Лидер и стили руководства

    Министерство  образования и  науки Республики Казахстан 

    Казахстанский университет «Алатау» 
 
 

    Специальность 050703 – Информационные системы 
 
 
 
 

    РЕФЕРАТ  на тему 

    «Лидер  и стили руководства» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Выполнил:  ст. группы ИС- 10(4)Р

    Байгожаев Т.Е.

                          Проверил 
 
 
 
 
 
 
 

    Алматы - 2011 
 
 
 

    Содержание 

                                          Стр.

    Введение   ……………………………………………………………….    3 

1. Три основных подхода  к пониманию сути лидерства…………… 4

2.  Типы лидерства и  его понятие…  …………………………………. 5 

3. Совершенствование стиля управленческой деятельности и его  динамичность ………………………….………………………………..6

4.Стили лидерства …………………………………………………………7 

        5.Характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару……….10 

Заключение ………………………………………………………………..13 

Список  литературы ………………………………………………………15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ 

    Лидерство, способность влиять на других таким  образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

    Власть, способность влиять на поведение  людей необходимы для эффективности  организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у  них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

    Основные  типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

    Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

    Власть, основанная на принуждении, влияние  через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

    Власть, основанная на вознаграждении, влияние  через действия положительного характера  более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

    Традиционная  или законная власть, влияние через  привитые культурой ценности — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.

    Харизма, влияние силой примера — вот  что люди ассоциируют с динамичными  лидерами. Исполнитель отождествляет  себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо  верит в его способности.

    Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

    Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение  и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.

    И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя. [1] 

    1. Три основных подхода к пониманию сути лидерства 

    Три основных подхода к пониманию  сути лидерства — это подход с  позиций личных качеств, поведенческий  подход и ситуационный подход.

    Подход  с позиций личных качеств сделал попытку определить соотношение  между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.

    Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства — манеры поведения с подчиненными — в континууме от автократичного до либерального стиля.

    В высшей степени авторитарный или  автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа, которые МакГрегор назвал теорией «X», не принимают во внимание способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения МакГрегор назвал теорией «У», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу.

    Лайкерт делит руководителей на тех, кто  ориентирован на работу и тех, кто  ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится  о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил континуум четырех систем (стилей) лидерства: от эксплуататорско-авторитарного до демократичного стиля, того, что позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.

    Группа  в Университете штата Огайо разработала  двумерную модель поведения руководителя. Исследователи классифицировали руководителей по уровню внимания к подчиненным и к структуре, считая, что самое эффективное — это сочетать оба аспекта. На основе этой концепции Блэйк и Мутон применили управленческую решетку. Они обнаружили, что самым эффективным «лидером команды» будет тот, в чьем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая — о производительности. [2]

    Создалось впечатление, что нет никакого устойчивого  соотношения между стилем руководства и уровнем производительности. Поскольку, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности, сейчас прочно утвердилось мнение, что эффективность руководителя имеет ситуационный характер.

    Четыре  ситуативных модели руководства  повлияли на развитие теории лидерства. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменных: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный — в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства.

    Ситуационный  подход к лидерству выявляет несколько  способов повышения эффективности  руководства; например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность. 

    2. Типы лидерства и  его понятие 

Определение лидерства:

• это способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей.
• Формальный лидер – руководитель организации.
• Идельный вариант для эффективного менеджмента – сочетание в одном лице формального и неформального лидера
• Власть необходима для достижения системы эффективного управления.
• Власть – это средство лидера для достижения организационныхх целей
• Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

Существуют  следующие концепции лидерства, основанные на двух

подходах:

• Теория лидерских качеств, основана на том, что лидерство имет генетическую основу, т.е. базируется на уме(интеллекте), преобладании (господстве), увереннности в себе, знани дела, энергичности
• Поведенческая теория.

Поведенческая теория представлена семью концепциями.

• Концепция трех стилей руководства – авторитарный, демократический и  пассивный [3]
• Концепция Университета штата Огайо  основана на двух факторах руководства: структуре отношений и отношений в рамках этой структуры.
• Концеция Мичиганского университета – концентрация внимания лидера на работе и на работника.
• Концепция систем управления Лайкерта: выделены две группы лидеров (ориентированных на работу и на работников)
• Управленческая сетка Блейка-Моутона, с поиском компромисса управления;
• Концепция вознаграждения и наказания
• Концепция заменителей лидерства.

    Теория  лидерских качеств включает следующие группы:

• Концепция ситуационного лидерства;
• Концепция континуума лидерского поведения Танненбаума-Шмидта, базируется на трех факторах: поведения самого лидера, последователей и ситуации.
• Теория наименее предпочтительного работника Ф.Фидлера (по бальной системе).
• Причинно-следственная концеция лидерства.
• Концепция харизматичного лидерства (два типа позитивный тип М.Ганди ;негативный Гитлер,  и т.д.
• Концеция лидера-преобразователя, основана на принципах реформаторства.

    Различают основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции.

• Руководитель может также влиять силой личного через разумную веру, вовлечение в процесс принятия управленческих решений и воздействие посредством убеждения.

    3. Совершенствование  стиля управленческой  деятельности и  его динамичность  

    Понятие стиля управленческой деятельности и его динамичность Развитие стилей управленческой деятельности в различных экономических системах Свойственные рынку риск и неопределенность ситуаций требуют от управлении государства самостоятельности и ответственности. За принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно- технических решений относительно нововведений. Управление – личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам. (Технический персонал, медицинский персонал, обслуживающий персонал, женский персонал госпиталя) Для описания персонала управления используют различные аспекты классификации в зависимости от решающих задач. Например, описание управления или его подразделение используют показатель какой-то списанный численности, т.е. по штату и штатным расписаниям; Для определения динамики рабочей силы и исчисления производительности труда, средней заработной платы и используют средне списочную численность за тот или иной период рассчитывающую как средняя арифметическая величина

    Члены организации контактируют друг с  другом, выполняя  разные функции.  Коммуникационные роли это функции  которые  выполняют члены организации в процессе передачи информации. Некоторые индивиды являются как бы «сторожами» они контролируют входные потоки сообщении, другие занимают ключевые   позиции, связывая группы.  Их называют «связными».  Основное отличие третьей группы  лиц состоит в том, что они оказывают неформальное  решающее влияние на  поведение остальных,  это – «лидеры мнении» (неформальные лидеры).  Четвертую группу космополиты – это как бы «окна в мир» организации поскольку они связывают систему с внешней средой 

    4. Стили лидерства 

    Стиль руководства/лидерства - типичная для  руководителя/лидера система приемов  деятельности, используемая в работе с членами группы.

    Сразу же нужно отметить, что в традиции социальной психологии исследуется  вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в экспериментальных исследованиях эти понятия очень трудно развести, и практически используются единые методики.

    Типология К. Левина. Классический эксперимент  проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства/лидерства:

    - авторитарный (директивный);

    - демократический (коллегиальный);

    - попустительский (разрешительный, либеральный).

    Каждый  из стилей имеет две характеристики - формальную (Ф), в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную (С), которая определяет решения, предлагаемые группе.

    Рассмотрим  характеристики каждого из стилей руководства.

    Авторитарный  стиль

      Ф: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы. С: дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.

    Демократический стиль

      Ф: инструкции в форме предложений;  товарищеский тон; похвала и  порицание с советами; распоряжения  и запреты с дискуссиями; позиция  лидера - внутри группы. С: мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.

    Попустительский стиль

      Ф: отсутствие похвалы, порицаний;  никакого сотрудничества; позиция  лидера - незаметно в стороне от группы. С: дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.

    Левин в своих работах рекомендовал именно демократический стиль как  наиболее эффективный стиль руководства. Эту позицию разделяли у нас многие специалисты по психологии управления, то есть задачей руководителя считалось "совершенствование индивидуального стиля руководства в сторону его демократизации".

    Типология Блейка-Моутон. Типология стилей управления по Левину сейчас рассматривается как несколько устаревшая. Большинство исследователей пользуется типологией Блейка-Моутон (1971), поясняемой рис. 1. 

    Рис. 1. Стили управления по Блейку-Моутон 

    Охарактеризуем  стили управления по Блейку-Моутон:

    1.1 - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

    1.9 - внимательное отношение к людям,  что создает приятную, дружественную  атмосферу в организации (атмосферу  "загородного клуба");

    9.1 - руководитель обеспечивает высокий  уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

    5.5 - баланс между необходимостью  выполнять работу и поддерживать  моральное состояние людей на  удовлетворительном уровне;

    9.9 - выполнение работы осуществляется  преданными делу людьми, понимающими  цели организации, что создает  отношения доверия и уважения.

    Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля. [4]

    Типология Херси-Бланшара. В 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять  теорию систем и системного подход, в соответствии с которыми организация  рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации. Этой теории соответствует типология Херси-Бланшара (рис. 2). 

    Рис. 2. Стили управления по Херси-Бланшару 

    Как интерпретируются оси координат  на рис. 2?

    Сильная ориентация на людей означает, что  для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

    Ориентация  на задачу означает степень структурированности  задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя на заботит конечный результат. 

    5.Характеристики  стилей руководства по Херси-Бланшару. 

    Предписание - руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему  не важно, насколько его взгляды  разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных  и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

    Убеждение - руководитель рекламирует свою позицию  и идеи, посредством убеждения  старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу. [5]

    Сотрудничество - руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

    Делегирование - руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному) , однако при необходимости готов  оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику  и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

    Как мы видим, руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства  в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

    1.Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени  оправдан авторитарный стиль  (крайний пример - военные действия).

    2.Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.

    3.Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного  коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

    Эффективный руководитель должен иметь в своем  арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях.

    Лидеры  — это люди, у кого загораются глаза от новой идеи, кто хочет «расти над собой», кому все новое интересно. Один из лозунгов, который можно прочитать в литературе по современным тенденциям в управлении бизнесом: «Лидерство в каждом, приводящее к лидерству организации».

    Оставим в стороне вопрос: можно ли обучить  лидерству. Зададим другой: есть ли место лидерству как характеристике человеческого ресурса в мире регулярного менеджмента? Несколько  наблюдений на эту тему:

    Лидерство подразумевает самостоятельность, независимость, новизну. Регулярный менеджмент — управляемость, как предсказуемость настоящего и будущего, более того, его детерминированность. Известный феномен системного сопротивления, который знаком всем консультантам в области управления изменениями: хорошо поставленные, привычные системы планирования, бюджетирования, контроллинга, зашитые в информационную систему, отлаженные бизнес-процессы становятся самым большим препятствием на пути внедрения организационного изменения. Простроенные взаимосвязанные процессы пронизывают каждую клеточку компании. Даже небольшое на вид изменение затрагивает практически всю организацию.

    Введение  регулярного менеджмента резко  снижает зависимость компании от личности менеджера — мечта большинства  российских собственников. Менеджмент может быть безличностным, лидерство — всегда личностно. Лидер не может спрятаться за процедуру, норму, правило. Лидер обязан демонстрировать инновационное поведение, его задача менять, повышать эффективность, влиять на сотрудников, побуждая их к действию. В компании регулярного менеджмента лидер на низших и средних уровнях иерархии становится злом, разрушающем стройную систему управления.

    Способность видеть дальше и влиять на поведение  других — это способность принципиально  иного типа работника. Он задумывается не просто над более эффективным выполнением работы. Он обучается навыкам, знаниям, инструментам преобразования рабочей среды. Это не знание выполнения работы, а знание преобразования. Это качественно иное знание. Оно меняет саму сущность человеческого ресурса. Обученные люди, которые становятся генераторами нового знания, попадают в ситуацию бывшей цветочницы из «Пигмалиона» Бернарда Шоу: новая культура требует нового общества. Обучение методам преобразования среды (принятию решений, анализу работ, выделению первопричины, техникам влияния и т.д.) меняет культуру человека, его восприятие организации, ему становится тесно и неинтересно в рамках жестких систем. [6]

    Еще одно противоречие, с которым мы встречаемся при попытках использовать концепцию лидерства как концепцию управления: восприятие личности лидера на вершине организации. Мечтой всех акционеров, которые решаются на значительные организационные изменения, является генеральный директор с сильной харизмой. Молва часто приписывает харизматическим личностям способность видеть дальше, понимать больше, знать то, что не знают другие. В какой-то степени это супер-герой. Он один такой — героический лидер, рядом с ним никого не поставишь. Все остальные ниже — они последователи. Одно из наиболее популярных определений лидерства сегодня: лидерство определяет наличие последователей. Роль последователей при преобразованиях необыкновенно важна. Лидера берут на прорыв, на реорганизацию, на изменения. Но организационные изменения имеют одну особенность. Они нарушают стабильность, привычное, удобное, комфортное. Как бы грамотно ни проводились изменения, компания в любом случае попадает в сумеречную зону, зону тревоги и неопределенности. И в этой ситуации наличие харизматичного лидера, в которого верят последователи, верят беспредельно, без ненужных и мучительных сомнений, значительно облегчает проведение изменений в компании, как минимум — в той ее части, где есть последователи.