Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала

Министерство культуры Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственый

университет кино и телевидения»

Институт экономики и управления

Кафедра управления экономическими и социальными процессами

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Коучинг как инструмент эффективного обучения

и развития персонала».

Выполнила: студентка ФаУ, 4 курса, гр. 049              

Кудрякова М.Р.

 Проверил: к.э.н., доцент кафедры

Шекова Е.Л.    

Санкт-Петербург

2013 
СОДЕРЖАНИЕ

стр.

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Понятие коучинга и история возникновения ……………………………….5
2. Сравнительный анализ особенностей коучинга и других современных технологий обучения и развития персонала……………………………….7
3. Принципы коучинга…………………………………………………………..8
4. Виды коучинга и применяемые методы обучения…………………………..9
5. Основные этапы и области применения коучинга…………………………11
6. Эффективность коучинга, преимущества и результаты применения данного метода……………………………………………………………….13

Заключение……………………………………………………………………….17

Библиография…………………………………………………………………….19 
Введение

В современной быстро меняющейся рыночной среде организации могут добиться успеха только в том случае, если им удается поднять методы своей работы на качественно высокий уровень. Организации вынуждены работать гибко, создавая новые системы отношений со своими сотрудниками.

В связи с этим возрастают требования, предъявляемые к персоналу: повышение компетентности, совершенствование профессиональных навыков обучающихся. Все эти вопросы рассматривает новый, современный метод развития персонала – коучинг, в настоящее время получивший развитие как самостоятельное направление среди прогрессивных технологий обучения и развития персонала.

Целью данной работы является изучение коучинга, как одного из инструментов эффективного обучения и развития персонала.

Для достижения данной цели выполним следующие задачи:

1. Рассмотреть основы и ознакомиться с историей возникновения коучинга;
2. Провести сравнительный анализ особенностей коучинга и других современных технологий обучения и развития персонала;
3. Освоить принципы коучинга;
4. Рассмотреть виды коучинга и применяемые методы обучения
5. Изучить основные этапы и области применения коучинга;
6. Сделать выводы об эффективность коучинга, преимуществах и результатах применения данного метода.

Осуществление этих задач позволит нам разносторонне рассмотреть тему реферата, а именно: метод коучинга, как одного из инструментов эффективного обучения и развития персонала.

1. Понятие и история возникновения коучинга.

Коучинг (англ. сoaching — наставничество) — одно из направлений современного психологического и бизнес-консультирования.  

Основоположниками коучинга считаются Тимоти Голви, Джон Уитмор и Томас Дж. Леонард.

Тимоти Голви — автор концепции внутренней игры, лежащей в основе коучинга. Впервые концепция изложена в книге «Внутренняя игра в теннис» (The Inner Game of Tennis), изданной в 1974 г. Суть концепции Голви состоит в том, что внутренний «противник в голове» спортсмена гораздо опаснее реального соперника. Голви утверждает, что если коуч поможет игроку устранить (смягчить) внутренние препятствия, это позволит игроку научиться самому достигать эффективности, и потребность в технических советах тренера отпадет.

Джон Уитмор — автор книги «Коучинг высокой эффективности», изданной в 1992 г. Развил идеи Голви в применении к бизнесу и менеджменту.

Томас Дж. Леонард — основатель Университета коучей, Международной Федерации Коучей, Международной ассоциации сертифицированных коучей и проекта CoachVille.com

Сам термин «сoaching» был введен в начале 1990-х годов Джоном Уитмором. Он подразумевает мотивацию и тренировку личности для приобретения новых навыков и качеств. На практике представляет собой синтез методик индивидуального психологического консультирования, социально-психологического тренинга и традиционного наставничества опытных специалистов над молодыми.

Задача коучера (тренера-наставника) — подтолкнуть человека к самостоятельным действиям, помочь своему клиенту самостоятельно добиться определенных результатов. Предполагается, что тренер-наставник только помогает подопечному найти собственное решение проблемы, а не решает проблему за него. В процессе диалога коучер стимулирует подопечного к более глубокому осознанию своих целей, возможностей и ограничений, помогает выработать оптимальный способ решения конкретной проблемы.

На Западе в практике бизнес-консультирования в настоящее время занято более 100 тыс. специалистов. Этот метод повсеместно используется в таких крупных компаниях как American Express, AT&T, Citibank, Colgate, Levi Strauss, Northern Telecom, Procter & Gamble и других. [8, с.126]

По данным экспертов, лишь 10% персонала работают, и будут хорошо работать независимо от того, какие деньги они получают, другие 10% будут работать плохо, несмотря ни на что, а работа остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования [2, с. 312]. Поэтому так важно подобрать эффективный инструмент воздействия на персонал, одним из которых и является коучинг.

Полноценного перевода данного термина на русский язык пока нет, но наиболее близким является «развивающее консультирование». Существует много определений того, что такое коучинг. Под коучингом подразумевается «партнерство по развитию» между двумя людьми, в котором бизнес-тренер способствует максимальной реализации потенциала обучающегося. Суть коучинга как одного из инструментов менеджмента заключается в том, что тренер-консультант по развитию топ-менеджеров, соблюдая условия полной конфиденциальности, активно участвует в повседневной жизни клиента (присутствует на совещаниях, переговорах, публичных выступлениях, при выработке и принятии решений), используя своеобразные подходы, дает рекомендации по различным вопросам. При этом задача профессионального коуча - помочь клиенту (руководителю, собственнику) в осознании и реализации важных для него решений. Коучинг задействован на наиболее важных направлениях и может касаться разных сфер жизнедеятельности человека.

В своей работе бизнес-тренер использует элементы менеджмента, организационной психологии, тренерской подготовки. В то же время он не является ни психотерапевтом, ни тренером-наставником. Психотерапевт обычно «излечивает» клиента, обращаясь к его прошлым негативным событиям и их последствиям. Коуч представляет человека как здорового и полноценного, опирается на успехи клиента, его сильные стороны и работает с ним в настоящем с предвидением перспективы в будущем. Тренер передает собственный опыт, проводя подопечного через упражнения, игры, тесты, задания, различные ситуации, а в конце оценивает результат по какой-нибудь системе и дает соответствующие рекомендации. [2, с.314]

Термины, используемые в коучинге:

• Коуч — специалист, тренер, проводящий тренировку.
• Клиент — человек или организация, заказывающая услуги тренировки каких либо навыков. В терминологии, используемой британскими тренерами, человека, получающего услугу коучинга, также называют игроком.
• Сессия — особым образом структурированная беседа тренера с клиентом/игроком.
• Формат коучинга — это способ взаимодействия между клиентом и тренером в процессе коучинг-сессии, а также средство такого взаимодействия.

2. Сравнительный анализ особенностей коучинга и других современных технологий обучения и развития персонала.

Коучинг имеет ряд особенностей по сравнению с другими инструментами и методами развития человека (табл. 1). [3, с.394]

Таблица 1

Сравнительный анализ особенностей современных технологий

обучения и развития персонала

3. Принципы коучинга.

Основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними способностями и потенциалом, чем те, что они проявляют и реализуют в повседневной жизни. Начальной предпосылкой коучинга является вера в уникальный творческий потенциал и способности человека (коллектива, организации), позволяющие добиваться высоких позитивных результатов во всех областях и сферах производственно-хозяйственной деятельности. Их раскрытие и реализацию сдерживают лишь ограничивающие убеждения, стереотипы и, возможно, недостаток отдельных навыков и информации.

Развивающее консультирование как раз и направлено на то, чтобы выявить и максимально использовать имеющиеся у отдельного человека или трудового коллектива способности и потенциальные возможности.

Коучинг позволяет решать не только профессиональные задачи, но и связанные с ними личностные проблемы. Для большинства людей работа и личная жизнь не могут быть разделены: одна сфера всегда влияет на другую. Поэтому чем больше коуч сможет подключаться к мотивации клиента в его личной жизни, тем более сильно будет проявляться его результат на работе.

Это принципиально отличает данный метод обучения и развития от всех предшествующих ему. Человек это сложно организованная система, подверженная влиянию множества взаимосвязанных факторов. Поэтому для качественного развития одного из них необходимо акцентировать внимания одновременно и на других.

Помимо этого выделяют следующие принципы коучинга:

• проблему надо решать на более глубоком уровне, чем тот, на котором она проявляется — как правило, мы видим только проявления или симптомы проблемы, не стараясь добраться до первопричины;
• коучинг не учит, а помогает учиться;
• не обязательно знать причину затруднения, чтобы с ним справиться;
• коучинг ориентирован на решение задачи, а не на ее сложность;
• небольшие изменения могут приводить к большим результатам;
• коучинг акцентирует внимание на мельчайших изменениях, которые способствуют достижению глобальных целей;
• в людях надо видеть будущие возможности, а не прошлые дела, успешный или неуспешный опыт;
• решение всегда находится в самой задаче (проблеме). [1, с.125]

4. Виды коучинга и применяемые методы обучения.

По области применения различают: карьерный коучинг, бизнес-коучинг, коучинг личной эффективности, лайф-коучинг.

Карьерный коучинг в последнее время называют карьерным консультированием. Оно включает в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы и т.п.

Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями фирмы и с командами сотрудников.

Лайф-коучинг заключается в индивидуальной работе с человеком, которая ориентирована на улучшение его жизни во всех сферах (здоровье, самооценка, взаимоотношения).

По участникам коучинга различают индивидуальный коучинг, корпоративный (групповой) коучинг.

С точки зрения формата коучинг может быть: очный (личный коучинг, фотокоучинг) и заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг).

Приведенные выше направления коучинга неразрывно связаны между собой и органично вписываются в систему обучения клиентов.

Таблица 2.

Виды коучинга и применяемые методы

5. Основные этапы и области применения коучинга.

Основные этапы коучинга: 

1) Налаживание взаимоотношений между тренером и клиентом и заключение «соглашения» на совместное достижение конкретной цели. Согласование основных правил работы: клиент просит о помощи в решении конкретной проблемы; коучер объясняет «правила игры»  и помогает сотруднику сформулировать ожидания в целом, то есть уяснить, каким образом решение проблемы приблизит его к желаемой цели. 

2) Определение промежуточных задач: коучер совместно с клиентом детализирует задачу на каждую конкретную встречу (например, какие вопросы они должны обсудить и каков должен быть итог встречи и т.д.), а сотрудник уточняет свои ожидания от этой встречи. 

3) Изучение текущей ситуации: задавая вопросы клиенту, коучер старается оценить отношение к ней сотрудника; клиент исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучером. 

4) Определение внутренних и внешних препятствий на пути к цели: коучер старается понять, что мешает клиенту в достижении цели и помогает ему осознать эти препятствия. 

5) Анализ потенциальных возможностей для преодоления препятствий: коучер задает вопросы, использует другие методы, провоцирующие клиента к поиску решений и преодолению существующих ограничений. 

6) Коучер и клиент договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к каждой их встрече (или определенному сроку); таким образом, каждая встреча коучера и сотрудника начинается с обзора «что сделано, что удалось и что можно было сделать лучше». 

Существуют основные области, где коучинг оказывается чрезвычайно ценным:

• Тактические ситуации: Фокус коучинга на этой области создает более эффективные пути работы. Четкое проставление приоритетов и организация процессов, проведение продуктивных встреч, сильная устойчивая мотивация и т. д.
• Поведенческие изменения: Улучшение коммуникационных навыков, предотвращение конфликтов, усиление способности положительного воздействия — это всего лишь несколько устойчивых изменений, которые коучинг может обеспечить в сфере деловых взаимоотношений.
• Прояснение истинных ценностей: Когда сотрудники понимают, что на самом деле важно для них самих и для их организаций, они более "ответственно относятся к своей работе, принимают лучшие решения, становятся более эффективными, творчески подходят к поиску путей решения задач.
• Верные действия: Положительный результат от коучинга — развитие способности совершать эффективные верные действия — проявляется, когда сотрудник понимает, как использовать полностью свои таланты в достижении корпоративных задач. [1, с. 131]

6. Эффективность коучинга, преимущества и результаты применения данного метода.

Сегодня эффективность коучинга не вызывает сомнений и подтверждена результатами многочисленных исследований. Например, в Великобритании компании, применяющие коучинг, смогли получить почти 30% увеличение производительности.[7, с.3] А по данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 1 к 5,7. [6, с.7] На каждый вложенный рубль в развитие персонала с помощью данной технологии будет получено 5,7 руб. прибыли.

Для сотрудников коучинг несет следующие преимущества: [5, с.4]

1. учит решать свои проблемы;
2. повышает управленческие навыки и межличностное общение;
3. улучшает отношения с коллегами;
4. развивает уверенность в себе;
5. повышает эффективность работы;
6. Укрепляет самосознание;
7. способствует приобретению новых навыков и способностей;
8. развивает адаптацию к изменениям;
9. улучшает баланс между работой и личной жизнью;
10. снижает уровень стресса.

Для организации данный инструмент несет следующие конструктивные изменения: [5, с.4]

1. повышение производительности персонала, качества обслуживания клиентов;
2. повышение приверженности работников к организации;
3. демонстрирует сотрудникам заботу об их развитии;
4. помощь работникам в решении личных проблем, которые могли бы повлиять на производительность в работе;
5. повышение удовлетворенности от работы и личностного развития.

По результам исследования Harvard Business Review, в котором участвовали 340 специалистов из области коучинга, был выявлен рейтинг профессиональных навыков эффективного коуча, который должен выглядеть следующим образом. [4, с.3]

1. Опыт работы в аналогичной сфере – 65%.
2. Понятная методология – 61%.
3. Успешный опыт работы с прошлыми клиентами – 50%.
4. Возможность измерения коэффициентом ROI (рентабельность инвестиций) – 32%.
5. Наличие сертификации коуча – 29%.
6. Опыт работы в коучинге – 27%.
7. Опыт работы психологом – 13 %.
8. Опыт работы в подборе персонала – 2%.

На сегодняшний день существует точка зрения, что эффективный коуч обязательно должен обладать психологическим образованием, однако данные того же исследования свидетельствуют об обратном. Лишь 13,2% респондентов считают, что это необходимо, и 45,9% имеют обратную точку зрения. Тоже касается и сертификатов на ведение деятельности. Только 29,2% респондентов считают это важным, и 28,5% не важным вовсе.

Так как система обучения коучинга полностью транслируется из Западных школ, то эти данные верны и для России. Однако намечается тенденция развития Русской школы коучинга, где больший упор делается на умении четко и грамотно формулировать свои мысли, задачи в соответствии с правилами и канонами русской речи.

Как любой инструмент развития персонала коучинг имеет как сильные, так и слабые стороны. (Табл. 2) [3, с. 395]

Таблица 2

«Плюсы» и «минусы» коучинга

Конечный результат менеджмента методом коучинга можно сформулировать так: достигается связь персональных целей и целей организации. Работники начинают понимать, что они достигают своих целей в организации, начинают жить в ней, работать ради организации. Современное управление в стили коучинга – это новый взгляд на персонал организации, где каждый сотрудник является творческой личностью, способный самостоятельно решать задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.

Заключение

Эффективный коучинг на рабочем месте ведет к достижению цели, приносит удовлетворение и радость, от которой выигрывает как сотрудник, так и организация. Это недирективный подход, стимулирующий высокое качество, обучение и рост удовлетворенности в результате достижения значимых и для человека, и для организации целей. Внедрение методов и подходов коучинга в повседневную практику управления может сильно продвинуть компанию и ее сотрудников к достижению общих и персональных целей. Но при этом следует понимать, что это не панацея от всех бед, и не средство, которое подходит всем, поэтому не стоит отказываться и от традиционных методов управления, создавая систему, где одно будет дополнять другое.

Коучинг действительно помогает оптимизировать кадровый состав. Обучение сотрудников согласно стандартам фирмы дает возможность избежать проблем со срывом дедлайнов, некачественным выполнением работы, плохой организационной дисциплиной. Если новый сотрудник плохо показывает себя в процессе тренингов и не выполняет заданных установок, он вряд ли сможет в дальнейшем следовать принятой в компании форме поведения. Поэтому с ним лучше сразу расстаться.

Задачи, которые призван решить коучинг:

• выявить причины неэффективной работы команды;
• определить эффективность каждого сотрудника в отдельности;
• выявить причины возникновения конфликтных ситуаций между работниками;
• научить сотрудников правильно распределять рабочее время и расставлять приоритеты в выполнении задач.

Обычно коучинг состоит из нескольких частей. Сотрудников обучают тайм-менеджменту, а затем вводят определенные правила работы в организации, чтобы результат был закреплен на практике.

Коучинг — это не только обучение тому, как все успевать. Сюда могут входить различные семинары, скажем по основам деловой этики или умению выступать публично.

Коучинг хорош тем, что его результаты можно оценить в цифрах. До начала тренингов нужно составить шкалу, по которой определить уровень подготовки и умений каждого сотрудника. Можно вывести показатель, которого требуется достичь посредством тренинга. После обучения сотрудник проходит аналогичный первому тест и видит, насколько сильно изменились его навыки и достиг ли он желаемого уровня. Даже если не тратить время на составление специальной шкалы, можно оценить эффективность простыми рабочими показателями (планами), которые внедрены во многих фирмах.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. – М.: Бератор-Паблишинг, 2008. – 192 с.
2. Щегорцов В.А., Таран В.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / под ред. проф. В.А. Щегорцова. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 543 с.
3. Яхонтова Е. С. Soft Management, или Управление отношениями в компании: Учебник/ Е.С. Яхонтова. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. – 470с.
4. Coutu and Carol Kauffman What Can Coaches Do for You? // Harvard business review. – 2009. - p. 3
5. Jacky Pratt Benefits of Coaching in Business // Europe's Accreditation Body for Coaches and Coach Training Providers - September, 2004 - Issue 1. – p. 4
6. Joy McGovern, Michael Lindemann, Monica Vergara Maximizing the Impact of Executive Coaching: Behavioral Change, Organizational Outcomes, and Return on Investment // The Manchester Review. – 2001. – Vol. 6. - № 1. – p. 7
7. Lawton-Smith C., Cox E. Coaching: Is it just a new name for training? // International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. – 2007. - Special Issue. – p. 3
8. Lee Smith The executive’s new coach // Fortune. - v 128. – 1993. - p. 126