Механизмы формирования осуп

 

2. МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ  ОСУП
1. Принципы и подходы к формированию ОСУП

Структурное взаимодействие в организациях является объектом пристального внимания многих исследователей бизнес-процессов  и руководителей компаний. Для  наиболее эффективного решения поставленных задач, руководству организации  необходимо чёткое понимание структуры  производственного процесса, задействованных  подразделений и их функциональных элементов. Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействие между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса. Само собой, такая сложная динамическая система, которую представляет собой современная организация, не должна рассматриваться только со стороны его формальной структуры. Наряду со структурным подходом, который описывает организацию, по большей части, в статике, применяется поведенческий подход, направленный на выявление динамики во внутренней среде организации. Поведенческий подход исследует, главным образом, систему взаимоотношений между сотрудниками организации, их мотивацию, компетентность и пр. Структура организации в широком смысле представляет собой способы распределения ответственности и полномочий. Нужно подчеркнуть, что организационная структура, не смотря на относительную статичность, не является неизменной. Правильнее будет сказать, что она формирует порядок взаимодействия элементов организации и, в свою очередь, сама изменяется в ходе их взаимодействия. На выбор разновидности организационной структуры могут влиять такие условия, как, например:

• размер компании (крупная, средняя, малая);
• характер выпускаемой продукции (продукция добывающей или обрабатывающей отрасли;
• производственный профиль компании (выпуск отдельного вида либо широкой номенклатуры товар);
• масштаб деятельности компании (местный, национальный или международный рынок) и др.

Структурный подход нацелен на выполнение трёх основных функций: во-первых, структура  организации необходима для наиболее эффективного достижения поставленных руководством целей и решения  производственных задач; во-вторых, организационные структуры управления обеспечивают согласованное поведение работников, они необходимы, чтобы свести к минимуму индивидуальное поведение в компании; в-третьих, при помощи структур осуществляются властные функции, поскольку структура предопределяет главенствующие позиции. Вместе с тем, организационная структура должна соответствовать социокультурной среде компании, оказывающей существенное влияние на вопросы централизации и децентрализации управленческих полномочий, разделения ответственности, степени самостоятельности подразделений и масштабов контроля со стороны руководителей. Всё это означает, что простое копирование организационной структуры вряд ли способно обеспечить ожидаемый результат.

Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

• структуризация целей системы  управления персоналом;

• определение состава функций  управления, позволяющих реализовать  цели системы;

• формирование состава подсистем  оргструктуры;

• установление связей между подсистемами оргструктуры;

• определение прав и ответственности  подсистем;

• расчет трудоемкости функций и  численности подсистем;

• построение конфигурации оргструктуры.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Состав подсистем системы управления персоналом, сформированный на основе системы целей и функционального  разделения труда. Названия подсистем сформулированы в большинстве своем ориентировочно, характеризуя главную целевую задачу, которую решают то ли иное подразделение, ряд подразделений или должностное лицо. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.

Организационная структура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение можно рассматривать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.

В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации  и механизма их достижения. При  этом особое значение имеет изучение влияния внешней среды  по следующим направлениям:

-       выявление и описание элементов внешней среды;

-      выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды;

-      определение степени разнообразия элементов внешней среды;

-      проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом особенностей той среды, в которой данный элемент будет функционировать;

-      формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется  в необходимости:

-      не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой;

-      выявлять применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

-      организационно оформлять все связи по горизонтали управления;

-      обеспечивать органическое сочетание горизонтали и вертикали управления с целью нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления.

Оргтруктуру коммерческой фирмы, банка, больницы, вуза, правительственного учреждения и т.п. следует рассматривать с учетом разных критериев. Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

1.  Реальные взаимосвязи между конкретными людьми.

2.  Политика руководства и методы управления.

3.  Полномочия и функции работников.

Структурный подход к организации  предусматривает описание:

-   формальных и неформальных организаций;

-   вопросов разделения труда;

-   вопросов контроля;

-   вопросов департаметализации.

Формальная организация – это  вид организации, в которой предварительно спланирована и закреплена документально   структура полномочий и функций.

Структура формальной организации  устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации, она определяет набор  функций, позволяющих достигать  цели организации.

Формальная организация характеризуется  определенной степенью стандартизации трудовых функций – дано их исчерпывающее  описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации  (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника и меньше альтернатив.

Степень формализации в разных организациях различна. Однако многие виды взаимодействий не вписываются в схему, поэтому  существуют неформальные организации.

Неформальная организация –  вид организаций, в которых взаимоотношения  не носят заранее спроектированного  и закреплённого характера.

Формируется такая организация  на основе общих интересов группы работников, вопросов личной безопасности и т.д. Отсюда вытекает, что структурный  подход к организации описывает, прежде всего, вертикальное разделение труда в управлении организацией.

Руководитель верхнего уровня управляет  деятельностью руководителей среднего и низшего уровня, т.е. имеет большую  власть. Вертикальное разделение труда  связано с иерархией управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям.

Горизонтальное разделение труда  отражает степень разделения его  между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний, тем она сложнее. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций.

Руководитель высшего уровня имеет  прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (например, по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу). Руководители среднего уровня имеют  прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, последние  – над определенным числом исполнителей

Рассматривая вопросы разделения труда, необходимо различать масштаб  и глубину работ. Масштаб работ  – это количество, определяющее, ее объем. Глубина работ определяется объемом  (количеством) контролируемых показателей, она определяется уровнями управления. Например, маркетолог всегда имеет большую глубину работ, чем бухгалтер.

В теории и практике управления в  течение десятилетий сформировался  принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы  таким образом, чтобы работник отчитывался  только перед одним руководителем. Число работников, подчиняющихся  одному руководителю, должно определяться и быть ограниченным. Увеличение числа  подчиненных ведет к росту  количества взаимосвязей, находящихся  под контролем руководителя. Существует формула для определения количества потенциальных контактов (взаимосвязей) с руководителем, с различным  числом подчиненных.          

       С = n*2 ⁿ / 2 + n-1,                                                 (2.1)

где: n – количество подчиненных.

Согласно приведённой формуле,        

 при n  = 2              С =  6,        

 при n = 5               С =  100,       

  при n = 10             С =  5210.

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории организаций  указывается, что надо учитывать  такие факторы, как требуемый  контакт, уровень образованности подчиненных, способность людей к общению. Считается, что руководитель эффективно должен (может) управлять не более  чем пятью подчиненными; при однородности решаемых проблем это число возрастает со снижением уровня руководства.

Структурный подход к организации  требует рассмотрения модели охвата контролем. Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю, порождает структуру управления в виде высокой пирамиды с узким  основанием. В литературе много описаний моделей охвата контролем, одно из наиболее глубоких – описание оргструктуры управления авиа- космической компанией "Локхид” (США). Для этого было выделено семь переменных:

1 – сходство функций,

2 – географическая близость  подчиненных,

3 –  сложность функций,

4 – контроль, требуемый подчиненными,

5 – координация деятельности  подчиненных,

6 – планирование времени,

7 – помощь руководителя.

Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать свою модель управляемости  с учетом квалификации персонала, т.е. прорабатывать варианты широких  и узких норм управляемости.

В интересах повышения эффективности  управления организация разделяется  на структурные блоки – отделы, службы, департаменты. Такой подход называется департаментализационным. В настоящее время теория организаций сформировала пять видов подобных подходов:

1.    Функциональный состав организации – наиболее часто применяющаяся схема организации. Многие организации группируют работников в соответствие  с функциями, выполняемыми в рамках фирмы – производство, маркетинг, финансы, бухучет, сбыт, управление персоналом. Недостаток такой схемы – узкая область интересов, ибо бухгалтера волнуют только бухгалтерские проблемы, а не проблемы всей организации. Этот вид разделения называется функциональной департаментализацией.

2.    Другой часто встречающийся подход – создание группы на территориях, где за деятельность отвечает конкретный руководитель. Для больших организаций подобная департаментализация очень важна.

3.    С увеличением масштаба организации становится целесообразным создание производственных подразделений. Деятельность и персонал в них группируются по видам продукции и технологиям – это производственная департаментализация.

4.    Следующий вид называется проектной департаментализацией, когда персонал сосредоточен в подразделениях временно, под текущий проект. За все виды деятельности отвечает руководитель проекта, и после завершения работы персонал переводится на другие проекты. Здесь есть противоречие в виде двойной подчиненности. Например, введенный на проект бухгалтер, кроме того, еще  подчиняется и главному бухгалтеру.

У каждого из названных видов  есть достоинства и недостатки. Поэтому  часто в организациях вводится смешанные  структуры. Универсальной структуры  нет.

 

 

 

2.2. Структурное месторасположение  кадровой службы на разных  стадиях деятельности предприятия

Организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и  иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации  по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального  потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией:

В зарубежной практике выделяются несколько таких  вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени  развития и особенностей организации.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена  руководителю по администрированию (рис. 2.1.). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

 

 

 

Рис. 2.1. Первый вариант местоположения кадровой службы

               в системе управления организацией.

 

Вариант 2:служба управления персоналом в качеств штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис. 2.2.)

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

 

 

 

 

Рис. 2.2. Второй вариант местоположения кадровой

                службы в системе управления  организацией

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему  руководству (рис. 2.3.). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

 

Рис. 2.3. Третий вариант местоположения кадровой

                  службы в системе управления  организацией

 

 

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис. 2.4.). Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

 

 

 

Рис. 2.4. Четвертый  вариант местоположения кадровой службы

                   в системе управления организацией        

2.3 Нормативная база определения объема работ и установления правового статуса кадровой службы

Задачи, функции, кадровой службы устанавливается  целым рядом внутренних организационных  документов, разрабатываемых для  этих целей: положением, регламентом, инструкцией, правилами внутреннего трудового  распорядка, структурой и штатной  численностью, штатным расписанием, приказами о распределении обязанностей. 

рис. 2.5. « Перечень кадровых документов»

Отдел кадров в своей деятельности руководствуется  действующими законодательными актами Российской Федерации о труде, нормативными и нормативно-методическими актами Правительства РФ, Основными положениями  Государственной системы документационного  обеспечения управления (ГСДОУ), государственными стандартами, инструкцией о порядке ведения  трудовых книжек, уставом и иными  организационными документами организации, приказами и указаниями ее руководителя, инструкцией по документированию кадровой деятельности, правилами внутреннего  трудового распорядка и настоящим  положением.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия  для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Состоит  в организации разработки и применения методических документов, а также  ведении нормативного хозяйства  в системе управления персоналом.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы  для внутреннего пользования. Так, важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего  трудового распорядка, которые регулируют трудовой распорядок в организации. В соответствии со ст. 15 кодекс законов о труде (КЗоТ) трудящийся обязан  выполнять возложенную на него работу с подчинением внутреннему трудовому распорядку. Правила принимаются в следующем порядке. Администрация разрабатывает проект правил и выносит их на обсуждение общего собрания (конференции), которое и утверждает их согласно ст. 130 КЗоТ РФ.

Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый  при непосредственном участии подразделений  службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда  и зарплаты, юридического отдела). Коллективный договор — это соглашение, заключаемое  трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.

В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам:

• форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;

• механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных договором;

• занятость, переобучение, условия высвобождения  работников;

• определение  рабочего времени и времени отдыха;

• улучшение  условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи (подростков);

• добровольное и обязательное медицинское и  социальное страхование;

• соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;

• экономическая  безопасность и охрана здоровья работников на производстве;

• льготы для работников, совмещающих работу с обучением;

• контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений  и дополнений, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение  нормальных условий функционирования представителей работников;

• отказ  от забастовок по условиям, включенным в договор, при своевременном  и полном их выполнении.

Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодателя. Если условия договора ухудшают по сравнению с законодательством  положение работников, то они недействительны.

К документам организационно-методического и  методического характера относятся  те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят: положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации  работников; рекомендации по организации  подбора и отбора персонала; положение  по урегулированию взаимоотношений  в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Разработку  этих документов осуществляют работники  соответствующих звеньев системы  управления персоналом.

Положение о  подразделении — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) — его  задачи, функции, права, ответственность. Типовая структура положения включает следующие разделы:

1) общие положения  (кому подчиняется данное подразделение,  степень его самостоятельности,  какими нормативно-правовыми документами  оно руководствуется в своей деятельности и т.п.);

2) задачи  подразделения;

3)оргструктура подразделения (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности и взаимосвязей отдельных звеньев и работников подразделения);

4) функции  подразделения;

5) взаимоотношения  подразделения с другими звеньями  организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой  данным подразделением, от кого  и кому, сроки и периодичность;

6) права подразделения  (в пределах возложенных на него функций);

7) ответственность  подразделения (в рамках приданных  ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения  о подразделениях содержатся в специальной  литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к каждому  конкретному предприятию и подразделению.

Совокупность  должностей служащих находит отражение  в штатном расписании - это основной документ, который применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с учредительным документом (уставом или положением). Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Этот документ дает руководству право на укомплектование организации и ее структурных подразделений работниками. На основе штатного расписания кадровая служба ведет подбор сотрудников на вакантные должности, формирует резерв на выдвижение, организует повышение квалификации кадров.

Структура и штатная численность  предприятия закрепляются в документе, в котором содержится перечень структурных  подразделений в порядке их важности для жизнедеятельности предприятия. Данный документ не имеет унифицированной  формы и утверждается приказом (распоряжением) руководителя предприятия или уполномоченным им в письменной форме лицом. Внутри структурных подразделений приводится список должностей в порядке субординации с указанием в отдельной графе  количества штатных единиц по каждой должности. Этот документ служит основанием для составления штатного расписания. 
Структурное подразделение предприятия выделяется для решения определенных задач, выполнения каких-либо функций и несет ответственность за выполнение возложенных на него задач. 
Различают следующие виды структурных подразделений: 
-управление; 
-служба; 
-отдел; 
-цех; 
-отделение; 
-бюро; 
-лаборатория; 
-сектор; 
-участок. 
           Необходимость создания того или иного подразделения определяется различными факторами, прежде всего списочной численностью работников. Обоснование создания подразделения, как правило, увязывается с нормативами численности работников. Данные нормативы устанавливают численность работников того или иного подразделения, должностные обязанности, характер распределения работы между исполнителями. 
Так, на предприятиях со среднесписочной численностью работников свыше 700 человек создаются бюро охраны труда при штатной численности работников 3 - 5 единиц (включая начальника) или отдел - при штатной численности работников от 6 единиц. В то же время на ряде предприятий создание отделов охраны труда допускается при нормированной численности работников не менее 4 штатных единиц. 
          На частных предприятиях наиболее распространенной структурной единицей является отдел. Нормативы штатной численности предприятие определяет самостоятельно. Важно учитывать, что дробление структуры и штатной численности предприятия на мелкие подразделения, руководители которых не имеют права на принятие управленческих решений, приводит к "размыванию" ответственности руководителей всех уровней за принятые ими решения. 
          При определении численности и должностного состава того или иного структурного подразделения предприятия необходимо руководствоваться принятыми в организации штатными нормативами и перечнями, а также иными документами, определяющими данные показатели.

Основные  задачи правового обеспечения системы  управления персоналом — это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.