Кружки качества. 2

Кружки качества

Японская продукция пользуется спросом во всём мире. Бытовая техника, автомобили и многое другое с лейблом  «Made in Japan» ассоциируется у потребителей с неизменно высоким качеством. Японские производители идут в ногу с современными требованиями рынка, а порой и опережают большинство зарубежных компаний, постоянно расширяя ассортимент высококачественной продукции по вполне конкурентоспособным ценам.

В чем же секрет японского феномена??

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

Одной из основополагающих составляющих в японской модели управления предприятием служит внутренняя система  контроля качества на предприятии. Наиболее эффективной частью системы контроля качества являются так называемые кружки качества. Это маленькие группы рабочих, периодически собирающихся в своё личное время для обсуждения связанных  с их трудовой деятельностью проблем  и возможностей, включая качество работы, её объём, издержки, оценку и  другие вопросы.

Сущность японского подхода к управлению качеством.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

1. Узнать запросы потребителей
2. Узнать, что будут покупать потребители
3. Определить затраты, необходимые для достижения качества
4. Предупредить возможные дефекты и претензии
5. Предусмотреть корректирующие воздействие
6. Исключить необходимость проверки

В чем заключаются особенности японской модели управления качеством по сравнению с другими странами?

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

1. Участие всех звеньев в управлении качеством
2. Подготовка кадров и обучение методам качества
3. Деятельность кружков качества
4. Инспектирование деятельности по управлению
5. Использование статистических методов
6. Общенациональные программы по управлению качеством

Что мешает внедрению  методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов?

1. Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности
2. Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны
3. Те, кто не желает выслушивать мнения других
4. Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы
2. Использование статистических методов контроля над качеством
3. Создание системы мотивации
4. Поощрение обучения, повышения квалификации
5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

История создания кружков качества:

В 50-е годы в Японии стали активно  функционировать кружки качества. Кружки качества родились "естественно", как логическое продолжение и  развитие японских концепций и практики управления персоналом и качеством. На начальном этапе создание кружков  качества в промышленных компаниях  встретилось со значительными трудностями  и потребовало серьезных организационных  усилий и немалых затрат. Кружки стали одной из тех практических форм, в которых стали реализовываться  управленческие подходы и концепции  повышения эффективности. Важнейшей  формой деятельности кружков качества было обучение рабочих и мастеров. Программы обучения возникли в ведущих  компаниях: программа обучения бригадиров статистическим методам контроля ячества  в металлургической компании “Фудзи Сэйтэцу” (1951 г.); выпуск учебных материалов по контролю качества в компании “ Тэкко кекам” (1952 г.); программа по обучению “ Мицубиси дэнки” (1952 г.). В январе 1956 г. журнал “Контроль качества” провел круглый стол и провел дискуссию “Цеховые мастера рассказывают о своем опыте в области контроля качества”. Отцом кружков качества по праву считается праву считается профессор Исикава Каору. В апреле 1962 г. вышел первый номер журнала “Контроль качества для мастера”, одним из основных авторов которого был Исикава. В журнале прозвучал призыв создать на предприятиях кружки контроля качества. В журнале были обоснованы принципы работы этих кружков. Среди целей кружков качества был и выдвинуты три главных:

1 - вносить вклад  в совершенствование производства и развитие предприятия;

2 - на основе  уважения к человеку создавать  достойную и радостную обстановку на рабочих местах;

3 - создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.

Призыв журнала был услышан  и подхвачен. В мае 1962 г. зарегистрирован  первый кружок качества на заводе государственной  телефонно-телеграфной компании “Нихон дэндэн кося” в г. Масцуяма. В мае 1963 г. состоялся первый съезд кружков качества (г. Сэндай). В съезде участвовало 149 человек и было заслушано 22 доклада, а на четвертом съезде, проходившем в 1964 г. в г. Нагоя было уже 563 участника и 92 доклада. С самого начало основу организации кружков качества был положен принцип добровольности. К началу 1965 г. в Японии было зарегистрировано 3700 кружков. В 1966 г. японские кружки качества заявили о себе в Стокгольме на десятом конгрессе Европейской организации контроля качества. В настоящее время в Японии зарегистрировано свыше 300 тыс. кружков качества.

Концепция контроля качества была не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу, которая предполагала движение за улучшение качества на уровне компании. В движении должен участвовать каждый от управляющего директора до уборщицы. Иными словами разработанная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движение. Движение за отсутствие недостатков было нацелено на достижение определенных стандартов качества (QC), которые имели целью постепенное улучшение качества сверх определенных стандартов. Программы QC в действительности были связаны не только с качеством продукции, но имели целью тотальную революцию в работе организации на уровне цехов.

Кружки  качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества (функции):

1. Проведение причинно-следственного анализа;
2. Проведение мероприятий по сокращению затрат;
3. Укрепление связей между сотрудниками фирмы;
4. Самообучение членов кружка.

Кружок контроля качества - это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию.

Обычно кружок контроля качества имеет  план работы на год, а число разрабатываемых  тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед  каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение  уровня качества.

Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в  месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в  ряде компаний они проводятся в рабочее  время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники  получают сверхурочную оплату.

Цель кружков, во-первых, в том, чтобы  дать возможность каждому члену  кружка проявить свои способности. Кружки также содействуют возникновению  у работников удовлетворенности  трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества. Повестка дня, заседаний кружков  контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает, чтобы  кружок обязательно с ней согласился.

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому  рабочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за того, что не всегда выдвигаемые предложения оказываются  технически грамотными. Высказаться  имеют право все члены кружка; в столкновении мнений выясняются достоинства  и недостатки вносимых предложений.

Возможность задавать вопросы и  получать на них ответы делает предложения  понятными и близкими каждому, создавая впечатление коллективного авторства. Итог собрания, как общую групповую идею записывают в резолюцию собрания. Зачастую в уточнении технических деталей проекта требуется помощь администрации. Как правило, администрация в таком содействии никогда не отказывает.

Вопросы, обсуждаемые в кружках  контроля качества, не обязательно  связаны с качеством. В "Ниссан", например лишь 22% кружков занимаются вопросами качества. 29% - ищут пути снижения себестоимости продукции или повышения эффективности производства на своих участках, 26% - думают над дополнительными способами более рационального использования оборудования. В "Мацусита дэнки" половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40% - повышения производительности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование инструмента и оборудования, улучшение технологического процесса. Иными словами, кружки контроля качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.

Деятельность кружков контроля качества позволяет добиться значительного  повышения эффективности производства и, соответственно, прибылей фирмы. Так, фирма "Ниссан" с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля качества 160 миллионов долларов. Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочего до 60, а в "Мацусита дэнки" до 99 ежегодно. В 1983 году кружки контроля качества внесли 827859 предложений, 80% из них были внедрены.

Большинство компаний имеет специальные  организации для содействия кружкам  качества. С целью координации  работы кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или  завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков  обмениваются информацией о результатах  работы. Группы, представившие наилучшие  предложения, компания награждает премией.

В японских компаниях используются меры преимущественно морального поощрения  активности работников в кружках  контроля качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки  и медали, авторам наилучших проектов предоставляется возможность выступить  со своими предложениями на региональной конференции.

Важной функцией кружков качества является обучение рабочих:

бригадир или квалифицированный  рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность повысить свой профессиональный уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.

На собраниях кружков качества вырабатывается также большое количество предложений по улучшению производства, которые в итоге позволяют  значительно увеличить производительность.

Принято считать, сто именно кружки качества стали основой развития производства и улучшения качества продукции промышленности Японии.

Основные идеи работы кружков качества:

1. Кружки качества вносят существенный вклад в улучшение и развитие работы предприятия.
2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и созданию между всеми членами кружка отношений, основанных на уважении и гуманности.
3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Выделим следующие  цели кружков качества в полном объеме:

1. Изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров-приёмщиков, мастеров цехов, менеджеров отдела снабжения, способствовать их саморазвитию.
2. Поднимать уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и недостаткам на производстве.
3. Функционировать как «ядра» общей системы управления для внедрения и поддержки системы контроля за качеством продукции.

Главной целью всей теоретической  и практической деятельности по организации  кружков качества является, естественно, обеспечение победы в

конкурентной борьбе и  увеличение прибыли фирмы. Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на СТОА стиля управления наёмными сотрудниками. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать прямой и косвенный персонал как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

На собраниях кружков  качества вырабатывается также большое  количество предложений по улучшению  производства, которые в итоге  позволяют значительно увеличить  производительность.

Добровольное участие  рабочих в кружках качества пропагандируется японцами как надёжный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей сотрудников. Действительно, творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает  утомляемость, увеличивает интерес  к работе; постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, благодаря  своим успехам и достижениям  «цена» работника для фирмы становится выше, поощрения руководства увеличивают  его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в  будущем. 
 Кроме того, работа в кружке, где царит атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности; успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка. И главное, в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

Выделяют 10 японских кружков качества:

• Добровольность
• Саморазвитие
• Групповая деятельность
• Участие всех служащих в работе кружков
• Применение методов управления качеством
• Взаимосвязь с рабочим местом
• Деловая активность и непрерывность функционирования
• Атмосфера новаторства и творческого поиска
• Осознание важности повышения качества
• Взаиморазвитие

Условия плодотворной работы

1. Добровольность участия. В Японии участие в кружках – добровольное дело, однако ведётся обширная пропаганда престижности такого участия. 
2. Регулярность. Кружки должны собираться не реже одного раза в две недели, лучше – раз в неделю. 
3. Отклик руководства на работу участников кружков. Для человека важно знать, принято его предложение к реализации или отклонено (если отклонено, то почему). 
4. Реальная поддержка кружков высшим и средним звеном руководства компании. 
5. PR-поддержка системы качества. 
6. Стимулирование за активное участие в работе кружка, разработку предложений, которые нашли применение. Причём не только материальное, но и моральное стимулирование: например, возможность обучения и профессионального роста. 
7. Создание творческой открытой атмосферы при работе кружка. 
8. Участие самых опытных и уважаемых сотрудников в деятельности кружка.

По данным опроса, проведённого в японских фирмах, типовой  перечень разрабатываемых тем выглядит следующим образом:

Этапы решение  задач:

 
Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка − выявление, анализ и решение проблем. На первых порах  он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса членов кружка организатором, либо метод  «мозговой атаки». Последний метод  даёт наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой  «безумной» идеи, принятие всех идей и  их последующего обсуждения. В результате «мозговой атаки» составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы  их компетенции. Проблемы располагают  по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чём сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том, на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранным вопросом начинается со сбора необходимой информации и её анализа.  
Следующий этап − анализ причин, породивших проблему. Для этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее с помощью диаграмм Парето причины распределяются по их важности и вероятности. Затем с помощью «мозговой атаки» выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем. 
Работа кружков оформляется документально. Лидеры кружков представляют отчёты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует успехи, поощряют наиболее отличившееся кружки и их членов.

Управление движением  кружков качества.

 
Как правило, руководство деятельностью  кружков осуществляет совет руководителей, избираемый на общем собрании членов кружков сроком на один год. Совет  координирует планы кружков, проверяет  их работу, осуществляет связь с  высшей администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и  советы, высказываемые представителями  администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить  по своему усмотрению. Вмешательство  администрации становится необходимым, когда проблемы выходят за пределы  цеха. Любой член кружка качества может  получить консультацию по интересующему  его вопросу у инженеров, в  распорядке дня которых предусмотрено  время для таких консультаций. 
В большинстве японских фирм преобладает форма морального стимулирования успешной работы в кружках качества. Во внутрифирменных изданиях широко пропагандируется опыт работы кружков и отдельных их членов, президенты фирм учреждают специальные премии, медали, почётные знаки, которыми награждаются отличившиеся рабочие. Материальное вознаграждение, получаемое рабочими за участие в кружках качества, невелико.  
Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненного найма в значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой. Рабочим внушается, что вклад в прибыль предприятия за счёт успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, − приносить удовлетворение. Система управления построена таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом.

 
Жизненный цикл работы кружков качества.

На всех фазах кружков  качества в той или иной мере проявляются  противодействующие силы, которые постепенно снижают активность их деятельности. Активность деятельности кружка качества определяется степенью проявления руководителем  своих функций. Способности руководителя кружка могут быть повышены путём  обучения. Но качество работы руководителя кружка – не единственный фактор, определяющий активность членов кружков. Причиной появления  плохих кружков качества является неудовлетворительная работа руководителей подразделений. Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается его собственная  работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную позицию, его руководящие указания и советы носят слишком неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков  относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий  работников. 
Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как быстро руководители подразделений изменят своё отношение к кружкам качества и примут на себя все главные вопросы управления кружками. Их задачи − осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять причины, мешающие эффективной работе кружков.

Сценарий занятия  кружка качества:

В работе кружков качества применяются разнообразные методики, организующие творческий процесс. Одна из них – классический «мозговой  штурм». Рассмотрим типичное занятие  кружка по методике мозгового штурма.

1. Взаимное приветствие участников.
2. Сбор актуальных проблем.
3. Выбор проблемы для решения.
4. Генерация идей, как решить заявленную проблему. Самое важное на этом этапе – не критиковать выступающих. Фиксируются на доске любые, даже самые парадоксальные идеи.
5. Краткое обсуждение каждой идеи на предмет её реалистичности. Выбор одной-двух идей для детального рассмотрения.
6. Глубокий анализ возможных методов решения выбранной задачи.
7. Подведение итогов занятия кружка.
8. Выдача домашних заданий.

Опыт других стран:

Концепция управления качеством  и практика ее реализации позволили  по-новому оценить роль непосредственных исполнителей в обеспечении качества. Прежде всего изменились взгляды на распределение ответственности за качество. Проведенные многочисленные исследования выявили количественные соотношения ответственности за брак исполнителей и руководства. В середине 50-х годов в бывшем Советском Союзе возникла Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления. Она предусматривала постоянное внимание всего коллектива предприятия к качеству продукции. В США и Западной Европе в конце 50-х годов возникли различные формы самоконтроля качества. Одна из форм самоконтроля получила название “нулевых дефектов” или “бездефектного труда” введение определенных организационных мер, а также использование специальных мер материального и морального стимулирования способствовали созданию условий для того, чтобы весь персонал выполнял свою работу качественно, без дефектов и переделок. Контроль за качеством труда осуществлял сам исполнитель. В системе бездефектного труда (БТ) возникли различные движения «сдача продукции с первого предъявления», «работа с личным клеймом».

Почему движение за бездефектное производство не увенчалось успехом?  

В 1965 г. результаты проведенного мной исследования явились основанием для того, чтобы усомниться в перспективности  этого движения. Вот некоторые  выводы, которые следует учесть во избежание повторения аналогичных  ошибок:

1. Движение за бездефектное  производство превратилось в  самоцель. Оно предполагало обеспечить  без дефектное производство при максимальной отдаче каждого, участвующего в производственном процессе.

2. Исходя из этого предположения,  движение не смогло вооружить  участников методами внедрения  системы управления качеством.  Оно не было научным.

3. Движение ориентировало  на выпуск продукции высокого  качества при условии соблюдения  производственных стандартов. Как  я уже неоднократно отмечал  в настоящей книге, производственные  стандарты не являются совершенными. Их недостатки покрываются практическими  знаниями и опытом. Мы настоятельно  рекомендуем кружкам качества  рассматривать все производственные  стандарты, анализировать их эффективность  и вносить необходимые изменения. Рассмотрение стандартов в кружках качества не является разовым мероприятием, как не являются разовыми анализ их эффективности и включение необходимых изменений. Такая организация деятельности кружков качества обеспечивает совершенствование технологии.