании перекрашиванием бензоколонок в фирменные цвета. Вот, к примеру, такой сугубо производственный вопрос, как рабочая спецодежда. «Каждое из наших предприятий – например, «Юганскнефтегаз» – до недавнего времени заказывало спецодежду отдельно и с собственным логотипом. Таким образом, у персонала не создавалось чувства принадлежности к единой компании, они не ощущали себя частью ЮКОСа, который, по их мнению, находился где-то далеко, в Москве. Мы настояли на переходе на единую унифицированную спецодежду с символикой компании, – поясняет Дмитрий Рудовский и приводит пример из зарубежной практики: – Когда осенью 2001 года ЮКОС приобрел британские подразделения норвежской компании Kvaerner, то буквально на следующий день сотрудники офиса все как один пришли на работу в фирменных галстуках John Brown (так назывались эти подразделения до их покупки норвежцами). Таким ненавязчивым способом менеджеры продемонстрировали лояльность происшедшим переменам». Корпоративной лояльности британцев (кстати, по отношению к уже несуществующей фирме) нам можно пока только позавидовать. Для того чтобы персонал как минимум уверенно ориентировался в реалиях холдинга, ЮКОС в прошлом году издал 50-тысячным тиражом «Справочное руководство сотрудника» – остроумный гибрид телефонного справочника, рекламного буклета и пособия для вновь принятых на работу. Из этого справочника сотрудник может узнать массу полезной информации: от производственных показателей любого предприятия компании до порядка получения санаторной путевки. Особой заботой «культурных управленцев» являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Беспрецедентной акцией стал телемост, организованный 15 апреля 2001 года – в день рождения ЮКОСа. «Жители шести российских городов, в которых находятся добывающие и перерабатывающие предприятия компании, смогли пообщаться друг с другом, услышать выступления популярных артистов и поздравления от руководства компании», – говорит Дмитрий Рудовский. В ЮКОСе разработан целый праздничный регламент, согласно которому в компании существуют корпоративные праздники (упомянутый день НК «ЮКОС» – 15 апреля и общеотраслевой День нефтяника) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Разница в торжествах, по словам Дмитрия Рудовского, состоит в том, что на праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).

Каково это —  работать в Apple?

07.07,   14:10

Этот вопрос всплыл на сайте Quora.com и в подлиннике выглядел как «What's the internal culture of Apple like?» — «Что представляет из себя корпоративная культура внутри Apple?». Отвечать на него взялся отставной сотрудник компании Чад Литтл (Chad Little), и его откровения предсказуемым образом оказались более чем достойными перевода на русский язык:

Корпоративная культура

Apple — это замысловатый микс из бюрократических проволочек и неторопливости, помноженных на дикую спешку, когда директивы поступают напрямую от Стива. Если Джобс не занимается вашим проектом, могут потребоваться месяцы дискуссий и совещаний, прежде чем работа сдвинется с места. Но если к работе Стив подключился, то проект начнут доводить до ума уже со скоростью на пределе человеческих возможностей. Так что лучший способ наладить совместную работу нескольких отделов — это заявить, что поставленное задание выполняется по указанию Джобса. Задание вам выполнят в тот же день.

Презентации

Наверное, самые сильные  ощущения от работы в Apple — это участие в подготовке презентации нового продукта. Сначала вы месяцами тщательно готовитесь к этому событию, за неделю до начала переходите на сумасшедший темп работы по 12-16 часов в день и даже начинаете ночевать в офисе, сводя все элементы вашей мозаики в единую картину. А потом вы вместе с другими сотрудниками отправляетесь в кафе и смотрите за ходом «спешала» на экране. Ни с чем не сравнимый кайф.

Менталитет

Apple — это компания, сотрудники в которой работают с почти что религиозным рвением. В мире найдется совсем немного компаний, способных так же мастерски организовать работу, и среди них — Disney и Google. Большинство сотрудников вне зависимости от того, что они делают, искренне верят, что меняют мир. И ничего плохого в этом нет, однако может порядком ослепить при попытке понять, в чем же заключаются

Льготы сотрудникам

А их практически  нет. То же кафе в день «спешала» стоит денег, и не так уж что бы дешево. Торговые автоматы стоят на каждом этаже и тоже просят денежки (хотя мороженое там вкусное), и даже за «почетный бар», организованный в холодильнике отдела графического дизайна приходится платить из собственного кармана. Очень неплохой тренажерный зал в кампусе опять-таки небесплатная штука. Помню, однажды кто-то спросил Стива, отчего льготы для сотрудников компании такие мизерные, и Джобс отделался фразой — мол, «моя задача — делать так, чтобы наши акции дорожали. И вы могли себе позволить за все это заплатить».

Бонусы 

Довольно скромные: раз в год вам полагаются двадцать пять процентов скидки на новый компьютер, и еще три дисконта по 15% каждый можно разделить между родными  и близкими. Единственная доступная  в Apple халява существует в местном магазине на территории кампуса, а все программы продаются сотрудниками по ополовиненной цене.