Критика и ее роль в выполнении служебных обязанностей

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБЛАСТНОЙ

УНИВЕРСИТЕТ 
 
 
 
 
 
 
 

      Р Е Ф Е Р А Т

      по  учебной дисциплине

      “ЭТИКА ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЙ” 
 
 

      на  тему:

      «Критика  и ее роль в выполнении служебных  обязанностей» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Руководитель

                      к.э.н. доцент 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Москва 2011 
 

Содержание

1. Введение………………………………………………………………3
2. Критика сотрудников………………………………………………...5
3. Правила использования критики…………………………..………..7
4. Как воспринимать критику………….……………………………………………………17
5. Роль критики….……………………………………………………...20
6. Заключение………………………..………………………………….22
7. Список используемой литературы………………………………….23

Введение

Толковый словарь  русского языка С. Ожегова даёт следующее  определение слова КРИТИКА:

• Обсуждение, разбор чего-либо с целью оценить достоинства, обнаружить и выправить недостатки.
• (разг.) Отрицательное суждение о чём-либо.
• Исследование, научная проверка правильности и подлинности чего-либо.
• Особый литературный жанр, посвящённый разбору литературных, музыкальных, театральных и других художественных произведений.

Нас же в первую очередь интересует критика как  оценка, суждение о чём-либо, указание на недостатки.

Люди критикуют  друг друга по разным причинам, но всегда для того, чтобы получить тот результат, который они планируют.

Критика способствует личностному развитию, когда её воспринимают  - это метод устранения недостатков  в отношениях и работе. Почему мы порой злимся на критику в наш  адрес, недолюбливаем людей, которые  позволяют себе покритиковать нас? А почему иногда наоборот: мы абсолютно  не обижаемся и даже благодарны за критику?

Просто дело в том, что критика может быть разной – конструктивной и деструктивной.

При конструктивной критике  оценка замечаемых  поступков  не задевает самолюбия адресата, мотивирует его к исправлению.

Деструктивная критика – это разрушающие  действия.  Суть деструктивной критики  заключается в  демонстрации критикующим  своего превосходства,  возможно, своей  власти над тем, на кого его критика  направлена.

     Традиционно критика подчиненных считается  элементом управления. Но как показывает практика, она может сыграть не последнюю роль в общей стратегии  предприятия. Ведь благодаря конструктивной критике можно выявить подчас незаметные проблемы компании и, справившись с ними, улучшить ее финансовое положение.

     Прежде  всего важно понять, что же на самом деле представляет собой критика  в отношениях между руководителем  и подчиненным. Это некая обратная связь, которая является частью нематериальной мотивации сотрудника. Важно, чтобы  критика была грамотная. Только тогда  ее следствием станет улучшение качества работы подчиненных, а значит, и всей организации в целом. Ведь именно оценка и наставления руководителя позволяют сотруднику в дальнейшем решать поставленные задачи и предотвращать  возникновение ошибок.

     Словарь определяет критику как «обсуждение, разбор чего-либо с целью оценить  достоинства, обнаружить и исправить  недостатки». Но не всегда дело доходит  до обсуждения. Критикой можно назвать  и «отрицательное суждение о чем-либо». Наконец, к предмету разговора имеют  некоторое отношение и критическая  реплика, и аргумент в споре. От того, насколько это все удается, и  складывается репутация: человека, умеющего постоять за свои принципы, доказать правоту, – или несерьезного крикуна. Точные, убедительные аргументы способны решить исход дела. И наоборот: немало прекрасных идей было загублено энтузиастами, не сумевшими их отстоять.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Критика сотрудников 

     Безусловно, такой элемент, как критика сотрудников, может повлиять на общее состояние  дел в организации. Ведь результат  грамотной критики позволяет  руководителю «докопаться» до сути проблем, мешающих развитию компании. Попробуем  разобраться, как же критика сотрудников  может отразиться на деятельности всей фирмы.    

      Обратная  связь, в том числе критика  действий или чаще результатов работы сотрудников, является одним из наиболее эффективных инструментов взаимодействия менеджера с подчиненными. Однако одни руководители его недооценивают ("О чем с ними разговаривать? Время горячее, некогда болтать!"), а другие понимают слишком узко (как  периодические нагоняи и выговоры).

     Что же порождает подобные недооценку и  недопонимание? К чему приводят разносы? Возможна ли позитивная критика? И как  провести "разбор полетов" в конструктивном ключе?

     Как показывает опыт, часть менеджеров неадекватно оценивает ситуацию, искренне считая, что вопросы критики  не заслуживают внимания. Они полагают, что у любого сотрудника есть конкретное и измеримое рабочее задание; установлены критерии оценки качества его исполнения и функциональные обязанности. Во многих организациях все  процедуры и бизнес-процессы прописаны  до мельчайших деталей, т. е. определены не только параметры ожидаемого результата, но и конкретные пути его достижения. Все, что требуется от менеджера, - сравнить фактический результат  с запланированным и выяснить, на каком этапе произошли отклонения. При этом подразумевается, что отклонения - следствие нарушения регламентов  работ, а значит, есть виновные лица. Так нужно ли тратить время  на пустые разговоры, если можно сразу  указать на все недочеты, определить конкретный срок их устранения... И, конечно, наказать виновных.  
     Когда контроль направлен лишь на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, а только определяет срок, в течение которого все должно быть приведено в норму, и предполагаемые репрессивные меры, приходится говорить о негативной обратной связи.

 В основе  поведения начальников, которые  практикуют нагоняи и разносы,  лежит стремление снизить самооценку  собеседника, заставив его прочувствовать  свою некомпетентность; самоутвердиться  за счет другого человека или  безнаказанно выплеснуть на него  свои эмоции. Под видом "открытого  и честного общения" в ход  идут повышенный тон и грубость. "Исправление недостатков"  сводится к обвинениям и осуждению  личностных качеств, а "работа  над ошибками" выливается в  прямые угрозы и запугивание  сотрудников. Обратная связь в  таком случае приобретает форму  деструктивной критики. Действительно,  нетрудно предугадать реакцию  сотрудника: раздражение, злобу,  негодование, внутреннее сопротивление  и упорство - даже если он понимает, что был не прав и претензии  начальства обоснованны. 
     Со временем на смену этим эмоциям приходит равнодушие. Сотрудников все меньше интересует как сам результат их работы, так и его оценка (как правило, односторонняя и заведомо негативная) руководством.  
     О каком анализе собственной деятельности, стремлении к повышению качества работы, самосовершенствовании, наконец, может идти речь, когда изначально известно, что твой труд будет оценен отрицательно? 
 
 
 
 
 
 

Правила использования критики

Чтобы критика  была плодотворной, не оскорбительной и не обидной, необходимо использовать следующие несложные правила:

1. Прежде всего,  изъять из критики обвинительное  "жало", сместить акцент на  конструктивные предложения.

2. Говорите только  о деле, не переходите на личность: критикуйте поступки, а не человека. Дайте ему возможность "спасти  лицо".

3.  Замечания  целесообразно делать наедине,  чтобы не задеть самолюбия  критикуемого.

4. Ведите разговор  в доброжелательном, твердом и  спокойном тоне. Старайтесь начинать  с темы, по которой у вас  с собеседником есть взаимное  согласие. По возможности начинайте  с вопросов, мнения по которым  совпадают, могут вызвать утвердительный  ответ и, таким образом, настроить  партнера на согласие. Если с  самого начала разговора человек  скажет "нет", его трудно переубедить,  поскольку самолюбие не позволяет  отказаться от высказанного мнения, даже если он почувствует, что  первоначально был неправ. Щадите  самолюбие собеседника. 

5.  Дайте возможность  человеку высказаться до конца  и старайтесь не доказывать, а  выяснять факты. Проявите уважение  к мнению партнера, не отвергая  его сразу и резко, даже если  оно вам кажется абсурдным.

6. Стремиться  искренне и серьезно понять  точку зрения партнера; обсудить  аргументы "за" и "против"; проявить сочувствие к его  мыслям и желаниям.

7. Если хотите  указать человеку на его ошибку, начинайте с похвалы и искреннего  признания его достоинств.

8. Обращая внимание  людей на их ошибки, старайтесь  делать это в косвенной форме.  Например, вспомните похожий случай.

9. Используйте  критику-"рикошет": критику поступков  абстрактного (вымышленного) лица.

10. Сделайте так,  чтобы недостаток выглядел легко  исправимым. Очень часто людей  повергает в уныние безвыходность  их положения. Не "давите" на  психику, а помогите найти выход.

11. Выдвигать  свое мнение, (несогласие, критику)  нужно в порядке обсуждения, не  навязывая его.

12. Не употребляйте  неоправданных приемов усиления  аргументации. Нежелательны аргументы  типа: "Сколько раз я вам  говорил!". Плохим  способом усиления  высказывания является и повышение  голоса. Если у вас возникло  желание сказать партнеру что-то  резкое, обидное, не торопитесь - сделайте сначала несколько глубоких  вдохов и выдохов или молча  посчитайте до 10-30, сделайте несколько  плавных движений языком во  рту, произнесите про себя какое-либо  образное, но безобидное выражение.

13.  Вместе  с критикой желательна аргументированная  самокритика. Прежде чем критиковать  другого, скажите о своих собственных  ошибках. Признание вины, собственных  промахов у критикующего позволяет  воспринимать критику не так  остро, и самолюбие оказывается  менее уязвленным.

14. Свою ошибку, неверный шаг признайте быстро, решительно и чистосердечно.

15. Представляйте  психологические паузы людям,  находящимся в состоянии ссоры.  Они помогут снизить эмоциональный  накал, обратиться к логике  вещей, к самооценке, может быть, за советом к близким людям.  Не требуйте немедленного, сиюминутного  признания ошибок от партнера, согласия с вашей точкой зрения, с вашим мнением по этому  вопросу. Психологически это трудно, дайте время на раздумье, не  настаивайте.

Если вы замечаете, что кто-то в споре слишком  разгорячился, лучше перенести разговор на другое время.

     А возможна ли вообще "безличная" критика? Разве не всегда она вызывает негативную реакцию? Критика, как правило, связана  с какими-то отрицательными моментами  в работе (т. е. имеет объективные  основания), и сотрудник ощущает  свою вину. Но ведь еще Сенека говорил: "никто не может разумно действовать на человека кроме человека. И как для того, чтобы действовать на разум, нужен разум, так и для действия на совершенный разум нужен разум столь же совершенный". 
     Давайте исходить из того, что основная цель эффективной критики - исправление ситуации и исключение ее повторения в будущем. Попробуем выработать несколько правил, облегчающих эту задачу.  
     Прежде чем вызвать "на ковер" своего сотрудника, задумайтесь над некоторыми вопросами.

1. Зачем?

 Задача профессионального  руководителя - не напугать, не наказать или отомстить за неудачу, а привести к нужному результату, помочь сотруднику справиться с ситуацией. Конструктивная критика должна вызывать желание  исправить ошибки и улучшить положение  дел; повышать самооценку и веру в  свои силы; в конечном счете мотивировать сотрудника к выполнению задания.

   Итак, что вы хотите донести до своего сотрудника и каким вы видите результат  встречи? Естественно, любой руководитель ответит, что им движет стремление решить проблему и повысить эффективность  труда подчиненных, предотвратить  повторение подобных ситуаций в будущем. 
     Однако постарайтесь объективно оценить, не являются ли недостатки в работе сотрудника неизбежным следствием не вполне корректной настройки бизнес-процессов в компании? Четко ли вы сформулировали задание своему подчиненному? Указали ли ожидаемые параметры работы и оценки ее результатов? Или просто квалификация вами же выбранного сотрудника изначально не позволяла исполнителю справиться с задачей? А может, вы предусмотрели все кроме необходимости вместе с ответственностью делегировать и полномочия?  
     В этом случае вы делаете из подчиненного "козла отпущения" и отыгрываетесь на нем за свои собственные ошибки. Трудно ожидать какого-либо эффекта от критики сотрудника в данной ситуации - не ставьте себя в глупое положение!

   А может (будем честны перед собой), причиной предполагаемой встречи является желание выместить свое раздражение  на подчиненном? Или продемонстрировать служебное рвение перед вышестоящим  начальством? Может, сотрудник просто вам не нравится, и сейчас подвернулся  хороший повод для сведения счетов? Или этот разговор - попытка запугать подчиненного? Или вы просто хотите как-то поднять самооценку и самоутвердиться  за чужой счет в подходящей ситуации? Или считаете, что таких причин для встреч реально быть не может? 
     Итак, прежде чем критиковать сотрудника, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

• что на самом деле движет вами и чего вы ожидаете от предстоящего разговора;
• в чем суть дела и каковы его последствия;
• кто виноват в случившемся;
• что нужно сделать, чтобы исправить положение;
• что конкретно должно стать итогом встречи;
• как предотвратить подобные ситуации в будущем?

Когда?     

      Критика должна быть своевременной. Это одно из важнейших условий ее успешности и эффективности.

   Во-первых, если "разбор полетов" происходит сразу после вызвавших его  событий, их детали и результаты еще  свежи в памяти участников и анализ ситуации становится своего рода работой  над ошибками. 
     Во-вторых, представление о случившемся постепенно искажается под действием субъективных факторов, обрастает новыми подробностями (как правило, выдуманными), а что-то существенное забывается. Складывается ситуация, описываемая пословицей: "Не то ты украл, не то у тебя украли, но ты точно был замешан в деле". Такое положение вещей не способствует конструктивному и объективному анализу. 

   В-третьих, по прошествии некоторого времени предметом  обсуждения станет уже не конкретный случай, а сложившийся вокруг него миф, который тем дальше будет  от реальности, чем тяжелее последствия  проступка и дольше срок его давности. Основой для подобного мифотворчества служит существующая в любой организации  уникальная корпоративная культура, рождающая такие предания и из них появляющаяся. В любом мифе есть свои герои, свои злодеи и, главное, своеобразные трактовка и объяснение событий, поэтому очень вероятно, что в конечном итоге анализом ситуации (особенно в сознании общественности) будет управлять именно логика мифа, с которой и придется столкнуться  руководителю...

   В-четвертых, отсроченная критика, особенно нескольких, подчас не связанных между собой  проступков из прошлого, очень напоминает простое сведение счетов и вызывает протест и неприятие со стороны  сотрудника, а также общественное осуждение. За руководителем прочно закрепляется репутация "злопамятного" и "мстительного".  
     Но самое важное: все эти и ряд других причин просто не позволят сделать критику действительно эффективной и конструктивной.     

3. Как?

     Руководителю  полезно задуматься над некоторыми важными моментами. 
     Гнев и раздражение - плохие помощники. "Наказания, назначаемые в припадке гнева, не достигают цели", - писал И. Кант. Разберитесь со своими эмоциями и держите себя в руках, даже если ошибки сотрудника привели к серьезным проблемам. Не следует проводить встречу немедленно, "по горячим следам", когда страсти еще не улеглись, но нельзя и откладывать ее надолго (см. выше). И, конечно, крайне важно удержаться от соблазна начать "разбор полетов" сразу после возвращения от руководства, обнаружившего этот промах.

     Задумайтесь, насколько ваш сотрудник готов  к восприятию критики. Возможно, в  настоящий момент он переживает свои ошибки или охвачен страхом за будущее и опасениями по поводу предстоящей  встречи. Может быть, сейчас он выясняет отношения с "подставившими его" коллегами или злится на весь мир  за свой промах. Вы должны быть уверены, что подчиненный в состоянии  оценить ситуацию и услышать обращенные к нему слова.  
     Отделите человека от проблемы и результата. Вам кажется, что это невозможно? Но лишь такой подход обеспечивает конструктивную критику. Наиболее распространенная ошибка менеджеров заключается в персонификации проблемы. Не забывайте о конечной цели - ваша задача состоит не в том, чтобы изменить или исправить сотрудника: речь идет не о нем самом, а о качестве его работы. Минимально говорите о человеке, максимально - о ситуации и результате; не сводите ошибки сотрудника к его личным качествам. Оценивайте не подчиненного, а лишь его действия и результаты. И, пожалуйста, не обобщайте! Не надейтесь, что фразы типа "Ты опять все испортил!" или "Тебе ничего нельзя доверить: ты всегда нас подводишь!" вызовут у сотрудника стыд или жгучее желание немедленно все исправить. 
     Создав условия для спокойного, доверительного разговора наедине, вы продемонстрируете индивидуальный подход и уважение к сотруднику, пусть даже допустившему ошибку; покажете свою реальную заинтересованность в объективной оценке ситуации и представите встречу как элемент развития подчиненного, а не его наказание. "Прилюдное" обсуждение не только смутит, но и унизит сотрудника. Да и трудно ожидать открытости и искренности от человека при публичном разборе его ошибок.  
     Не менее важно выбрать правильное время для встречи. Разговор в конце рабочего дня или перед обеденным перерывом приведет лишь к дополнительному раздражению вашего собеседника, так же, впрочем, как и попытка решить все проблемы "на ходу", ежеминутно поглядывая на часы. И, если уж вы начали разговор, не отвлекайтесь на телефонные звонки, разговоры с посетителями, перерывы и т. д.  
     Выбирайте выражения! Для большинства российских руководителей критика изначально подразумевает разговор на повышенных тонах. Одни менеджеры полагают, что хамство и грубость говорят об их эмоциональном, искреннем и глубоком переживании за дело, другие считают, что так быстрее и эффективнее донесут свое недовольство до подчиненного, третьи думают, что брань сделает их речь демократичнее и доходчивее.  
     На самом деле крик и хамство свидетельствуют только об отсутствии аргументации и ограниченности навыков воздействия руководителей на подчиненных. Повышенный тон - признак слабости и непрофессионализма менеджера.

4. Что делать?

     Возможно, анализ ситуации покажет, что подчиненный  критики не заслуживает. Либо уже  во время разговора он предложит  способ исправить ошибку. А может  быть, меры уже приняты, и вы просто не знаете об этом. Не попадите в глупую ситуацию!

     Доброе  слово и кошке приятно. Критика  не означает только негативный отзыв. В работе каждого сотрудника всегда есть положительные моменты. Похвалите его! Это создаст доверительную атмосферу, разрядит обстановку и придаст объективности вашим суждениям (раз вы знаете о достижениях, значит, умеете видеть не только минусы - к вашему мнению стоит прислушаться), а также снизит напряжение собеседника, расположит его к конструктивному разговору.

     Однако  важно соблюдать баланс между  положительной и отрицательной  оценкой. Похвала должна быть как  минимум обоснованна, уместна и  связана с конкретными примерами  действий или результатов, желательно в сходной ситуации. Будьте искренни! Использование похвалы с целью  манипуляции скорее всего сразу  будет распознано собеседником и  только ухудшит атмосферу встречи, создав угрозу доверию и конструктивному  диалогу.

     А сам-то как думаешь? В ходе разбора  ситуации не забывайте спрашивать сотрудника о его понимании проблемы, восприятии критики (ее обоснованности). Обязательно  дайте возможность высказать  свою точку зрения на происходящее, даже если она радикально отличается от вашей. Возможно, вы не знаете о каких-то важных деталях, да и всегда полезно  взглянуть на проблему с другой точки  зрения. Кроме того, вы тоже можете ошибаться. Дайте подчиненному высказаться  до конца, не перебивая его, как только услышите что-то, не укладывающееся в  вашу картину происходящего или  не соответствующее вашим взглядам.  
     Все мы любим давать советы. Спросите у сотрудника, что бы он посоветовал своему другу, попавшему в аналогичную ситуацию. Вполне возможно, ваш подчиненный сам найдет правильное решение, при этом эффективность его принятия и реализации будет во много раз выше, чем если он получит готовый рецепт.

     Сам факт того, что вас интересует мнение провинившегося сотрудника, мотивирует последнего к поиску оптимального решения, становясь для него своеобразным "вызовом". Вспомним слова Генри Форда: "Я никогда не говорю: "Мне нужно, чтобы вы это сделали!" Я говорю: "Мне интересно, сумеете ли вы это сделать?"

     Хотели, как лучше... Судите о работе по результатам, но не забывайте при этом и о  человеческих мотивах. Возможно, что  получилось плохо из-за неудачной  попытки сделать лучше. Важно, чтобы  критика не привела к полной демотивации  и потере сотрудником всякого  интереса к проявлению инициативы и  инновациям.

     "Чисто  конкретно..." Во время разговора  не отклоняйтесь от главной  темы. Анализируйте конкретную ситуацию  в четких терминах и не стесняйтесь  получать подтверждение того, что  вас поняли. Четко определяйте,  чего вы хотите достичь, каких  результатов ждете и как будете  их измерять. Рекомендации должны  быть ясными и недвусмысленными, чтобы их можно было повторить.  Концентрируйте внимание на изменяющихся  параметрах.

     Я начальник - ты... Относитесь к проштрафившемуся сотруднику как к равному. Вы тоже не безгрешны_ Не увлекайтесь критическими монологами Высшего Руководства  и постарайтесь избегнуть соблазна судить людей.     

      "Что  ты взял из нашего разговора?  Чем он для тебя был полезен?  Что, как и когда ты будешь  делать, чтобы улучшить то, о чем  мы говорили?" Задав эти вопросы  в конце беседы, вы поймете,  какая часть ваших слов была  воспринята подчиненным, а какая  потерялась. Необходимо, чтобы вы  одинаково оценивали ситуацию, ее  причины и следствия и, главное,  чтобы ваш собеседник понимал,  что он сделал правильно, чего  он не должен совершать в  другой раз, что и как он  должен будет сделать во избежание  повтора подобных ошибок. И, наконец,  признаемся, что такое занятие,  как критика подчиненных, весьма  любимо нами, начальниками, и причина  этой любви очевидна: критикуя сотрудника, мы автоматически возвышаемся над ним, доказываем свое превосходство, красуясь перед собой и приятно поглаживая свое "эго".

     Лишь  становясь по-настоящему профессиональным руководителем, начинаешь понимать, насколько это тяжело - грамотно и эффективно критиковать подчиненных. Ведь, как писал Тацит, "все  охотно дают советы, но лишь благородные  мужи берут за них ответственность". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Как воспринимать критику

Критика становится полезной лишь тогда, когда люди ее воспринимают. Это правило можно  свести к следующим установкам.

• Критика в мой адрес — мой личный резерв совершенствования.
• Критика — это форма помощи для устранения недостатков в работе.
• Нет такой критики, из которой нельзя было бы извлечь пользу.
• Всякая ретушь критики вредна, так как «загоняет болезнь внутрь» и тем затрудняет преодоление недостатков.
• Деловое восприятие критики не должно зависеть от того, кто (какой человек, с какими целями) высказывает критические замечания.
• Восприятие критики не должно зависеть от того, в какой форме она преподносится: главное, чтобы были проанализированы недостатки.
• Центральный принцип конструктивного восприятия критики — «все, что я сделал, можно делать лучше».
• Ценнейшая польза внешней критики в том, чтобы отыскивать для себя рациональное зерно даже там, где оно с первого взгляда не просматривается.
• Любая критика требует размышлений минимум о том, чем она вызвана, максимум — как исправить положение.
• Полезное обращение к критическим замечаниям состоит в том, чтобы увидеть те сферы работы, которые оказались вне твоего поля зрения.
• Первый шаг правильного восприятия критики — ее фиксация, второй — осмысление под углом зрения пользы для дела, третий — исправление недостатка, четвертый — создание условий, исключающих его повторение.
• Если меня критикуют, значит, верят в мои способности исправить дело и работать без сбоев.
• Когда критика в ваш адрес отсутствует — это показатель пренебрежения к вам как к работнику или неверие в ваши способности воспринимать ее по-деловому.
• Наиболее ценная критика та, которая указывает на несовершенство того, что кажется нормальным.
• Критика возможных негативных последствий принятых мною решений — предпосылка своевременного предотвращения сбоев в работе.
• У критикуемого нет права на обиду, он обладает лишь правом на конструктивное осмысление того, что сказано в его адрес.
• Критикуемый имеет право на контркритику. Он может активно отстаивать свою позицию. Единственное, что ему категорически запрещается, — искажать факты ради оправдания.
• Большое количество необъективных (несправедливых) критических замечаний — показатель плохого психологического климата в коллективе. Это само по себе требует активных критических осмыслений.
• Если я сдержанно и по-деловому отнесся к критическому замечанию, значит, преодолел себя, я — сильная личность.
• Любая критика полезна уже хотя бы потому, что позволяет выяснить отношение критикующего к вам, которое могло бы выразиться в более крайних формах.
• Наиболее благоприятное впечатление на людей производит такой ответ на критику, который содержит конкретные обязательства по поводу того, что будет сделано для улучшения дела, с конкретным указанием сроков и реальных возможностей.
• Признать критику — это значит принять на себя ответственность за исправление недостатков.
• Даже если критикующий ошибается, не следует торопиться давать ему отповедь: для вовлечения других в сферу критики полезно поддержать его попытку критически разобраться в деле.

Все участники  обсуждения любой проблемы имеют  одинаковые права и равно подчиняются  данным правилам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Роль  критики

     Персонал  – один из главных ресурсов организации. Для успешного развития компании необходимо максимально качественное выполнение каждым сотрудником своих  обязанностей. Многие руководители используют критику как метод «устрашения» работников, чтобы держать их в  тонусе и не давать расслабиться. Например, начальник может показательно отругать сотрудника за совершенную оплошность или даже уволить его, после чего остальные сделают соответствующие  выводы. При этом не выполняется  основная задача критики – выяснить и устранить причины возникновения  ошибок. Результатом становится их систематическое повторение, вследствие чего компания несет убытки. Чтобы  этого избежать, следует использовать критику в качестве инструмента  мотивации сотрудников.

       Рассмотрим пример, который наглядно  отражает косвенное влияние эффективной  критики на деятельность компании. Предположим, фирма «Омега» производит  и продает определенный продукт.  В конце очередного отчетного  периода выяснилось, что объем  продаж организации сократился. Коммерческий директор побеседовал  с руководителем отдела реализации. В ходе разговора выяснилось, что менеджеры по продажам  свои обязанности выполнили в  полном объеме по прежним наработанным  технологиям и количество продаж  снизилось не по их вине. Оказалось,  что за рассматриваемый период  возросло количество рекламаций  со стороны клиентов. В основном  их не устраивало следующее:  платная, плохо отлаженная доставка  товара, а также недостаточно  качественный продукт. В результате  руководством компании были приняты  меры по реструктуризации некоторых  бизнес-процессов, как в производственном  подразделении фирмы, так и  в других ее отделах, что  позволило в дальнейшем получить  большую прибыль. Благодаря грамотной  критике руководителя по отношению  к подчиненному удалось выявить  на первый взгляд неясные причины  замедленного развития фирмы.  Ведь коммерческий директор мог  посчитать, что снижение показателей связано лишь с недостаточно результативной работой сотрудников отдела продаж, и провести стандартный «разбор полетов»: отругать, пригрозить санкциями за повторное невыполнение плана по реализации товара и т. д. Очевидно, что тогда ситуация повторилась бы и в следующем отчетном периоде.