Лидер и стили лидерства

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………….3

Глава 1.Теоретическая часть.

1. Понятие «лидер» и «руководитель»……………………………………………5

2. Стили руководства и  лидерства………………………………………………...9

2.1. Четыре системы Лайкерта…………………………………………………...20

2.2. Стили руководства  по классификации университета  Огайо……………...21

Заключение………………………………………………………………………..27

Список использованных источников……………………………………………75

ВВЕДЕНИЕ 

Актуальность  темы. Преуспевающие организации, которые обычно добиваются успеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством понимается либо индивид «руководитель» или группа «руководящий состав», либо же процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Природу лидерства легче понять, если его сравнивать с управлением. Однако быть менеджером и быть лидером в организации - это далеко не одно и тоже. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношения с ними, прежде всего активно использует свое должностное положение. Что же касается лидера, как особого типа в отношении управления, то он основывается больше на процессе  взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости их участников. В отличии собственно лидерства от управления предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Цель  работы – исследовать особенности лидера и руководителя.

Актуальность заключается  в том, что эффективность управлять подчиненными, руководитель должен обладать лидерским влиянием. Одной только должности с соответствующими властными полномочиями недостаточно, чтобы быть хорошим руководителем.

Задачи исследования:

       - изучить литературу по заданной теме 
        - определить сущность лидера  и руководителя;

- проанализировать связь лидера  и руководителя;

- проанализировать стили лидера-руководителя.

 - сделать выводы по теме

Глава 1.Теоретическая часть.

     1.Понятие «лидер» и «руководитель» 

Для начала дадим определение понятиям «лидер» и «руководитель».

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой  ситуационной переменной, определяется  качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией [10, с.326].

«Руководитель» - это лицо, которое руководит кем-нибудь или чем-нибудь. [10, с.687]

Выделяют несколько типов  руководителей и лидеров.

«Не вожак, а погоняла». Это  – главное отличие руководителя (администратора) от лидера. Администратор  неплохо умеет командовать, но не способен поощрять. Гневаясь, готов  накричать на человека, а то и  оскорбить его.

«Вверх – почтение, вниз – презрение». Небезызвестное высказывание: «Я начальник – ты дурак, ты начальник  – я дурак» принадлежит ему, поклоннику номенклатуры. Он чуток к настроениям, тех, от кого зависит, и потому настроение собственного коллектива его заинтересует лишь после приказа «сверху».

1. «Интриган-манипулятор». Это качество нередко делает его неуязвимым. Интриган учитывает нюансы отношений и умеет их использовать. Не подавая вид, запоминает чужие промахи, чтобы в нужный момент сыграть на этом.
2. «Лидер-организатор». Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Причём берёт на себя ту часть работы, которую остальные, ленясь, выполнить отказываются.
3. «Лидер-творец». Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечёт людей.
4. «Лидер-боец». Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет на встречу опасности или неизвестности, без колебаний вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам.
5. «Лидер-дипломат». Он превосходно опирается на знание ситуации, в том числе и её скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и потому хорошо знает, на кого и как можно повлиять.
6. «Лидер-утешитель». Он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.
7. «Авторитарный». Наилучший, с точки зрения администратора, так как ценит единоначалие. Исключает, какую-любую инициативу и самостоятельность подчиненных.
8. «Авральный». Дезорганизует работу, ведёт к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах.
9. «Деловой». Предлагает работу только по рассчитанным, упорядоченным и оптимальным схемам. Не содержит неожиданных сюрпризов поддаётся прогнозу.
10. «Демократический». Помогает каждому в полной мере раскрыть свои способности.
11. «Либеральный». Годится для сплоченного коллектива единомышленников, каждый из которых знает «свой манёвр».
12. «Компромиссный». Уступая людям с различными интересами, добивается своих целей. [17]

Достижение целей организации  определяет и деятельность руководителя. Однако руководитель и лидер - не тождественные  понятия. Руководитель может быть и  лидером, но в то же время лидер  может не являться руководителем  всей организации либо вообще не занимать руководящей должности. Руководитель и лидер имеют общие характеристики: между ними и другими членами  организации устанавливаются и  поддерживаются отношения доминирования  и подчинения. И руководитель и лидер используют различные средства влияния. В идеале либо лидера должны назначить руководителем, либо руководитель должен стать лидером. Для практического воплощения этого требования необходима характеристика лидерства, которая может быть получена в ходе его сравнительного анализа с руководством [15].

1. Руководство может осуществлять  “коллективный руководитель” - коллегиальный орган управления. Лидерство всегда персонифицировано,  связано с личностью руководителя.

2. Цели руководителя и исполнителя  могут быть не согласованы.  В этом случае используются  формы власти, имеющие организационную  основу. Цели лидера должны согласовываться  с целями его последователей.

3. Руководителя организации назначает  ее учредитель. Например, акционеры  назначают президента общества, правительство - руководителей государственных  организаций. Лидером становятся - в первую очередь благодаря  особым качествам личности, используемым  ею формам влияния на других.

4. Руководитель воспринимает структуру  организации как данную и в  течение своей карьеры стремится  обеспечить максимально быстрое  свое продвижение по ступеням  иерархии, достигая ее вершины  в преклонном возрасте. Как отмечал  Р. Таунсенд, современный руководитель высшего ранга, истощенный борьбой за “место под солнцем”, падает в изнеможении, как только достигает вершины, и засыпает мирным сном. Лидер, как правило, оказывает мощное влияние на формирование организации.

5. Руководитель должен направлять  деятельность подчиненных. Правда, исследователи оценивают такое  направляющее воздействие весьма  скептически. “Большинство современных  иерархий, - отмечают Питер и Халл, - настолько отягощены правилами и традициями, настолько связаны общественными законами, что даже руководители самого высокого ранга никуда и никогда не ведут за собой, если понимать руководство как указание направления движения и его скорости. Они просто следуют прецедентам, слушаются предписанных им правил поведения и идут во главе толпы. Подобные руководители управляют лишь в том смысле, что и «фигура на носу управляет кораблем» [18]

Лидер увлекает за собой своих последователей. Значит, он должен отвечать более высоким  требованиям, руководствоваться не только узко прагматическими ценностями. Настоящее лидерство - благодать для последователей и тяжкое бремя для лидера.

6. Руководитель может использовать  различные формы влияния и  власти, в том числе и имеющие  организационную основу. Лидер, особенно  не занимающий руководящей должности,  сравнительно ограничен в применении, например, принуждения. В большей  мере он должен полагаться  на власть эксперта, использовать  свои харизматические данные.

7. Руководитель, как правило, широко  известен. И чем более высокий  пост он занимает, тем шире  его известность. Иное дело  с лидером. Р.Таунсенд приводит очень интересную цитату Лао-Цзы. «Что же касается наилучших лидеров, то люди и не подозревают об их существовании. Затем идут лидеры похуже, этих люди хранят и почитают. Затем идут руководители, которых люди боятся; и, наконец, те, которых ненавидят».

Когда лидер завершил свое самое  лучшее дело, люди говорят: «Мы это  сделали сами!» Может быть, поэтому  Р.Таунсенд скептически замечает: «Боюсь, что лидерство становится забытым искусством» [12, с.46].

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

• видение ситуации в целом;
• способность к коммуникациям;
• доверие сотрудников;
• гибкость при принятии решений.

Считается, что идеальным  для лидера-руководителя является сочетание  двух основ власти: личностной и  организационной.

Решение проблем, возникающих перед  группами людей, при достижении ими  общей цели решалось путем сплочения  вокруг одного лидера.

Рассмотрим  стили руководства  и лидерства.

2.Стили руководства и лидерства

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом  и полезным инструментом понимания  сложностей лидерства. Этот подход к  изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность  определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой  поведения по отношению к подчиненным.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается  в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА  в контексте управления, как уже  отмечалось, - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера смотри в таблице 1[10,с.256].

«Стили руководства»                                        Таблица 1

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке рис.2 показывает автократичный - либеральный континуум [4,с 200].

Рис.2 «Стили руководства»

Оказывается, что  стиль  управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не  способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя (рис.3).

Рис. 3 «Сравнение эффективности различных стилей управления»

Наиболее существенный вклад  в понимание руководства как  системы внес Дуглас МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Это означает, что подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи. Что же первично, поведение подчиненного или возлагаемые на него надежды руководителя?

2.1. Модель Дугласа МакГрегора

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” [19]:

1. Люди изначально не  любят трудиться и при любой  возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться  от ответственности, предпочитая,  чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди  хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей  трудиться, необходимо использовать  принуждение, контроль и угрозу  наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как  можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных  и почти не дает им свободы в  принятии решений,

стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому  подчиненному поставить свою специфическую  задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит  всей работой в пределах его компетенции  и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое  давление, как правило, угрожать.[15]

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет  активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти  на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую  власть принимать и исполнять  решения.  И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая  неукоснительное соблюдение огромного  количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.[2,с.109]

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”[19]:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены  к организационным целям, они  будут использовать самоуправление  и самоконтроль.

3. Приобщение является  функцией вознаграждения, связанного  с достижением цели.

4. Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал  среднего человека используется  лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня:  потребности в  принадлежности, высокой цели, автономии  и самовыражении. Настоящий демократичный  руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий. Подчиненные принимают  активное участие в принятии решений  и пользуются широкой свободой в  выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет  подчиненным определить свои собственные  цели в соответствии с теми, которые  он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.[8,с. 225]

Поскольку демократичный  лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, -  он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи.[17] Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют  утверждать, что руководители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы изначально идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории Y, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менеджера по теории Х о сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.

2. Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора  и контроля, как правило, лучше  адаптируются к управлению по теории X.

3. Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала [6, с. 89].

2.2. Исследования Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства  было проведено Куртом Левином и его коллегами [3, с 12]. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.[10, с.354]

2.3 Модель Лайкерта

Два наиболее сильных течения в  изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.[9, с.548]

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на рис. 4 [7, с.200 ].

Рис. 4 «Стили лидерства»

РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенный  НА РАБОТЕ, также известный как  руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим  принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли  квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска  продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.[5, c.18]

В противоположность этому, первейшей  заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает  внимание на повышении производительности труда путем совершенствования  человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и  устанавливает для подразделения  высокий уровень производительности труда.[18] Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный.[4,c.200] Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

2.1 Четыре  системы  Лайкерта.

 Как продолжение своих  исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (табл. 5) [1, с.120].

«Системы стиля  лидерства»             
                   Таблица 5

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа [14]. 

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.