Маркетинговые стратегии

Глава 1.

1.1 Понятие  и сущность маркетинговых стратегий

 

Стратегия - общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии .

Стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Она состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Стратегия - совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов .

Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Далее будут приведены основные маркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития организации .

Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности".

Представляются принципиально важными следующие характеристики стратегии:

стратегия строится в условиях и с учетом непредсказуемости развития ситуации;

стратегия должна быть связана с представлением будущего «в очень широкой перспективе»;

стратегия предполагает поэтапное развертывание деятельности, наличие отдельных промежуточных целей по каждому этапу и связывает все эти этапы и цели едиными основаниями для принятия решений;

стратегия должна учитывать не только реальное наличие ресурсов, но и потенциальные возможности их получения.

Стратегия нормирует не отдельные решения, а весь комплекс решений, принимаемых в ситуации. Она должна учитывать ресурсы и условия деятельности, но не только и не столько реальные, сколько потенциальные, которые могут быть вовлечены в деятельность при необходимости.

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.

Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал.

К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:

четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;

разработаны с учетом требований рынка;

распределены на долгосрочные и краткосрочные;

разработаны с учетом ограниченности ресурсов .

 

1.2.Виды  маркетинговой стратегии

Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный  рост. Этой альтернативы придерживается  большинство организаций, для нее  характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

 

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется  в динамично развивающихся отраслях  с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста  осуществляется путем ежегодного  значительного повышения уровня  краткосрочных и долгосрочных  целей над уровнем показателей  предыдущего года. Эта стратегия  является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

3. Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической  альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

 

4. Сочетание – стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы – внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции – внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

• проверку стратегии на соответствие целям организации;
• сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла      товара, спроса или технологии;
• формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;
• установление сроков решения задач (по этапам);
• определение потребностей в ресурсах.

 

По мнению Ф. Котлера, Фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

 

 

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает  себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит  наибольшая доля рынка определенного  продукта. Для того чтобы упрочить  доминирующее положение, лидеру  необходимо стремиться к расширению  рынка в целом, привлекая новых  потребителей, находя новые способы  потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка  лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения  атаки, вынужденного сокращения. Большинство  лидеров рынка стремятся лишить  конкурентов самой возможности  перехода в наступление.

 

2. Претендент  на лидерство (доля на рынке  около 30%). Такая компания агрессивно  атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий  претендент может использовать  следующие варианты атак:

 

• «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.
• «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.
• «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.
• «атака гориллы»- небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

 

3. Последователь (доля 20%) компания, которая стремиться  сохранить свою долю рынка  и обойти все мели. Однако даже  последователи должны придерживаться  стратегий, направленных на поддержание  и увеличения доли рынка. Последователь  может играть роли подражателя  или двойника

 

4. Окопавшийся в рыночной ниши – (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которого нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам - специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.

 

 

 

 

 

Глава 2. Факторы влияющие на разработку маркетинговых стратегий фирмы ООО «Вимм Билль Данн»

 

2.1. Общая  характеристика фирмы

ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», которое на сегодняшний день является крупнейшим производителем соков и молочной продукции в России, образовано в 2001 г. на базе объединенной группы компаний WBD. Цель создания ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» заключалась в консолидации нескольких производственных и торговых компаний, акции которых находились в собственности группы лиц и были переданы в собственность ВБД путем внесения их в уставный капитал при создании ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» в 2001 г.

Группа компаний ВБД начала свою деятельность в 1992 г., когда первое предприятие арендовало производственную линию на Лианозовском молочном комбинате и осуществило первую закупку соковых концентратов и упаковочных материалов, – 25 ноября 1992 г. группа ВБД выпустила первую упаковку сока под маркой "Вимм-Билль-Данн".

На сегодняшний день в компанию входит 21 производственное предприятие в России и СНГ, а также торговые филиалы в 26 крупнейших городах. На Украине ей принадлежат ОАО «Киевский городской молочный завод № 3», «Харьковский молочный комбинат» и «Бурынский завод сухого молока» (Сумская обл.). Компания также продает свои продукты в Канаде, Германии, Израиле, Нидерландах, Великобритании и США как через собственную дистрибьюторскую сеть, так и через независимых дистрибьюторов.

Холдинг постоянно наращивает производственные мощности, приобретая новые предприятия. Так, в 2002 г. ОАО "ВБД ПП" были приобретены следующие предприятия: ЗАО " Гулькевичский маслозавод" (Краснодарский край), ООО "Молоко Вейделевки" (Белгородская обл.), ОАО "Новокуйбышевскмолоко" (Самарская обл.), ОАО "Харьковский молочный комбинат" (Украина), ОАО "Санкт-Петербургская молочная компания "Роска" (Санкт-Петербург), ЗАО "Депсона" (Тульская обл.), Томилинский складской комплекс (Московская обл.), ОАО "Бурынский завод сухого молока" (Сумская обл., Украина). Кроме этого, в ближайшее время ожидается ввод в эксплуатацию завода по производству минеральной воды в г. Окуловка (Новгородская обл.). В 2003 г. компания приобрела 100% пакет акций ЗАО «Сибирский сыр» (г. Новосибирск), 85% пакет акций ОАО «Туймазинский молокозавод» (г. Туймазы, Башкирия).

На сегодняшний день доля компании на российском рынке молочных продуктов  составила 36%, соковых - 37%. Компания сохранила свои позиции как в молочном, так и в соковом сегментах рынка по сравнению с аналогичным периодом 2001 г.

 

Акционерный капитал и рынок акций

Уставный капитал компании составляет 880000000 руб. и разделен на 44000000 обыкновенных акций номиналом 20 руб.

 

Эмиссионная история

Дата Кол-во обыкн. акций, шт. Номинал, руб. Способ размещения

15.06.2001 35000000 20 Обмен при реорганизации

30.10.2001 9000000 20 Закрытая подписка

 

Крупнейшие акционеры

Акционер Почтовый адрес и местонахождение Доля в УК (%)

"Дойче Банк" Общество с ограниченной ответственностью (ном. держатель) 129090 г. Москва, ул. Щепкина, д.4 27.6604

Гаврил Абрамович Юшваев  18.8021

Михаил Владимирович Дубинин  12.1623

Сергей Аркадьевич Пластинин  12.1623

Александр Тимохин  6.9483

Александр Сергеевич Орлов  6.8733

Давид Якобашвили  6.4053

 

Дочерние общества

Наименование Адрес Доля в УК, %

ЗАО "Сибирский сыр" г. Новосибирск 100

ЗАО "Производственно-аналитическая группа "Родник" 103009, г. Москва, Брюсов пер., д. 8/10, стр. 2, этаж 2, комн. 13"А" 100

ОАО "Санкт-Петербургская молочная компания - Роска" 194292, г. Санкт-Петербург, промзона Парнас, 6-й Верхний пер., д. 1 100

ЗАО "Депсона" Тульская обл., г. Тула 95

ОАО "Туймазинский молокозавод" Республика Башкортостан, г. Туймазы 85

ОАО "Лианозовский молочный комбинат" 127591, г. Москва, Дмитровское шоссе, д. 108 82.66

ООО "Аннинское молоко" 396250, Воронежская обл., р.п. Анна, ул. Севастопольская, д. 4 78.56

ОАО "Бурынский завод сухого молока" Республика Украина, Сумская обл. 76

ОАО "Харьковский молочный комбинат" 60172, Республика Украина, г. Харьков, ул. Роганьская, д. 149 75.075

ЗАО "Гулькевичский маслозавод" 352150, Краснодарский край, г. Гулькевичи, ул. Короткова, д. 155 52.24

ОАО "Завод детских молочных продуктов" 127591, г. Москва, Дмитровское шоссе, д. 108"А" 25.1

ОАО "Царицынский молочный комбинат" 115201, г. Москва, 1-й Варшавский проезд, д. 6/10 5.44

 

ОАО "ВБД ПП"  образовано в результате преобразования ООО "ВБД ПП" на основании решения о реорганизации, принятого общим собранием участников ООО "ВБД ПП". Реорганизация производилась путем обмена долей участников ООО "ВБД ПП" на акции ОАО "ВБД ПП". ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" не исключает выпуска еврооблигаций до конца 2003 г. в случае, если конъюнктура окажется благоприятной. Как говорится в сообщении компании, ВБД назначил банк USB Warburg финансовым советником по изучению возможностей выхода на международный финансовый рынок. В феврале 2002 г. компания «ВБД» стала пятым российским эмитентом, чьи акции обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже. 10,62 млн акций в виде ADR были проданы по цене $19,5 за штуку; ADR стали быстро расти в цене и в апреле достигли максимальной стоимости — $24,95 за штуку.

Компания в первом квартале 2003 г. планирует начать размещение облигаций на сумму 1,5 млрд руб. Предстоит разместить по открытой подписке 1,5 млн облигаций номинальной стоимостью 1 тыс. руб. каждая.

 

Динамика котировок акций ОАО "ВБД ПП" в РТС

 

 

 

 

 

Производственная деятельность компании

ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" владеет мощным и диверсифицированным портфелем торговых марок, охватывающим более 1100 типов молочных продуктов и более 170 типов соков, нектаров и прохладительных напитков.

К известным брендам компании относятся:

• Соки, сокосодержащие и прохладительные напитки: J7, Rio Grande, Морсы «Чудо ягода», 100% Gold, DJ, Dr. Fresh, Любимый сад;

• молоко, молочные и кисломолочные продукты: «Домик в деревне», «Милая Мила», «Чудо», «Bio-Max», «Десертино», «Веселый Молочник», «Нижегородское», «Фругурт», «Мажитэль», консервированные овощи и творожные изделия «Из бабушкиного погребка».

 

За  9 мес. 2002 г. компания реализовала 1029,8 тыс. т продукции — на 19,4% больше, чем за аналогичный период 2001 г. (862,5 тыс. т), в том числе объем продаж соков составил 329,1 тыс. т, что на 38,9% больше, чем за тот же период 2001 г., а объем продаж молочных продуктов вырос на 12% по сравнению аналогичным периодом 2001 г. и составил 700,7 тыс. т. Необходимо отметить, что за данный  период производство и реализация продукции ОАО "ВБД ПП" увеличивались чуть более быстрыми темпами, чем в целом по отрасли. При повышении объемов реализации соковой продукции ОАО "ВБД ПП" на 39% рост в целом по рынку составил около 25-27%, а в молочном сегменте при увеличении объемов реализации холдинга на 12% рост в среднем по отрасли составил 8-12%.

 

 

 

 

 

За 9 мес. 2002 г. объем продаж компании составил 592,4 млн долл., что почти на 20% выше прошлогодних результатов. Молоко приносит сейчас компании 60% доходов, соки – 38%, еще 2% доходов дает недавно освоенное производство минеральной воды. Наиболее доходным регионом по-прежнему остается Москва. По данным маркетингового агентства AC Nielsen, в первом полугодии 2002 г. ВБД контролировал 62,5% продаж молочных продуктов в московских магазинах. В Москве 2000 магазинов работают напрямую с ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания", предлагая потребителям широкий спектр продуктов компании. 

Во 2-й половине 2002 г. компания объявила о  сокращении количества дистрибьюторов своей молочной продукции в Москве и области в два раза - до 8 компаний, это было вызвано тем фактом, что в течение последнего года доля московского молочного рынка, контролируемая ВБД, росла незначительными темпами по причине жесткой внутренней конкуренцией между дилерами и снижением качества обслуживания розницы.  Отбор велся на основе многих параметров - например, от компаний требовалось соблюдать рекомендованные цены, содержать большой автомобильный парк, оборудованные холодильниками складские помещения площадью не менее 1100 кв. м.

Несмотря на положительную динамику, темпы роста, однако, стали падать и оказались ниже прогнозов. Выручка оказалась меньше ожидаемой, т.к. усиление конкуренции привело к падению цен, особенно в сегменте соков, однако компании все же удалось лимитировать негативные эффекты с помощью уменьшения себестоимости производства, в частности, вызванное снижением цен на сырое молоко.

Коммерческие расходы ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" увеличились за 9 мес. 2002 г. на 84% по сравнению с аналогичным периодом 2001г. и составили 74,6 млн долл., рост коммерческих расходов в основном связан с повышением транспортных и складских расходов, затрат на рекламу и маркетинг, а также персонал. Так, расходы на рекламу и маркетинг на фоне возросшей конкуренции  увеличились с 13 млн долл. в 2001 г. до 23 млн в 2002 г. (рост в основном связан с повышением цен телевизионной рекламы). Управленческие расходы, включая затраты на персонал и профессиональные услуги, повысились по сравнению с тем же периодом 2001 г. на 17,4%, составив 45,1 млн долл. Увеличение этой статьи расходов связано с расширением дистрибьюторской сети и региональной экспансией, сопровождаемой ростом тарифов на транспортные перевозки, увеличением арендуемых складских помещений. Процент валовой прибыли по компании в целом вырос за 9 мес. 2002 г. на 3,2%, в первую очередь благодаря снижению цен на сырое молоко.

Капиталовложения компании за 9 мес. 2002 г. выросли на 72% по сравнению с тем же периодом 2001 г., составив 100,1 млн долл., средства были направлены в том числе и на приобретение новых предприятий.

Приобретение новых заводов однозначно положительно скажется на объемах производства холдинга, расширении конкурентных преимуществ, укреплении позиций компании на молочном и соковом рынке и в конечном итоге – лидерству компании на этих направлениях. Так, на приобретенном в 2002 г. Харьковском молочном комбинате запущено производство традиционных молочных продуктов под маркой «Славяночка» (кефир, ряженка, сметана, масло), питьевых йогуртов «Фругурт» и обогащенного кефира «Доктор Бифи», на очереди запуск производства продуктов под марками «Домик в деревне» и «Биомакс». Кроме того, «Вимм-Билль-Данн» приступил к модернизации технологического оснащения предприятия в соответствии с подготовленным планом перспективного развития комбината определен объем инвестиций, необходимых для модернизации и покупки нового оборудования. Проектная мощность  комбината по переработке молока — 500 т в сутки (в настоящее время перерабатывается 200 т молока).

Особенностью расширения производственных мощностей холдинга является то, что компания создавала мощности по выпуску соков самостоятельно (исключением стало ЗАО «Депсона» (г. Тула)), а молочные комбинаты и заводы компания приобретала путем покупки контрольного пакета акций. Однако сейчас ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" меняет свою стратегию продвижения на региональные рынки, теперь выгоднее самостоятельно строить новые заводы. Это связано с тем, что в последнее время в связи с консолидацией предприятий молочного и сокового сегментов рынка и появлением новых крупных игроков возросла цена, запрашиваемая за уже существующие заводы. При строительстве новых заводов инвестор не получает такого преимущества, как увеличение доли рынка, как при приобретении уже работающих мощностей. В то же самое время компания имеет возможность построить новый завод, используя новейшие технологические достижения, и не будет вынуждена вкладывать в модернизацию, как при приобретении предприятий. Таким образом, в настоящее время стратегическая цель компании в отношении регионов состоит не в покупке заводов, а в развитии уже купленных производств, их реконструкции и модернизации, вводе новых линий. Так, если на данный момент йогуртно-десертная группа продукции производится только на московских заводах компании, то в ближайшее время производство этих видов продукции будет налажено и в регионах.

Так, компания планирует построить завод в Екатеринбурге по выпуску  молочной продукции (200 т в день) и соков. Ориентировочно стоимость строительства составит 30-40 млн долл. Намерение ВБД создать новое предприятие связано с отсутствием в регионе производственных мощностей по выпуску молочной продукции, отвечающих требованиям компании. В Новосибирске такое предприятие нашлось - ВБД купил за 2,6 млн долл. 100% пакет акций ЗАО "Сибирский сыр". ЗАО расположено в непосредственной близости от уже принадлежавшего ВБД ОАО "Сибирское молоко" и должно обеспечить его современной складской базой. Данная покупка позволит компании экономить на аренде складских и офисных помещений и является более выгодной, чем строительство нового комплекса. Это приобретение значительно усилит систему логистики ОАО "Сибирское молоко", создавая новые возможности дистрибуции.

Приобретение  ОАО "Туймазинский молокозавод" позволит ВБД использовать развитую сырьевую базу данного региона и таким образом снизить затраты на сырье. Покупка ОАО "Бурынский завод сухого молока" (Сумская обл., Украина) обеспечит компанию собственными мощностями по производству сухого молока на украинском рынке, в настоящее время это предприятие способно ежедневно принимать 300 т сырого молока и выпускать 18 т масла и 9 т цельномолочных продуктов в сутки.

Все возрастающая конкуренция со стороны крупных сокопроизводителей («Лебедянский» - доля на рынке соков составляет около 19%, «Мултон», доля - 29%) теснит «Вимм-Билль-Данн» на среднеценовом сегменте, поэтому в дальнейшем компания планирует наращивать продажи именно недорогих соков. Доля соков J7 в общем объеме продаж компании занимает 45—47%, «Любимый сад» также находится на этом уровне и планируется увеличить его долю на 5-7%. Достаточно конкурентов у компании и на молочном рынке, несмотря на то что как минимум в трех его сегментах компания является лидером: по потреблению стерилизованного молока у «Вимм-Билль-Данн» более 50% рынка страны, по кефиру он также один из лидеров, почти две трети рынка ВБД занимает по вязким йогуртам (на рынке йогуртов конкуренцию компании составляют Danon, Ehrmann и Campina). На рынке молока конкурентом является санкт-петербурский «Петмол», Пискаревский молкомбинат, а также серьезную конкуренцию составляют местные производители.

 

Перспективы развития компании

ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" планирует вложить в 2003 г. в развитие собственного бизнеса не менее 100 млн долл., т.е. объем капиталовложений будет не ниже, чем в 2002 г, однако на сегодняшний день приобретение предприятий не является стратегической задачей компании и основные средства в 2003 г. будут направлены на развитие уже купленных заводов и реконструкцию действующих предприятий, за исключением создания нового производственного комплекса в Екатеринбурге. Значительная часть средств также будет направлена на реконструкцию собственного предприятия ВБД под Самарой, два новых завода по производству сыра – в Краснодарском крае и на Алтае – планируется запустить в начале лета 2003 г. Новое направление деятельности ВБД – производство минеральной питьевой воды – будет расширяться.

 

Анализ финансового состояния компании

 

Основные финансовые показатели  и коэффициенты компании

Основные финансовые показатели компании 2001 г. 9 мес. 2002 г.

Валюта баланса, тыс. руб. 723135 6018361

Собственный капитал, тыс. руб. 698170 6013400

Чистая прибыль, тыс. руб. 915 176608

Дебиторская задолженность, тыс. руб. 4075 150990

Кредиторская задолженность, тыс. руб. 15636 4046

Коэффициенты платежеспособности финансовой устойчивости  

Коэффициент абсолютной ликвидности 0,02 -

Коэффициент текущей ликвидности 0,20 -

Коэффициент автономии 0,97 0,999

Показатели рентабельности и деловой активности  

Рентабельность продаж, ROS, % 84,21 -75,24

Рентабельность активов (экономическая рентабельность), ROA, % 0,13 2,93

Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз за год 0,54 0,19

Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз за год 0,14 7,17

 

По итогам девяти месяцев 2002 г. значения всех финансовых показателей и коэффициентов компании улучшились. Коэффициенты платежеспособности резко выросли за счет значительного превышения оборотных активов (в частности денежных средств и краткосрочных финансовых вложений) над суммой краткосрочных заемных средств, кредиторской задолженности и резервов предстоящих расходов и платежей компании.  Значение коэффициента автономии свидетельствует о высокой финансовой устойчивости. Отрицательное значение рентабельности продаж связано с убытком от реализации. 

В целом компания финансово устойчива и платежеспособна.

 

 

Аналитический отдел РИА "РосБизнесКонсалтинг"

При подготовке обзора были использованы материалы компании

 

2.2