Культура управленческого труда. 3

      МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА  И ЭКОНОМИКИ 
 
 
 
 

 РЕФЕРАТ  

  По дисциплине  «Менеджмент»

Тема: «Культура управленческого труда» 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                        Выполнила:

                                                                                       Студентка

                                                                                       группы № 08109 
                                                                                       4-го курса специальности:  

                                                                                       «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит»

                                                                                       Шифр специальности 12

                                                                                       Ф.И.О. Тулаева И.А.

                                                                                       Проверил:

                                                                                       Ф.И.О. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург - 2011

Содержание 
 

Введение…………………………………………………………..3 стр.

1.Культура управленческого труда………………..……………4 стр.

2.Нормы культуры управленческого труда………………….…6 стр.

3.Основные элементы  культуры управленческого труда…..…7 стр.

4.Стили, методы  и принципы руководства……………………11 стр.

Заключение………………………………………………………19 стр.

Список литературы……………………………………………...20 стр. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

       С недавнего времени, деятельность предприятий во всём мире характеризуется ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объёма административной (офисной) работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное страхование, связи с общественностью), ростом объёма информации и документооборота. Это связано с тем, что всё больше стало уделяться внимания исследованию трудовых ресурсов. Отношения  “начальник – подчинённый”, существовали ещё с незапамятных времён. Однако лишь к середине 20 века им стало уделяться должное внимание, как внутри предприятий, так и со стороны  учёных.

       Необходимость совершенствования  организации управленческого труда  вызвала появление различных  терминов и определений для  обозначения совокупных действий  по улучшению качества управленческой  деятельности. Одним из таких  понятий является культура управленческого труда, являющаяся фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

       Раскрывая  это понятие, я постаралась изложить его специфику, раскрыть сущность и содержание, а также привести примеры, которые, на мой взгляд, дают более полную характеристику и  представление об изложенном материале. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Культура  управленческого  труда.

              Управленческая деятельность - это,  прежде всего, осмысленная деятельность, цель которой поднять эффективность организации производства. Отсюда и высокая требовательность к руководящему составу любого ранга, будь это директор, сельский бригадир, губернатор или министр, руководитель фирмы или дирижер симфонического оркестра. В их руках находится успех дела,  благополучие людей, от их профессиональной подготовки, творческой инициативы, от умения строить взаимоотношения с людьми в решающей степени зависит успех любого дела или провалы в работе.

           Успех в работе любой организации  (рост уровня и качественных показателей производства, его конкурентоспособности в современных условиях) зависит не только от технических и технологических процессов производственной деятельности. Большая роль в этом отводится совершенствованию уровня руководства предприятия и управленческой деятельности.

       Новые условия хозяйствования, повышение  образовательного  уровня и зрелости  менеджеров дали мощный толчок  развитию управленческой культуры. Управленческие  службы не только  коренным образом изменили отношение  к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности,  эффективности производства и управления организацией.

       Сам термин "культура" (от лат. cultura) буквально означает воспитание, образование и развитие. В широком смысле, термин "управленческая культура" употребляется для характеристики организационно-технических условий и  традиций управления, профессионального и нравственного развития руководителя. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.  

       Осмысливая изложенное, управленческую  культуру можно представить как  совокупность типичных для менеджера  ценностей, норм, точек зрения  и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Нормы культуры управленческого  труда. 

       Специфика культуры  управленческого труда состоит  в том, что в её основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером:

а)  юридические  нормы управленческого труда, которые  отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера  в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;   

б)  моральные  нормы  - нормы, которые  регулируют   поведение руководителя  в такой важной области, как нравственность и  мораль;                                                                                      в) организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка  и другие нормы  организационного            плана, принятые и используемые в любой организации;                                                                            г)  экономические нормы - регулируют экономическую деятельность организации.

         Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и  т.п.), которые определенным образом  формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.

3. Основные  элементы культуры управленческого  труда.

     Культуру  управленческого труда принято  подразделять на:

1.  Личную культуру руководителя, включающую в себя: уровень квалификации, этическое воспитание, личную гигиену и внешний вид, форму обращения к подчиненным;

2.  Рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация труда руководителя немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям:

     а)  работа с документами. Как правило, руководители перегружены работой с документами и из-за неупорядоченности маршрутов движения документов, длительной их обработки и плохо организованной доставки до 40 %  директивных, учётных и других документов могут доходить до исполнителей с опозданием или вообще не доходить.  Так руководители предприятий, документооборот которых составляет 20 – 30 тыс. единиц (и это далеко не самые крупные предприятия), подписывают ежегодно не менее 20 тыс. организационно – распорядительных документов, не считая договоров, отчётов, графиков, проектов. Просмотр документа и его подписание отнимают приблизительно полминуты. Таким образом, 20 – 25 дней в году руководители заняты исключительно подписанием документов.

         б) работа с кадрами  и  решение социально - экономических вопросов.

     в)  решение коммерческих вопросов;

     г)  совещания, переговоры;

     д)  непроизводительные затраты времени, не уточненное время. 

       Руководителю в  то же время следует иметь  в виду, что он должен учитывать  и планировать не только рабочее,  но и свободное время; 

3.   культуру содержания рабочего места. Отдельные руководители считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось "под рукой",  и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Однако при таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле;  ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п.;

4. культуру проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед, на которые тратится значительное количество рабочего времени. Так, например, у белорусских руководителей верхнего, среднего уровней управления эти потери составляют 25 – 43 % и 30 – 45 %  соответственно. Поэтому, для экономии времени и повышении результативности совещаний в любой организации руководителем должны использоваться такие правила их подготовки, как: чёткое определение темы совещания, разработка повестки дня, своевременное оповещение участников совещания, решение организационных вопросов (вентиляция помещения, размещение участников), решение всех вопросов только через председательствующего (во избежание конфликтных ситуаций) и др.;

5. культуру приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приёме работников, как по личным, так и по служебным вопросам.

6. культуру  в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определение сроков их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо. Так, например, в авиакомпании  Continental Airlines   любой сотрудник может оставить  сообщение (голосовое или письменное) генеральному директору, который обязан ответить на него в течение нескольких дней;

7.   культуру речи. Около 80 % рабочего времени руководителя связано с контактами с людьми. Поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда руководителя.

8. Организационную культуру,  к числу процедур которой можно отнести:      а)  подбор и расстановку кадров:

-  прежде  всего, производится анализ предполагаемой  работы, общие к ней требования  и обязанности работника (в  сфере гостеприимства, например: уборка  номеров за единицу времени; минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов), а также место работника и должностное ограничение в структуре организации (например, всё в той же сфере гостеприимства: ограничения на принятие чека, превышающего определённую сумму без согласования с высшим руководством и т. д.);

-   продолжением  процесса  подбора  является спецификация кадров, то  есть детализация требуемых признаков  и качеств работников (квалификация, навыки, темперамент и т. д.);

-   далее следует процесс  отбора кадров, включающий тесты, собеседования, опросные листы и т. д.

       На сегодняшний день собеседование  является особо важным и распространённым  элементом отбора, так как здесь  кандидатам даётся возможность  наиболее полно себя проявить. В свою очередь, опытные интервьюирующие, зная как себя вести и какие вопросы задать, отбирают именно тех кандидатов, которые наиболее соответствуют их требованиям;

-   последним этапом является  процесс введения или адаптации  нового работника. Стоит заметить, что разные организации используют разные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания «Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних – с работой организации.

         Работа любой   организации неизбежно связана с необходимостью  комплектования штата. Отбор новых работников  не   только   обеспечивает   режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Особенно это касается  сферы гостеприимства, где текучесть кадров распространена сильнее по сравнению с другими видами бизнеса (в гостиничном бизнесе 45 % работников покидают новую работу через 3 месяца после поступления на неё, а 15 % после первого месяца). Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится компаниям и имеет негативное воздействие на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов;

б)  работу с кадрами, разработку организационных  норм и нормативов, планов личной работы, постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др.

       Она определяет степень владения  знаниями теории управления, методами  организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные  организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени руководителя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.Стили,  методы и принципы  руководства. 

  Как правило, для наиболее полной характеристики организационной работы руководителя с кадрами, принято выделять стили, методы и принципы, используемые им в управлении людьми.

       Менеджмент – это творчество, основанное на определённых принципах,  основная суть которых заключается  в следующем: люди лучше реагируют, когда ими руководит один начальник (принцип единоначалия), люди склонны идти за теми, в ком видят средство для удовлетворения своих потребностей (принцип лидерства), чем тщательнее разработана структура поощрений и наказаний, тем эффективнее будет отдача со стороны работников (принцип мотивации), использование новейших данных науки управления (принцип научности), использование отработанной системы материальной и личной ответственности, а также инструкций и положений (принцип ответственности), профессиональный отбор кадров (принцип правильного отбора и расстановки кадров), разумный расход средств (принцип экономичности), получение информации о результатах работы (принцип обратной связи).

      Стиль работы руководителя представляет  собой совокупность приёмов и  способов управленческого воздействия  на персонал. Именно в стиле руководства находят своё отражение внутренняя культура, знания и опыт руководителя и именно стиль оказывает существенное влияние на климат в коллективе и культуру организации.

              Несомненно, с помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации, подразделения, аппарата управления, но можно и существенно ухудшить. Следует помнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший руководитель - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.

Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который  оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Существует  два подхода к определению  стилей руководства:

1. Поведенческий  подход выделяет автократичный,  демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

В зависимости  от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

       Понятием, близким по смыслу определению  “стиль управления”, является “метод управления”, представляющий собой способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи; совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения (познания) действительности.

       Принято выделять 3 группы методов:

-   экономические  методы управления. Это система приемов и способов  воздействия на исполнителей  с помощью конкретного соизмерения  затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя;

-    организационно – распорядительные  методы управления. Это методы  прямого воздействия, носящие  директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

-  социально  - психологические методы управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

    Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания.

1. Руководитель  сам определяет общую цель  для всего коллектива и частные  цели для подчиненных, а затем  выдает индивидуальные задания.

2. Руководитель  определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.

3. Руководитель  разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он  обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

В разных ситуациях может быть оправданным  и эффективным любой способ целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Рассматривая приведенные выше способы целеполагания, легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель — «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации  своих подчиненных: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты — необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными — являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие  условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки — трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных. Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

• определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;
• обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
• обеспечить понимание заданий исполнителями;
• добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;
• выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
• определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

Именно  зафиксированная в ходе целеполагания  связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться  главным мотивирующим условием. Для  этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована  как процедура совместной работы.

Если  руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей  силой, необходимо придерживаться следующих  правил:

1. Исполнители  должны участвовать в постановке  цели.

2. Не  следует ставить слишком отдаленные  цели. Чем ближе цель, тем больше  она мобилизует.

3. Постановка  легких для достижения целей  не мобилизует, а расхолаживает.

4. Человек  более активен и прикладывает  больше усилий для достижения  тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.

5. Нельзя  допускать неконкретной постановки  целей, так как они неконтролируемы.

6. Совокупность  частных целей должна составлять общую цель.

7. Если  исполнитель сомневается в том,  что он может выполнить полученное  задание в срок, не стоит прибегать  к приказу, необходимо понять  источник затруднений.

8. При  обсуждении частных целей необходимо  обязательно согласовать все  связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.